„Linde war schon lange kein wirklich deutsches Unternehmen mehr“

Zum operativen Start des neu neuen Linde-Konzerns hat Verwaltungsratschef Wolfgang Reitzle die Megafusion mit Praxair zum weltgrößten Gasekonzern gegen Kritik aus Deutschland verteidigt. „Linde war schon lange kein wirklich deutsches Unternehmen mehr“, sagte Reitzle dem Handelsblatt.

„Vor dem Zusammenschluss machte Linde acht Prozent seiner Umsätze in Deutschland, elf Prozent der Anteilseigner kamen aus Deutschland und zwölf Prozent der Mitarbeiter.“ Linde sei weiterhin ein „europäischer, ein internationaler Konzern mit deutschen und amerikanischen Wurzeln.“

Hierzulande hatte es Kritik gegeben, weil die neue Linde plc ihren Sitz in Irland hat und das Unternehmen operativ von Steve Angel, dem Chef des Fusionspartners Praxair, aus den USA geführt wird. Angel betonte, dass er nicht nur auf die Kosten schauen werde. „Es wird auch in der neuen Firma fortdauerndes Kostenmanagement geben, aber wir fokussieren uns vor allem auf Wachstum.“

So könne der neue Konzern nun den Anlagenbau von Linde jetzt „über die gesamte Gruppe ausrollen“. Der Anlagenbau soll laut Angel langfristig Teil der Gruppe bleiben. Zwischenzeitlich war über eine Abspaltung spekuliert worden. Auch das Gesundheitsgasegeschäft von Lincare will Angel behalten.

Angel betonte, dass der neue Konzern die versprochenen Synergien von 1,1 Milliarden Euro erreichen werde, obwohl sich die Fusionspartner aus Kartellgründen von mehr Geschäften trennen mussten als geplant. „Die werden wir erreichen. Wir haben das zwischendurch immer wieder durchgerechnet.“

In der Diskussion um eine europäische Industriestrategie und das Wettbewerbsrecht kritisierte Reitzle das Verbot der Fusion der Zugsparten von Siemens und Alstom. „Ich glaube, es war ein Fehler, den Zusammenschluss zu verbieten.“

Weltweit brauche man eine kritische Größe, gleichzeitig werde das Kartellrecht immer strenger gehandhabt. Man müsse die Kriterien überdenken und gegebenenfalls anpassen. „Sonst haben unsere europäischen Unternehmen eine unterkritische Größe im Vergleich zu chinesischen Staatsunternehmen und Europa verliert global an Position.“

Reitzle und Angel betonten, dass sie in der dreijährigen Integrationsphase an Bord bleiben wollen. Angel sagte, er könne sich auch eine längere Amtszeit vorstellen. „Ich habe keine anderen Pläne, ich würde das gern auch länger machen.“ Reitzle, der noch eine ganze Reihe von Mandaten hat, ergänzte: „Ich arbeite einfach gern. Wenn man aufhört zu arbeiten, wird man alt.“

Lesen Sie hier das komplette Interview mit Wolfgang Reitzle und Steve Angel:

Vom Temperament her ergänzen sich Wolfgang Reitzle und Steve Angel gut. Der Deutsche, der das ‧Board des neuen Linde-Konzerns führt, kann sich eindringlich gestikulierend echauffieren oder von den Chancen des Konzerns schwärmen. Sein amerikanischer CEO, bisher Chef des Fusionspartners Praxair, ist da zurückhaltender. Zusammen aber sind sie beim einzigen gemeinsamen Interview in der Linde-Zentrale im Herzen der Münchener Innenstadt, die nun etwas an Bedeutung verlieren wird, überzeugt: Ihr neuer Konzern ist jetzt besser gerüstet für die schwierigeren Zeiten, die auf die Weltkonjunktur zukommen könnten.

Herr Reitzle, Herr Angel, die transatlantischen Beziehungen sind auf einem Tiefpunkt. Ist das ein schlechtes Omen für Ihre deutsch-amerikanische Fusion?
Reitzle: Wieso denn? Keineswegs. Unsere beiden Firmen sind sich sehr ähnlich. Sie haben nicht nur gemeinsame Wurzeln, sondern sind beide auch sehr leistungsorientiert.
Angel: Die politischen Strömungen haben uns nicht direkt betroffen. Die Beziehungen zwischen unseren Unternehmen waren immer gut. Und je intensiver unsere Mitarbeiter zusammenarbeiten und sich besser kennen lernen, desto positiver wird die Stimmung.

Hat sich US-Präsident Trump nicht eingeschaltet? Immerhin verlässt auch Praxair das Land.
Angel: Allenfalls indirekt, als er Mitglieder der US-Wettbewerbsbehörde FTC ausgetauscht hat, waren wir betroffen. Und am Schluss hat der Government Shutdown in den USA noch einmal für Verzögerungen gesorgt.

Macht Ihnen der zunehmende Protektionismus so gar keine Sorgen?
Reitzle: Wir sind durch unser Geschäftsmodell in einer sehr guten Situation. Wir exportieren ja nicht. Wir verkaufen dort, wo wir produzieren. Dadurch sind wir auch gegen Währungsschwankungen geschützt. Aber natürlich würde es uns treffen, sollten unsere Kunden die Auswirkungen von Handelskriegen zu spüren bekommen. Protektionismus hat sich doch auf lange Sicht nie ausgezahlt.

In Deutschland werfen Ihnen einige vor, eines der traditionsreichsten deutschen Unternehmen zu Grabe getragen zu haben. Der Sitz der neuen Linde ist in Irland, der Vorstandschef führt aus den USA heraus.
Reitzle: Das war von Anfang an keine ganz richtige Wahrnehmung. Vor dem Zusammenschluss machte Linde acht Prozent seiner Umsätze in Deutschland, elf Prozent der Anteilseigner kamen aus Deutschland und zwölf Prozent der Mitarbeiter. Linde war schon lange kein wirklich deutsches Unternehmen mehr.

Und künftig ist nicht mal mehr das Headquarter in Deutschland.
Reitzle: Das ist ein eher nationales Denken. Was ändert sich wirklich? Unsere Zentralfunktionen sind sowohl in Danbury wie auch in München angesiedelt. Linde ist weiterhin ein europäischer, ein internationaler Konzern mit deutschen und amerikanischen Wurzeln. Auch unser Führungsteam war seit jeher international.

Und was ist künftig noch deutsch an Linde – außer dem Namen?
Angel: Wir werden in Deutschland eine ganze Reihe von Funktionen behalten, wie den Anlagenbau, Forschung und Entwicklung oder den Einkauf.

Und doch gibt es kulturelle Unterschiede zwischen Amerikanern und Deutschen. Daran sind viele Megafusionen gescheitert.
Angel: Bei Linde haben wir ein globales Geschäft und eine globale Kultur.
Reitzle: Da kann ich nur zustimmen, und trotzdem gibt es kulturelle Unterschiede im Managementstil, auch zwischen Deutschland und den USA. Aber darin liegt ja genau die Chance, künftig das Beste aus beiden Welten zusammenzuführen.

Herr Reitzle hat eingeräumt, dass es kulturelle Unterschiede gibt. Welche Stereotype erfüllen denn Sie, Herr Angel?
Angel: (lacht) Das müssen Sie eigentlich die deutschen Mitarbeiter fragen, die mich inzwischen besser kennen gelernt haben. Mir ist es wichtig, authentisch zu sein. Ich bin immer derselbe Mensch – egal, ob hier bei Ihnen, tagsüber im Büro oder im Werk oder abends an der Bar. Ganz zentral sind für mich kontinuierliche Verbesserungen und der Shareholder-Value. Vielleicht ist das ja typisch amerikanisch. Allerdings lege ich ebenso auf Themen wie Compliance, Diversity oder ethisches Verhalten viel Wert.
Reitzle: Ich glaube, dass wir es in Sachen gemeinsamer Firmenkultur einfacher haben als andere Unternehmen. Je emotionaler ein Produkt ist, desto schwieriger ist so ein Merger. Bei Autofirmen lieben die Mitarbeiter ihre Autos. Das ist viel schwieriger zusammenzubringen. Industriegase sind ganz nett – aber die Moleküle sind doch überall die gleichen.

Könnte man die Unterschiede auch so beschreiben: In Deutschland gibt es den Geist der Mitbestimmung, in den USA hartes Kostenmanagement?
Reitzle: Das halte ich für ein Klischee. Auch bei Linde gab es schon immer Kostenbewusstsein. In meiner Zeit als Vorstandschef gab es drei Restrukturierungswellen. Im Übrigen: In den meisten Ländern haben Praxair und Linde ähnlich hohe Margen.
Angel: Es wird auch in der neuen Firma fortdauerndes Kostenmanagement geben, aber wir fokussieren uns vor allem auf Wachstum.

Herr Reitzle, Sie haben die Fusion persönlich vorangetrieben und am Ende gegen viel Widerstand durch den Aufsichtsrat gedrückt. Sie mussten dafür viel Kritik einstecken. Sie verschacherten ein deutsches Traditionsunternehmen für den eigenen Vorteil, hieß es zum Beispiel. Wie stark hat Sie das mitgenommen?
Reitzle: Natürlich waren das sehr persönliche Angriffe. Es gab keine Attacke, die man sich hätte ausdenken können, die nicht kam.

Und wie viel verdienen Sie nun?
Reitzle: Ich bekomme rund 700.000 Dollar. Das ist nur unwesentlich mehr als vorher bei der Linde AG. Das ist für mich nun wirklich nicht die Triebfeder.

Und wie nahe sind Ihnen die Angriffe nun gegangen?
Reitzle: Ich habe sicher so etwas wie einen Kokon um mich aufgebaut, um meinen Weg zu finden, damit umzugehen. Es hat natürlich auch dazu geführt, dass ich mich noch stärker hinterfragt habe, ob die Fusion wirklich richtig ist. Aber ich bin weiter felsenfest davon überzeugt. Das sehen die Kapitalmärkte ja auch so: Die neue Linde hat eine Marktkapitalisierung von 84 Milliarden Euro und ist damit das zweitwertvollste Unternehmen im Dax.

Ihr Gehalt könnte auch Diskussionsthema werden, Herr Angel. Bloomberg berichtete, dass Sie zuletzt 22 Millionen Dollar verdienten. Das sprengt die deutschen Maßstäbe.
Angel: Mein Gehalt kann jeder nachlesen. Bei uns stimmen die Anteilseigner über mein Gehalt ab. Und unsere Aktionäre waren immer zufrieden. Wenn ich nicht liefere, dann verdiene ich auch weniger.
Reitzle: Bitte vergessen Sie nicht, Linde ist kein deutsches Unternehmen, sondern ein echter Global Player.

Gibt es für Sie denn eine moralisch noch tragbare Obergrenze bei den Gehältern?
Reitzle: Als internationale Firma müssen wir auch die Gehaltsstruktur mit anderen Top-Unternehmen vergleichen.

Linde gehört nun zu den Top-Dax-Werten. Wie wichtig ist Ihnen das?
Reitzle: Das stand nicht im Vordergrund. Vielmehr ging es von Anfang an darum, einen unkaputtbaren Weltmarktführer zu schaffen. Andererseits aber: Als ich zu Linde als Aufsichtsratsvorsitzender zurückkam, lag die Bewertung bei etwa 22 Milliarden Euro. Heute sind es beim neuen Gesamtkonzern 84 Milliarden. Die Hälfte davon entfällt auf die Linde-Aktionäre. Der Wert hat sich für sie also fast verdoppelt. Das zeigt: Die Idee war nicht ganz so schlecht. Und da freue ich mich dann doch ein bisschen.

Aber ein Wert an sich ist Größe ja nicht.
Reitzle: Doch, die hohe Bewertung schützt uns, denn wir haben keinen Ankeraktionär. Bei so einer Bewertung kann uns kein Hedgefonds attackieren. Zudem kann man sich große Übernahmen nur leisten, wenn die eigene Bewertung hoch ist. In China zum Beispiel könnten wir uns jeden Milliardendeal leisten, wenn sich eine Chance ergäbe. Umgekehrt können Sie feststellen, dass unterbewertete Firmen keinen strategischen Handlungsspielraum mehr haben.

Warum war Ihnen die Dax-Notierung so wichtig?
Reitzle: Da gibt es einen einfachen Grund. Fonds, die Indizes nachbilden, müssen die Aktien kaufen. Wir sind in allen wichtigen Indizes notiert. Das gibt der Aktie Stabilität. Und übrigens war Linde Gründungsmitglied im Dax, das hat also Tradition.

Und nächstes Ziel ist nun eine Bewertung von 100 Milliarden Dollar?
Angel: Selbstverständlich wollen wir die 100 Milliarden Dollar erreichen, und das in absehbarer Zeit – wir sind ja schon nahe dran.

Wie wollen Sie das erreichen? Die Wachstumschancen sind ja begrenzt.
Angel: Da gibt es viele Möglichkeiten. Der Zusammenschluss schafft neues Potenzial. Wir können zum Beispiel den Anlagenbau von Linde jetzt über die gesamte Gruppe ausrollen. Und natürlich gibt es viele Synergien, sowohl bei den Anwendungen wie im Einkauf.

Werden Sie die versprochenen Synergien von 1,1 Milliarden Euro denn erreichen? Sie mussten ja deutlich mehr Geschäfte aus Kartellgründen abgeben als geplant.
Angel: Die werden wir erreichen. Wir haben das zwischendurch immer wieder durchgerechnet.

Die Arbeitnehmer hier fürchten, dass die Synergien vor allem in Deutschland und Europa geborgen werden sollen. Und dass es hier zu Stellenabbau kommt.
Angel: Es gibt Vereinbarungen, die Standorte und Arbeitsplätze schützen. Zudem sind wir überall auf der Welt aktiv. Das Engineering von Linde wird aus München geführt werden, die Digitalisierungsthemen ebenso.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung für Sie?
Angel: Eine große. Wir betreiben ja viele Anlagen. Wenn wir dort mithilfe der Digitalisierung vorausschauende Wartung nutzen können, vermeiden wir Stillstandszeiten und senken die Kosten, etwa für die Bevorratung mit teuren Ersatzteilen.

Bleibt die Frage, wo Sie Wachstumspotenzial sehen. Mit der Wirtschaft geht es bergab, viele wichtige Märkte von Ihnen sind gesättigt.
Angel: Linde ist unter anderem stark beim Thema saubere Energien, nehmen Sie das Beispiel Wasserstoff. Praxair hat das nicht. Nun können wir Clean Energy in Regionen bringen, in denen vor allem Praxair aktiv war. Im Gegenzug gibt es großes Potenzial für den Anlagenbau von Linde in den USA.

Bleibt der Anlagenbau denn Teil der neuen Firma? Es war ja zwischenzeitlich eine Verselbstständigung mit möglicher Abspaltung geplant.
Angel: Ja, der Anlagenbau bleibt langfristig dabei.

Und wie sieht es mit dem Gesundheitsgasegeschäft aus?
Angel: Wir wollen in Healthcare weiter investieren, weil es außerordentlich robust ist. 2008, als alle Geschäftsbereiche runtergingen, wuchs der Bereich sogar noch leicht weiter. Das Geschäft mit den Krankenhäusern ist überall attraktiv. Das mit der Versorgung zu Hause kann ebenfalls gut sein, ist aber komplizierter.

Damit wären wir bei Lincare. Manche halten Ihren Zukauf noch immer für überteuert, Herr Reitzle.
Reitzle: Es wird immer wieder gesagt, wir hätten das zu teuer gekauft. Aber da muss man zwei Dinge sehen: Zum einen haben die regulatorisch verordneten Preissenkungen das Geschäft erschwert. Das konnte niemand vorausahnen. Und dann hat mein Nachfolger, mal ehrlich gesagt, für die Neubesetzung der Führung von Lincare vielleicht nicht die optimale Lösung gefunden. Wir haben nach meiner Rückkehr das Management ausgetauscht und seither geht es wieder bergauf – trotz der Regulierung. Ich werde aber erst zufrieden sein, wenn wir die alte Flughöhe wieder erreicht haben.

Also bleibt Lincare ebenfalls im neuen Konzern langfristig dabei?
Angel: Ja, wir behalten das Geschäft. Lincare ist der Beste in seiner Klasse und macht schöne Fortschritte.

Wo sehen Sie den neuen Konzern in fünf Jahren?
Angel: Wir wollen das führende Unternehmen in unserer Industrie sein. Und zwar in jeder Hinsicht: beim Umsatz, bei der Profitabilität, bei der Nachhaltigkeit, der Compliance.

Heute reden alle vom Purpose. Es gehe nicht mehr nur darum, Gewinne zu machen, sondern auch einen gesellschaftlichen Sinn zu erfüllen. Was ist der Purpose der neuen Linde?
Reitzle: Unsere Produkte machen unsere Kunden produktiver – und damit die Wirtschaft insgesamt. Zudem sind wir in vielen Bereichen aktiv, die in Zeiten des Klimawandels und der wachsenden Weltbevölkerung relevanter werden. Zum Beispiel bei den sauberen Energien.

Leichter werden die Geschäfte dennoch nicht werden. Rechnen Sie mit einer Rezession und ist Linde darauf vorbereitet?
Angel: Die Wirtschaft geht immer durch Zyklen. Der Vorteil des Gasegeschäfts ist, dass diese Zyklen abgemildert sind. Unsere Industrie hat auch in Abschwüngen sehr stabile Cashflows.

Und deshalb können Sie sich gigantische Aktienrückkaufprogramme leisten? Die neue Linde will Anteile für sechs Milliarden zurückkaufen. Kann man das Geld nicht sinnvoller investieren?
Reitzle: Es gibt sicher Fälle, in denen das zu kritisieren ist. Ich kann aber nicht akzeptieren, wenn wir in diesen Topf geworfen werden.

Warum nicht?
Angel: Ein Aktienrückkauf steht immer ganz am Ende der Diskussion. Zu Beginn haben wir uns genau überlegt, welches Rating wir anstreben, um uns günstig finanzieren zu können. Im nächsten Schritt wollten wir mit einer attraktiven Dividendenpolitik eine große Zahl von Investoren erreichen. Dann war es uns wichtig, dass wir in alle guten Projekte investieren können, die sich bieten. Den höchsten Return gibt es naturgemäß immer, wenn man ins Kerngeschäft investiert. Was übrig bleibt, geht zurück an unsere Eigentümer, denn dafür würden wir Negativzinsen zahlen, und dann ist es wirklich sinnvoll, den Aktionären etwas zurückzugeben. Das ist der Prozess.

Ihre Fusion wurde von den Kartellbehörden – wenn auch unter hohen Auflagen – genehmigt. Wie sehen Sie die aktuelle Diskussion um das Wettbewerbsrecht nach dem Verbot des Zusammenschlusses von Siemens und Alstom?
Reitzle: Da habe ich eine klare Meinung. Weltweit braucht man eine kritische Größe. Und da sehen wir eine globale Herausforderung durch immer größere chinesische Unternehmen. Gleichzeitig wird aber das Kartellrecht bei uns immer strenger gehandhabt. Ich glaube, es war ein Fehler, den von Ihnen genannten Zusammenschluss zu verbieten. Wenn man sieht, was global geschieht, muss man Kriterien auch überdenken und gegebenenfalls anpassen. Sonst haben unsere europäischen Unternehmen eine unterkritische Größe im Vergleich zu chinesischen Staatsunternehmen und Europa verliert global an Position.
Angel: Und der Trend in China geht ja eher in Richtung von noch mehr Staatseinfluss.

Sie wollen die Firma aus den USA führen, Herr Angel. Haben Sie überhaupt ein Büro in München? Brauchen Sie in Zukunft diese schicke Zentrale hier in der Innenstadt überhaupt noch?
Angel: Ich habe mein Büro in Danbury, bin aber selten dort. Ich reise ja die meiste Zeit.

Wie sehr sind Sie denn in Deutschland angekommen? Haben Sie ein Lieblingsgericht?
Angel: Ich mag Wiener Schnitzel außerordentlich.

Sie beide sollen für das Gleichgewicht im neuen Konzern sorgen: Der Praxair-Chef führt, der Linde-Aufseher kontrolliert. Wie lange wollen Sie diese Arbeitsteilung noch beibehalten?
Angel: Wir sind jetzt in der Integrationsphase. Die dauert etwa drei Jahre.
Reitzle: Und in diesen drei Jahren werden wir an der personellen Aufstellung nichts ändern. Um Entscheidungen für die Zukunft zu treffen, muss man die Vergangenheit und die Firma von innen kennen.

Also bleiben Sie drei Jahre Chef, Herr Angel. Vielleicht auch länger?
Angel: Ich habe keine anderen Pläne, ich würde das gern auch länger machen.

Und Sie, Herr Reitzle, wollen Sie nicht doch langsam mal den Ruhestand auf Ihrem Weingut in der Toskana genießen und mal nichts tun?
Reitzle: Ich arbeite einfach gern. Wenn man aufhört zu arbeiten, wird man alt.

Herr Reitzle, Herr Angel, vielen Dank für das Interview.