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Wie sich deutsche Unternehmen auf die Rückkehr ins Büro vorbereiten

Nach etlichen Wochen im Homeoffice kommen in vielen Firmen die Beschäftigten nun zurück an den Arbeitsplatz. Doch so wie vor der Pandemie dürfte es nicht mehr werden.

Wenn Frank Karcher seinen Arbeitstag beginnt, muss er neuerdings Schlange stehen. Vor den vier Aufzügen des Frankfurter Messeturms, die ihn in die 16. Etage bringen, warten seit ein paar Tagen immer mehr Kollegen.

Zum einen, weil wegen der Hygienevorschriften nur zwei statt der üblichen zehn Personen einen Fahrstuhl benutzen dürfen. Aber auch, weil wieder etliche Mitarbeiter aus dem Homeoffice in eine der 64 Etagen des Bürotowers im Bankenviertel zurückkehren – so wie die Angestellten der globalen IT-Beratung Tata Consultancy Services. Karcher ist dort Personalleiter und hierzulande für 2000 Mitarbeiter des indischen Konzerns verantwortlich.

Arbeitete nach dem Shutdown fast die gesamte TCS-Belegschaft im Homeoffice, werden die Anwesenheitslisten im Büro nun wieder länger. Fast ein Zehntel der Berater ist zurück. „Wir machen keinen Druck, aber wir sind vorbereitet, dass etwa ein Viertel der Belegschaft demnächst wieder hier ist“, erzählt Karcher. Was viele der Kollegen motiviert, freiwillig ins Büro zu fahren: „Wir wollen uns wieder persönlich treffen.“

So wie die TCS-Berater haben viele Manager und Mitarbeiter Heimweh nach der Firma. Die Hälfte der Beschäftigten möchte zurück ins Büro, um die Kollegen wieder zu sehen, zeigt eine Befragung der Beratung Korn Ferry, die dem Handelsblatt vorab vorliegt. Verständlich: Man möchte wieder persönlich mitbekommen, was im Betrieb los ist. Und wenn es nur die Info ist, dass der Drucker im Sekretariat immer noch streikt.

So schnell wie der Rückzug ins Homeoffice funktionierte, so schnell wie Heimarbeit für Millionen zum Alltag wurde – so kompliziert gestaltet sich nun die Rückkehr. Chefs und Corona-Taskforces tüfteln an Hygieneplänen, messen Abstände zwischen Bürostühlen, teilen Mitarbeiter in Gruppen ein.

Dass immer mehr Firmen die Rückkehr forcieren, legt die Corona-Studie der Universität Mannheim nahe. Nur noch knapp fünf Prozent arbeiten gerade dauerhaft zu Hause, zum Höhepunkt der Krise waren es mehr als 30 Prozent.

Rein rechtlich ist es erlaubt, dass Firmen ihre Angestellten zurück ins Büro beordern. Arbeitspsychologe Hannes Zacher hält das auch aus wissenschaftlicher Sicht für richtig. „Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter nicht im Dauerausnahmezustand Homeoffice lassen.“ Die Forschung zeige, dass Mitarbeiter unzufrieden, unproduktiv und unmotiviert werden, wenn sie gar nicht mehr ins Büro kommen dürften, meint der Experte der Universität Leipzig.

Trotz Rückkehr: So wie vor der Pandemie wird es nicht mehr werden. 89 Prozent der Führungskräfte rechnen damit, dass Homeoffice-Regelungen zunehmen, zeigt das Managerbarometer der Beratung Odgers Berndtson. Was sich etablieren wird: dass ein Teil der Mitarbeiter im Office – und der Rest zu Hause arbeitet. Für ein knappes Fünftel ist das schon jetzt die neue Normalität, zeigt die Langzeiterhebung der Uni Mannheim.

Doch wie organisieren Firmen den neuen Alltag – und worauf müssen sich Manager und Mitarbeiter vorbereiten? Drei Beispiele aus der Praxis.

Bayer: Rückkehr in kleinen Schritten

Spätestens in der Kantine wird den Bayer-Rückkehrern die neue Normalität bewusst: Sein Gegenüber an den Tischen kann man nur durch eine transparente Trennscheibe sehen. „Man muss ein bisschen lauter sprechen, um sich zu verstehen, aber das funktioniert schon“, sagt Kai van Laak. Der global Verantwortliche für Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit ist schon eingespielt, arbeitet wieder einige Tage pro Woche in der Zentrale.

Van Laak koordiniert für alle Bayer-Mitarbeiter weltweit die Rückkehr an den Arbeitsplatz – und zwar anhand eines mehrstufigen Plans. Anfang Juni, in Phase eins, durften 15 Prozent zurück. „Zunächst haben wir denjenigen die Rückkehr ermöglicht, die zu Hause keine guten Arbeitsbedingungen hatten.“

Seit diesem Montag gilt Phase zwei: Maximal 40 Prozent können wieder ins Büro. In einem Konzern ist es schwierig, die Obergrenze zentral zu kontrollieren. So obliegt es bei Bayer den einzelnen Teamleitern, dass nicht zu viele zur Arbeit fahren.

Phase drei hängt von den Entwicklungen der Pandemie ab. „Wir haben keine Eile, der Gesundheitsschutz hat höchste Priorität“, sagt van Laak. Ins Büro wird niemand gezwungen, wenngleich es durchaus Vorteile habe, ab und an vorbeizukommen, um etwa die zwischenmenschlichen Beziehungen zu stärken, erzählt der 59-Jährige.

Für Experten ist das Vorgehen des Chemiekonzerns vorbildlich. „Eine Rückkehr in Etappen nimmt den Mitarbeitern die Angst vor der schnellen Veränderung“, sagt Arbeitspsychologe Zacher. Er rät Managern zu einem Rückkehrgespräch, damit diese die vergangenen Wochen aufarbeiten, sich ein persönliches Bild machen – und die neuen Hygieneregeln vorstellen können.

So läuft das auch bei Bayer. Alle Rückkehrer müssen an ihrem ersten Tag die Unterweisung in vier Grundregeln per Unterschrift bestätigen. Wichtigste Maßnahme: Wer Symptome aufweist, muss zu Hause bleiben, darauf verweisen Schilder schon an den Eingängen.

Im Gebäude müssen Mitarbeiter zwei Meter Abstand halten, selbst auf dem Weg zum Drucker oder in die Kantine sind alle angehalten, eine Mund-Nasen-Bedeckung zu tragen. Bayer hat jedem Mitarbeiter vier Stoffmasken zugeschickt. Zu guter Letzt: regelmäßig Hände waschen.

Bei Fragen gibt es an jedem Standort einen Corona-Beauftragten. Antworten gibt es auch im Intranet. Bayer hat ein Portal eingerichtet, dass über Sicherheitsmaßnahmen und die Entwicklung der Pandemie informiert. „Wir haben die Erfahrung gemacht, dass regelmäßige Kommunikation das Wichtigste ist“, sagt van Laak.

Dieser Auffassung ist auch Laura Jacob. Die EY-Partnerin berät Unternehmen bei der Rückkehr. Gerade wenn Teile der Belegschaft zu Hause und andere im Büro arbeiten, müssen Führungskräfte darauf achten, dass alle die Absprachen mitbekommen – egal, ob es neue Projekte oder Informationen zur Auftrags- und Finanzlage sind.

„Transparenz ist das A und O“, sagt Jacob. Sie rät Führungskräften zu Videobotschaften oder regelmäßigen virtuellen Fragestunden, um alle auf einem Stand zu halten. 

Grover: Rückkehr in eine neue Kultur

Zu Jahresbeginn wäre Michael Cassau ein solcher Satz nicht über die Lippen gekommen: „Für eine Technologiefirma gibt es keinen Grund, ausschließlich im Büro zu arbeiten.“ Cassau ist Chef des Berliner Start-ups Grover, das Handys, Laptops oder Beamer zum Ausleihen anbietet. Vor der Krise wollte der 35-Jährige, dass seine Mitarbeiter ins Büro kommen, monatlich gab es nur zwei Homeoffice-Tage.

„Ich habe geglaubt, dass der Großteil der Unternehmenskultur auf der täglichen Interaktion im Büro beruht.“ Nach Wochen der krisenbedingten Heimarbeit ist Cassau nun schlauer: Ob man seinen Job gut mache, hänge keineswegs davon ab, wie lange man im Büro sitze, sondern wie groß der Output sei. Und das gehe eben auch zu Hause.

Nicht nur bei Grover hat die Krise für eine neue Haltung des Firmenchefs gesorgt. Für überzeugte Heimarbeiter ist das ein Segen: Homeoffice wird nicht mehr mit Faulheit gleichgesetzt – so wie einige Manager es noch vor der Krise taten. Rund die Hälfte der Führungskräfte war nach eigener Einschätzung im Homeoffice sogar effizienter, zeigt das Odgers-Berndtson-Managerbarometer.

Trotzdem kann bei Grover schon wieder die Hälfte der gut 120 Mitarbeiter ins Büro kommen. Wer wo arbeitet, kennzeichnen sie über das Chattool Slack. So dürfte der Alltag auch künftig aussehen: Wer mit Kollegen an Projekten werkelt, kommt ins Büro. Wer sich fokussieren möchte, bleibt daheim. Jeder soll dort arbeiten, wo er am produktivsten ist. „Das gibt den Mitarbeitern ein Gefühl der Selbstbestimmung und hilft dabei, sich besser zu motivieren“, sagt Psychologe Zacher.

Start-up-Chef Cassau nimmt das Büro nun auch anders wahr: „Es ist nicht mehr nur ein Platz des Arbeitens, sondern ein Ort der Begegnung.“ Sicher ist schon jetzt: Jeden Tag zur Arbeit – das muss bei Grover keiner mehr. Anders bei den Tech-Giganten Apple und Google: Sie kündigten an, bis zum Ende des Jahres Homeoffice zu ermöglichen, Twitter sogar „für immer“.

Nicht ohne Hintergedanke: Firmen können durchs Homeoffice enorme Kosten einsparen, weil sie weniger Bürofläche brauchen. Das Büro abschaffen? So weit will Cassau nicht gehen, zu wichtig ist ihm der persönliche Austausch. Doch künftig plant er weniger Büroraum ein. Der eigentlich geplante Umzug in ein größeres Gebäude: verschoben.

Tata Consultancy Services: Rückkehr zu mehr Autonomie

Mitten in der Pandemie haben die TSC-Berater mit dem amerikanischen Astronauten Ron Garan geklönt. Per Livestream erzählte er von der Enge auf der Raumstation ISS. Mit dieser Sonderaktion wollte TSC den Einzelnen aus der Isolation holen, dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter untereinander austauschen und trotz Distanz Zusammenhalt entwickeln.

Für Experten sind diese Maßnahmen vorbildlich: Denn „wer es nicht schafft, Teamgeist zu erzeugen, bekommt eine Söldnertruppe“, warnt Jutta Rump. Die Professorin für Betriebswirtschaft leitet das Institut für Arbeitsorganisation & Employability (IBE) in Ludwigshafen.

Die Krise zeigt: Arbeitgeber müssen sich künftig noch mehr um das psychische Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter kümmern. Erst recht, wenn Firmen positive Erfahrungen mit dem Homeoffice gemacht haben und es künftig weniger reale Treffen auf der Arbeit gibt. Gemeinsame virtuelle Frühstückspausen oder Cocktailabende nach Feierabend gehören zur neuen Normalität dazu.

Doch nicht jeder Mitarbeiter kommt mit der neuen Situation so gut zurecht. Die Belegschaft schwankt zwischen zwei Extremen: Während die einen von der Freiheit im Homeoffice schwärmen, sind andere von der großen Eigenverantwortung überfordert. Experten warnen, diesen Zustand zu tabuisieren. „Die Betreuung durch die Führungskraft muss nun sehr individuell sein“, sagt EY-Beraterin Jacob.

Sie rät Managern dazu, „Mitarbeiter ihre neue Normalität gestalten zu lassen“. In der Pandemie hätten schon viele ein hohes Maß an Selbstorganisation bewiesen. Es reiche aus, wenn Vorgesetzte etwa bei Projekten nur Rahmenbedingungen setzen würden, die konkrete Ausgestaltung aber ihrem Team überließen. Die Devise: mehr Eigenverantwortung, weniger Mikromanagement. Jacob: „Das macht die Führungsarbeit effektiv.“

Auch für TCS gibt es kein vollständiges Zurück ins Büro. Spätestens 2025 sollen die Angestellten nur noch maximal ein Viertel ihrer Zeit im Büro verbringen. Den Rest sind sie beim Kunden oder im Homeoffice – ganz wie sie möchten. Positiver Nebeneffekt: Auch die morgendlichen Warteschlangen vor den Aufzügen des Frankfurter Messeturms werden dann vermutlich nicht mehr so lang sein.