10 Jahre nach Lehman – Das machen die Chefs von damals heute

Zehn Jahre nach der Pleite der US-Großbank Lehman Brothers ist die Finanzkrise weiter allgegenwärtig. Bis heute sind die Folgen des damals ausgelösten Chaos' zu spüren. Auch für viele Chefs der Großbanken war die Krise ein einschneidendes Erlebnis.

Dick Fuld, Lehman Brothers

Er war eine der meistgehassten Figuren in der Finanzkrise. Als Chef der Investmentbank Lehman Brothers verantwortete er 2008 die größte Firmenpleite in der Geschichte Amerikas. Ein paar Jahre zog sich Fuld auf sein Anwesen im Ski-Gebiet Sun Valley in Idaho zurück. Doch bereits seit 2016 ist Fuld wieder an der Wall Street aktiv. Der 72-Jährige, der für seine aufbrausende Art bekannt ist, leitet den Vermögensverwalter Matrix Private Capital Group, der sich vor allem auf Family Offices spezialisiert hat.

2017 verwaltete das Unternehmen nach eigenen Angaben 100 Millionen Dollar von 18 Familien. Mit Firmensitz auf der New Yorker Park Avenue könnte die Adresse kaum feiner sein.

Matrix hat auch Büros in Florida und Kalifornien eröffnet. „Trotz der Verbreitung von Technologie, Roboter-Beratern, Automation und Algorithmen in der Finanzwelt glauben wir fest an den Wert von Beziehungen“, teilte Fuld damals mit.

Der berüchtigte Investment-Banker, der zu Lehman-Zeiten den Spitznamen „Gorilla“ trug, hält sich heute vor allem im Hintergrund. Von Reue ist allerdings keine Spur. Vor zwei Jahren sprach er auf einer Konferenz in New York und gab dabei vor allem anderen die Schuld für die Krise: den Politikern mit ihren laschen Gesetzen, den Hausbesitzern, die ihre Häuser „als Geldautomat benutzten“, und den Aufsehern, die seine Bank pleitegehen ließen.

Lloyd Blankfein, Goldman Sachs

Trotz aller Turbulenzen, er hat sich an der Spitze von Goldman Sachs gehalten. Lloyd Blankfein ist einer der wenigen Bankenchefs, dem das gelungen ist. Doch das Ende seiner Amtszeit ist zum Greifen nah. Ende September übergibt der 63-Jährige nach zwölf Jahren die Führung an David Solomon. Blankfein und Goldman hatten in der Krise einen großen Image-Schaden erlitten. Die Investmentbank wurde in einem Artikel des Magazins „Rolling Stone“ als „gigantische Vampir-Krake“ beschrieben, „die sich um das Angesicht der Menschheit schlingt“. Das wurde zum geflügelten Sinnbild. Blankfeins Äußerungen am Rande eines Interviews, Banker würden „Gottes Werk“ verrichten, zementierte das Image als gierige Wall-Street-Bank.

Doch Blankfein orchestrierte eine geschickte Image-Kampagne. Mit groß angelegten Investitionen in von Frauen geführte Unternehmen und Mittelständler zum Beispiel beruhigte sich die Lage. Blankfein überstand eine Krebsbehandlung und war nach nur wenigen Monaten wieder in der Firma. Nach der Krise legte er den Fokus der Bank wieder stärker auf das klassische Investmentbanking, statt auf das einst so lukrative Handelsgeschäft, das seit der Krise jedoch nicht an alte Erfolge anknüpfen kann.

Blankfein legte einen ehrgeizigen Wachstumsplan vor, nach dem die Erträge bis 2022 um fünf Milliarden Dollar steigen sollen. Zudem gab er grünes Licht für die Online-Tochter Marcus, die – unüblich für das renommierte und verschwiegene Wall-Street-Haus – Kleinkredite an Privatpersonen vergibt. Die Strategie muss nun Solomon zu Ende führen.

Was Blankfein künftig tun wird, ist noch nicht klar. „Ich werde mich auf dem Arbeitsmarkt umsehen, aber ich will auf jeden Fall ein paar Wochen frei nehmen“, sagte er im Juli schelmisch der „New York Times“.

John Thain, Merrill Lynch

Seine Zeit an der Spitze von Merrill Lynch war kurz, doch es reichte, um seinen Ruf zu ramponieren. Gerade einmal zehn Monate war John Thain Chef der drittgrößten Investmentbank Amerikas, bevor sie an die Bank of America notverkauft werden musste.

Am gleichen Tag, als Lehman Brothers Insolvenz anmeldete – am 15. September 2008 –, wurde der 50 Milliarden Dollar schwere Deal besiegelt. Thain wusste, dass Merrill als nächstes fallen würde, weil die Investoren das Vertrauen in die Stabilität der Investmentbanken verloren hatten.

Eigentlich sollte Thain von der Bank of America mit übernommen werden. Doch er geriet unter Druck – wegen Bonuszahlungen an seine Mitarbeiter und wegen teurer Renovierungsarbeiten, die Thain Anfang 2008 in seinem Büros vorgenommen hatte. Damals war längst klar, dass Merrill unter der Hypothekenkrise leidet. Dennoch ließ Thain für 1,2 Millionen Dollar sein Büro und zwei Konferenzräume renovieren. Unter anderem gab er 1.100 Dollar für einen Papierkorb aus, was nach Bekanntwerden im Januar 2009 zu einem großen öffentlichen Skandal führte. Thain entschuldigte sich und zahlte der Firma das Geld zurück, doch er war unhaltbar geworden.

Dabei hatte seine Karriere eigentlich vorbildlich angefangen. Nach einer steilen Karriere bei Goldman Sachs leitete er von 2004 bis 2007 den New Yorker Börsenbetreiber NYSE, bevor er zu Merrill wechselte.

Zuletzt hatte Thain weitgehend außerhalb der medialen Öffentlichkeit den Mittelstandsfinanzierer CIT erfolgreich saniert. Den Vorstandsvorsitz der mittelgroßen US-Bank hatte er Ende 2015 abgegeben.

Seit Ende Mai ist der 63-Jährige im Aufsichtsrat der Deutschen Bank und soll Vorstandschef Sewing mit seiner Wall-Street-Expertise zur Seite stehen. Im August sorgte er für Schlagzeilen, weil er Aktien des Frankfurter Instituts für 1,05 Millionen Euro kaufte – so mutig hatte bislang kein anderer Insider zugegriffen.

Marcel Ospel, UBS

Marcel Ospel schien fast jede Herausforderung zu meistern, doch in der Finanzkrise wurde er eines Besseren belehrt. Der UBS-Verwaltungsratschef verantwortete das wohl schlimmste Debakel in der Geschichte des schweizerischen Finanzplatzes. Die UBS hatte sich dermaßen am amerikanischen Immobilienmarkt verzockt, dass sie im Jahr 2008 vom Steuerzahler gerettet werden musste. Ospel zog den Hass der Schweizer auf sich und verschwand von der großen Bühne.

Dabei galt der gebürtige Basler vor seinem Absturz als mächtigster Banker des Landes. Anders als die meisten seiner Konkurrenten hatte Ospel weder ein Studium noch eine Karriere beim Militär vorzuweisen, doch mit seinem Ehrgeiz und seinem Machtbewusstsein machte er das mehr als wett.

Seine Karriere begann Ospel beim Schweizerischen Bankverein, einer der zwei Vorgängerbanken der UBS, bei dem er sich bis auf den Chefposten hocharbeitete. Als der Bankverein 1998 mit der Schweizerischen Bankgesellschaft zur UBS fusionierte, galt Ospel zunächst als Verlierer des Deals. Doch tatsächlich dauerte es nicht lange, bis er auf den Chefsessel des UBS-Verwaltungsrats vorrückte. Eine Biographie nannte ihn 2007 den „Herrn der UBS“. Unter Ospels Führung expandierte die Bank massiv – und zog den Neid der Konkurrenz auf sich. „Unsere Investmentbank soll die Nummer eins werden“, lautete Ospels Devise.

Doch mit der Bilanz wuchsen die Risiken. Wie keine andere europäische Bank mischten die Schweizer am amerikanischen Hypothekenmarkt mit. Die Papiere verloren in der Immobilienkrise schlagartig an Wert. Trotzdem klebte Ospel zunächst an seinem Chefsessel. „Ich will Teil der Lösung der Probleme sein“, sagte der Basler noch im Dezember 2007 in einem bemerkenswerten Interview. Er organisierte zwei Kapitalerhöhungen für die Bank, doch die Löcher in der Bilanz wurden immer größer.

Erst im Frühjahr 2008 kündigt er seinen Abgang an. „Ich betrachte meinen Auftrag als erfüllt“, sagte er damals. Tatsächlich kam das dicke Ende erst noch: Der Bund und die Schweizerische Nationalbank mussten die UBS mit einer milliardenschweren Garantie vor der Pleite bewahren. Zwischen 2007 und 2009 hatte die UBS mehr als 50 Milliarden Franken abschreiben müssen. Obwohl ein Untersuchungsbericht „organisatorische Mängel und mangelnde Kontrollen innerhalb der Bank“ belegte, ging die Bank nicht gegen Ospel und andere Verantwortliche vor. Eine Klage sei aus „Gesellschafts- und Aktionärssicht“ nicht geboten, hieß es damals. Auch die Staatsanwaltschaft erhob keine Anklage.

Das Urteil vieler Schweizer fiel umso deutlicher aus. Der „Herr der UBS“ wurde zur Hassfigur. Der Legende nach sollen Gäste in der Kronenhalle, einem Zürcher Nobelrestaurant, so lange auf den Tisch geklopft haben, bis Ospel den Raum verließ. Obwohl die UBS vom Steuerzahler gerettet werden musste, bestand Ospel zunächst auf sein Salär. Nur unter großem Druck verzichtete er auf einen Teil seiner Abfindung. Finanziell ausgesorgt hat er auch so: Das schweizerische Wirtschaftsmagazin „Bilanz“ schätzt sein Vermögen auf 175 Millionen Franken. Gemeinsam mit seiner Frau aus dritter Ehe betätigt er sich als Investor – und meidet die Schlagzeilen.

Josef Ackermann, Deutsche Bank

Vor ein paar Tagen hat er sich wieder einmal zu Wort gemeldet: Geht es nach Josef Ackermann, dann braucht Europa große Bankenfusionen, um im Zeitalter von America First mit den übermächtigen US-Instituten mithalten zu können. Anlässlich des zehnjährigen Jubiläums der Lehman-Pleite schlüpft der Schweizer wieder einmal in die Rolle des Elder Statesmen.

Der Ex-Chef der Deutschen Bank gibt den erfahrenen Ratgeber in komplizierten Zeiten, ein Part der ihm schon während der Finanzkrise gut gefiel. Zehn Jahre lang, von 2002 an, führte Ackermann die Deutsche Bank und bis heute polarisiert kaum ein Banker in Deutschland so sehr wie der Schweizer. Auf der einen Seite stehen Milliarden-Gewinne und eine Deutsche Bank, die gleich mehrfach zum besten Geldhaus der Welt gewählt wurde.

Auf der anderen Seite steht Ackermann aber auch für die Exzesse der Branche vor der Finanzkrise. In seine Amtszeit fielen viele der Skandale, die die Deutsche Bank Milliarden an Strafen kosteten, und die bis heute mit zur Dauermisere des Geldhauses beitragen.

Ackermann selbst scheint mit sich im Reinen. „Gerade in Deutschland habe ich oft den Eindruck, sie wissen das, was die Deutsche Bank in meiner Zeit an der Spitze erreicht hat, heute mehr zu schätzen als je zuvor“, gab er anlässlich seines 70. Geburtstages im Februar zu Protokoll. Seine Kritiker erinnern sich eher an das Jahr 2005, als Ackermann in einem Atemzug den Abbau von Tausenden Stellen und ein Renditeziel von 25 Prozent verkündete, eine Vorgabe, die selbst andere Investmentbanker für vermessen hielten.

In der Finanzkrise 2007/2008 präsentierte sich der Schweizer geläutert. „Kein Geschäft ist es wert, den guten Ruf der Deutschen Bank aufs Spiel zu setzen“, sagte er. Für einige in der Branche klingt das zynisch. Ingrid Matthäus-Maier, damals die Chefin der Staatsbank KfW, wirft der Deutschen Bank zum Beispiel vor, dass sie bis kurz vor Ausbruch der Finanzkrise dubiose Papiere an die später in Schieflage geratene Düsseldorfer Bank IKB verkaufte, an der die KfW beteiligt war. Als es eng für die IKB wurde, strich die Deutsche Bank ihre Kreditlinien.

Das kann Matthäus-Maier Ackermann bis heute nicht verzeihen: „Er hat diese Krise erst selber ausgelöst, um dann die anderen Beteiligten zu treiben, dass sie die Krise lösen, und zwar ohne dass die Privaten bluten. Wir fühlten uns erpresst als KfW-Vorstand“, sagt die ehemalige SPD-Politikerin in einer Dokumentation des ZDF zur Finanzkrise. Für die Ex-Chefin der KfW ist Ackermann schlicht „ein Brandstifter“.

Während der Krise mussten in Europa viele Banken mit Steuermilliarden vor dem Kollaps bewahrt werden, in den USA zwang der Staat den Instituten Geldspritzen geradezu auf. Die heute vor sich hinsiechende Deutsche Bank fühlte sich damals stärker als die Konkurrenz. Und wieder einmal sagte Ackermann einen Satz, der auch ein Jahrzehnt später noch polarisiert: Er würde sich „schämen, wenn wir in der Krise Staatsgeld annehmen würden“. Jürgen Fitschen, einer seiner Nachfolger hält das heute für einen Fehler: Mit Staatshilfen „wären Vorteile verbunden gewesen“, sagt er. Und: „Ob man es gut findet oder nicht: Man muss einfach sagen, die Art und Weise, wie die Krise in den USA bewältigt wurde, hat zu besseren Ergebnissen geführt.“

Trotz aller Kontroversen und trotz aller Anfeindungen ist Ackermann der Finanzbranche bis heute treu geblieben – bis 2013 als Verwaltungsratspräsident der Zurich Insurance Group und seit 2014 als Aufsichtsratschef der Bank of Cyprus.

Fred Goodwin, Royal Bank of Scotland

Fred Goodwin hat einen beispiellosen Aufstieg und Fall hinter sich: Erst machte der 60-jährige Schotte die Royal Bank of Scotland (RBS) durch eine Reihe von Zukäufen zur größten Bank der Welt, dann fuhr er den größten Jahresverlust der britischen Wirtschaftsgeschichte ein. Das Minus von 24,1 Milliarden Pfund im Jahr 2008 hängt dem einstigen Topmanager bis heute an. Die RBS hatte sich mit dem Kauf der niederländischen ABN Amro mitten in der Finanzkrise übernommen und musste verstaatlicht werden. Goodwins Nachfolger sind immer noch mit den Aufräumarbeiten beschäftigt. Erst im Februar dieses Jahres konnte die Bank erstmals wieder einen Jahresgewinn vermelden. 62 Prozent der Anteile gehören immer noch dem britischen Staat.

Goodwin war 1998 als stellvertretender Vorstandschef zur RBS gekommen. Er war entscheidend an der Übernahme der dreimal größeren NatWest mit ihrem landesweiten Filialnetz beteiligt. 2001 wurde er zum CEO befördert und trieb die Expansion vom regionalen Geldinstitut zum Global Player weiter voran. Unter anderem kaufte er eine US-Bank und eine Beteiligung an der Bank of China. Mit der Übernahme von ABN Amro ging er dann den entscheidenden Schritt zu weit.

Als Goodwin im Herbst 2008 entlassen wurde, galt er als meistgehasster Banker Großbritanniens. Sein Größenwahn wurde zum Symbol der Finanzkrise. Einige Jahre später wurde ihm sogar die Ritterwürde aberkannt, die er für seine Dienste an der Finanzbranche erhalten hatte. Vertraglich stand dem geschassten Vorstandschef eine Pension von 700.000 Pfund zu, doch nach einem öffentlichen Proteststurm verzichtete er auf die Hälfte.

Von weiteren Konsequenzen blieb Goodwin jedoch verschont. So kassiert er nun jedes Jahr 342.000 Pfund von seinem alten Arbeitgeber und lebt abgeschottet in Edinburgh. Er spielt Golf in einem exklusiven Club, geht auf die Jagd und bastelt an den Oldtimern in seiner Garage. Von einem neuen Job ist nichts bekannt. Vergangenes Jahr hätte er beinahe aus der Versenkung wieder auftauchen müssen: Ein Gerichtsprozess in London war angesetzt, Goodwin bereitete sich auf seine Anhörung vor. Doch die Bank einigte sich rechtzeitig mit den Klägern auf einen Vergleich, und dem Ex-Banker blieb der Auftritt vor Gericht erspart.

Bob Diamond, Barclays

Bob Diamond ist kein gewöhnlicher Banker, darin sind sich die Londoner Branchenkollegen einig. Der Amerikaner mischte die City auf wie kaum ein anderer, seit er 1996 zum britischen Traditionshaus Barclays stieß. Diamond baute die Investmentbank BarCap auf und nahm die Konkurrenz an der Wall Street ins Visier. „Mister Bobtimistic“ nannten sie ihn, weil er immer davon redete, wie man es den US-Banken zeigen werde. „Er hat es geschafft, eine globale Investmentbank aus London heraus aufzubauen“, sagt Philip Augar, Autor des Buches „Barclays – the bank that lived a little“. „Barclays spielte ganz oben mit. Zu Diamonds Unglück stellte sich dann heraus, dass es keine gute Idee war, ganz oben mitzuspielen.“

Diamond war es, der im September 2008 nach der Pleite von Lehman Brothers nach New York flog, um Teile der US-Bank zu übernehmen. Damit legte er den Grundstein für die „transatlantische Bank“, als die Barclays sich heute bezeichnet. Anders als die britischen Konkurrenten Lloyds und RBS kam Barclays ohne Staatshilfe durch die Finanzkrise – eine Tatsache, die Diamond bei jeder Gelegenheit erwähnte. 2011 wurde der Investmentbankchef zum CEO der Gesamtbank ernannt. Doch schon 18 Monate später musste er zurücktreten, weil die Bank tief in den Libor-Skandal verwickelt war.

Diamond wollte nicht zurücktreten, wurde aber von den Aufsehern gezwungen. Der Bank of England war der forsche Amerikaner schon länger ein Dorn im Auge. Sein großspuriges Auftreten – und seine Mega-Bonuszahlungen – passten nicht zum neuen Zeitgeist. Ähnlich wie RBS-Chef Fred Goodwin wurde Diamond bei den Briten zum Inbegriff des bösen Bankers.

Anders als Goodwin zog Diamond sich nach der Krise nicht aus der Branche zurück. 2013 gründete er die Investmentfirma Atlas Mara und listete sie an der Londoner AIM-Börse. Er erwarb Beteiligungen an Banken in Nigeria, Ruanda und Zimbabwe. Mit einer zweiten Firma, Atlas Capital, investiert er in mittelgroße Banken und Broker-Häuser in Großbritannien, Frankreich, Italien und Griechenland. Er setzt darauf, dass sich das europäische Investmentbanking von den Großbanken zu kleineren Spezialisten verlagert.