Yahoo Finanzen Startup-Krisen richtig managen: „Wir haben 10.000 Euro pro Tag verbrannt“
„Aussichtslos“, sagt Björn Henning. Zwischenzeitlich sei die Lage seines Unternehmens geradewegs aussichtslos gewesen. Kurz vor: alles aus, dichtmachen, abwickeln, wegschmeißen, einfach wegrennen oder eben Insolvenz anmelden.
Das nämlich war passiert: 2010 gründen zwei Schulfreunde von Henning, Tim Keding und Henry Bökemeier, ein Schuh-Startup namens Shoepassion. Die Idee war es, Business-Herrenschuhe online und vor allem günstig anzubieten. Statt wie bei der Konkurrenz 300 Euro und mehr für rahmengenähte Schuhe zu zahlen, sollten es nur 179 Euro bei Shoepassion sein. Das Prinzip ging auf, das Startup wuchs, dank der aggressiven Preispolitik – und die Gründer begannen, ihre Ursprungsidee auszubauen. Sie eröffneten Offline-Stores in München, Berlin, Frankfurt und so weiter. Sie erweiterten das Sortiment um Damenschuhe. Der Markenauftritt wurde reifer, die Produkte teurer. Anzugschuhe dann ab 279 Euro. Dann ergab sich eine vermeintlich große Chance für das kleine Unternehmen: 2016 übernahm Shoepassion den mehr als 100 Jahre alten Schuhhersteller Heinrich Dinkelacker, ein traditionsbewusstes, mittelständisches Unternehmen in Bietigheim-Bissingen. Und plötzlich krachte es an allen Ecken und Enden.
Warum und wie sie aus diesem Tal ihrer Unternehmensgeschichte herauskamen, um direkt in das nächste hineinzusteuern und wie sie Shoepassion schließlich dann doch wieder auf Spur brachten und 2021 schwarze Zahlen schrieben, das erzählt Björn Henning hier. Er selbst war 2014 als COO zu Shoepassion gekommen – praktischerweise mit ein paar Jahren Erfahrung aus der Unternehmensberatung auch im Bereich Restrukturierung. Seit 2019 ist er CEO des Startups.
Eine unheilvolle Übernahme
„Natürlich war uns klar gewesen, dass durch den Zusammenschluss von Shoepassion und Dinkelacker zwei Welten miteinander vermischt werden, das junge, dynamische, auch ein bisschen chaotische Startup auf der einen Seite, und auf der anderen die traditionelle, reife Firma, wo das Durchschnittsalter der Mitarbeiter um die 50 Jahre lag. Wir hatten erwartet, dass es Reibungspunkte geben würde, aber tatsächlich waren da ziemlich schnell überall Baustellen.
Da war zum einen der Umsatz. Dinkelacker war eine klassische Wholesale-Marke, wir ein Business-to-Consumer-Startup. Dinkelacker hatte einen Fokus auf Produktion und Produktentwicklung, wir dagegen in Richtung Marketing & Vertrieb. Der Vertriebsleiter von Dinkelacker verließ allerdings schon vor dem Zusammenschluss das Unternehmen, und als wir für Dinkelacker einen Onlineshop gebaut und die Produkte in unsere stationären Stores integriert hatten, ging der Umsatz im Wholesale deutlich stärker runter, als wir gedacht hätten.
Und dann die Produktion. Dinkelackers Manufaktur befand sich in Ungarn, wo immer weniger Fachkräfte ausgebildet wurden und daher die Personalsituation immer schwieriger wurde. Die Schuhmacher, die noch da waren, gingen reihenweise in Rente und die Produktion dort wurde instabil.
Auch kompliziert: Organisation und Verwaltung. Es war eine riesige Herausforderung, die IT-Systeme zusammenzuführen. Unser Warenwirtschaftssystem hat das Wholesale-Geschäft von Heinrich Dinkelacker nicht unterstützt, so mussten wir lange Zeit mit zwei Systemen parallel arbeiten. Und unsere neuen Gesellschafter und deren Investments: Der ehemalige Porsche-Vorstand Wendelin Wiedeking und der ehemalige IBM-Topmanager Norbert Lehmann waren Gesellschafter bei Heinrich Dinkelacker und wurden anschließend Shoepassion-Gesellschafter. Wir haben das als Riesenchance empfunden, als einen Ritterschlag. Und die neuen Gesellschafter haben an uns geglaubt und uns ein Investment für verschiedene Wachstumsthemen gegeben: weitere Stores, neue Kollektionen, Internationalisierung. Wir wollten noch stärker wachsen und auch in die USA gehen.
Bis alles zu viel war
Damit sind dann zusätzlich zu den Integrationsaufgaben nach dem Zusammenschluss mit Heinrich Dinkelacker so viele Themen gleichzeitig auf uns zugekommen, dass es uns ein Stück weit überrollt hat. Zu allem Überfluss zeichnete sich dann auch noch ein neuer Modetrend ab: Während man in der Bank oder als Berater vor zehn Jahren noch ausschließlich klassische Businessschuhe trug, wurden allmählich Sneaker dort salonfähig.
In unserer schlimmsten Zeit hatten wir eine Burn-Rate von ungefähr 10.000 Euro am Tag. Oder 26 Cent auf jeden Euro. Die Uhr lief mit einer Geschwindigkeit, dass einem schwindelig wurde. Zwischendurch hatten wir für einen kurzen Moment echte Zweifel, ob es klappen kann. Aber wir wollten Shoepassion unbedingt wieder auf Kurs bringen. Wir wollten nicht aufgeben. Wir wollten nicht die Gesellschafter, das Team und auch uns selbst nicht enttäuschen. Also haben wir uns gesagt: Okay, es hilft nichts. Wir müssen das jetzt hier auf die Reihe bringen. Wir müssen einen Plan machen, wie wir das hinbekommen.
Der Restrukturierungsplan
Das erste Thema war die Produktion. Nachdem wir viel in Ungarn waren und versucht hatten, die Produktion dort zu stabilisieren, und auch versucht haben, mit Leuten aus unserer spanischen Produktion dort auszuhelfen, mussten wir schließlich den Schlussstrich ziehen, die Produktion in Ungarn schließen und die Herstellung der Dinkelacker-Schuhe in unser Werk nach Spanien verlagern.
Das zweite Prio-Thema war dann, unsere Kosten möglichst schnell runterzufahren. Wir mussten unser Team deutlich verkleinern, das ging nicht anders. Ich hatte in meiner Zeit bei der Unternehmensberatung Erfahrung mit Restrukturierungsprozessen gesammelt, aber es ist etwas ganz anderes, wenn man sich das als Externer bei Konzernen und Großunternehmen anguckt. Solche Schritte selbst in der eigenen Firma durchführen zu müssen und selbst mit den Leuten sprechen zu müssen, ist komplett anders.
Und dann auch noch Corona
Das alles hat eine Weile gedauert, eineinhalb, zwei Jahre. Und als wir uns aus dem Gröbsten heraus wähnten, kam Corona. Alle unsere Läden zu, verunsicherte Kunden. Die Pandemie hat außerdem wie ein Brandbeschleuniger bei der Veränderung der Mode gewirkt. Im Home Office trägt keiner Lederschuhe.
Also mussten wir uns fragen: Wenn die Leute jetzt keine Businessschuhe mehr kaufen, was können wir anbieten? Wir haben den Bereich Produktentwicklung ausgebaut und unter anderem eigene Sneaker- und Freizeit-Kollektionen geschaffen, unser Angebot an Damenschuhen deutlich vergrößert und den Nachhaltigkeitsaspekt weiter ausgebaut – beispielsweise mit veganen Ledern oder Schuhen aus Ledern mit Bio-Qualität. Dafür mussten wir 2020 die Gesellschafter überzeugen, dass es sich jetzt noch einmal lohnt, die nächste Runde zu gehen.
Das alles war schon echt Wahnsinn. Und wir haben auch einige Schritte zwischenzeitlich bereut. Aber langfristig gesehen hat uns der Zusammenschluss mit Dinkelacker sehr aufgewertet und erwachsener gemacht. Und das Durchstehen all dieser Krisen sowieso auch.“
