So wurde Symrise zum stillen Star der Weltwirtschaft

Ohne Symrise würden Weichspüler anders riechen und Instantsuppen schlapp schmecken. Der Aufstieg begann mit einem unterschätzten Gemüse: der Zwiebel.

Ihre Nase fällt auf den ersten Blick nicht auf. Die Nasenflügel sind vielleicht etwas breiter, die Nasenspitze eine Nuance markanter, als es für ihr Gesicht sein müsste. Ihre Augen und ihr Mund sind allerdings ebenfalls recht ausdrucksstark. Alles in allem ist Sophie Bensamous Nase – rein optisch – eine Durchschnittsnase.

Funktional ist die Nase der 50-Jährigen aber außergewöhnlich. Sie riecht so gut wie nur ganz wenige menschliche Nasen. Bensamou ist Parfümeurin. Und zwar nicht irgendeine. Die gebürtige Französin, die fünf Sprachen spricht, ist eine Meisterin ihrer Klasse. „Hmmm, das müssen Sie riechen!“ Bensamou hält eine kleine Glasampulle unter ihre Nase. Ihre Nasenflügel ziehen sich zusammen, sie schließt die Augen, hält inne. Schließlich flüstert sie: „Die Basis ist Ambra und Moschus. Das sind meine Lieblingsdüfte.“

Seit sechs Jahren arbeitet Bensamou für Symrise. Sie ist die Nordamerika-Chefin der Parfümeure des deutschen Duft- und Aromakonzerns. Zuvor war sie bei der Konkurrenz tätig, für IFF und Givaudan. Bensamou und ihre Kollegen arbeiten im 15. Stock eines Eckhauses an der Park Avenue Ecke 59th Street nahe dem Central Park. Der Straßenlärm ist hier oben gedämpft, die Gerüche der Großstadt lassen sich nur noch erahnen.

Hier oben ist Bensamou nicht länger allein. An ihrer Seite arbeitet Philyra. Das ist keine Person, sondern eine Software, die mit IBM entwickelt wurde und auf Künstlicher Intelligenz basiert. Die Arbeit von Bensamou hat sich durch Philyra grundlegend verändert.

Die Chefparfümeurin ist noch auf ihre Supernase angewiesen, mit der sie schon Blockbuster wie das Parfüm „In the stars“ für die US-Parfümeriekette Bath and Body Works kreiert hat. Mithilfe von Philyra kann Bensamou nun aber umfassender und schneller arbeiten. Philyra analysiert in Sekunden viele Millionen Mischungen und schlussfolgert, welche erfolgversprechend ist.

Die Französin Bensamou, die Software Philyra und das Parfümgeschäft markieren die sichtbare Spitze eines Konzerns aus der deutschen Provinz, dessen Name weithin unbekannt ist. Wie bei einem Eisberg ist die wahre Größe von Symrise nur bei einem Blick unter die Oberfläche sichtbar. Ein Blick, der sich lohnt – bestimmt Symrise doch zu einem immer größeren Teil darüber, was wir riechen und schmecken, welche Aromen und Düfte uns durch den Tag und bisweilen auch die Nacht begleiten.

Das Unternehmen entstand 2003 durch die Fusion zweier mittelständiger Traditionsfirmen aus dem Weserbergland: Haarmann und Reimer sowie Dragoco. Der damals gefundene Kunstname „Symrise“ war und ist Programm. Gemeinsam ist den beiden Unternehmen ein Aufstieg gelungen, der seinesgleichen sucht in der deutschen Wirtschaft. Heute ist Symrise ein global aufgestellter und diversifizierter Duft- und Aromakonzern, ohne dessen Ingredienzen und 30.000 Produkte kaum noch ein Konsumgüterkonzern, Nahrungsmittelproduzent oder Kosmetikhersteller auskommt.

Symrise wächst seit Jahren schneller als der Markt und die Konkurrenz. Im Geschäftsjahr 2018 legte Symrise organisch um neun Prozent zu und erreichte einen Jahresumsatz von 3,154 Milliarden Euro. Der relevante Markt für Duft- und Geschmacksstoffe wuchs im gleichen Zeitraum nur um vier Prozent. Das Geschäft von Symrise ist zudem sehr profitabel. Der operative Gewinn (Ebitda) belief sich 2018 auf 631 Millionen Euro.

An der Börse ist Symrise inzwischen knapp zwölf Milliarden Euro wert – und damit deutlich mehr als etwa die Deutsche Lufthansa. „Symrise hat sich fantastisch entwickelt“, sagt Thomas Swoboda, Analyst von der Société Générale. Das Management habe herausragendes Gespür für Wachstumssegmente und Markttrends bewiesen.

Und auch Alexander von Vietinghoff-Scheel, Rechtsanwalt aus Hannover, der für die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) den Konzern beobachtet, lobt „die beeindruckende Entwicklung“: „Management und Aufsichtsrat handeln strategisch und verlässlich.“

Der Mann, der hinter dem Erfolg von Symrise steht, hat sein Büro rund 6000 Kilometer entfernt von der Park Avenue in der Mühlenfeldstraße 1 in Holzminden. Heinz-Jürgen Bertram ist an diesem Tag fast auf den Tag genau seit zehn Jahren der Vorstandsvorsitzende von Symrise. Der 61-Jährige ist von ruhiger und nachdenklicher Art. „Es hätte auch grandios schiefgehen können!“, erklärt er und schaut aus dem Fenster seines Büros.

So weit seine dunklen Augen reichen, blickt der schlanke Manager mit dem lichter werdenden Haar und dem weißen, offenen Hemdkragen auf Symrise. Zu seinen Füßen liegt das Forschungszentrum, daneben die Mentholproduktion, dahinter das neue Kraft-Wärme-Kopplungs-Kraftwerk. 44 Hektar groß ist das Firmengelände inzwischen. Hinzu kommen noch rund 200 Hektar Ackerfläche in der näheren und weiteren Umgebung, die dem Konzern zwar nicht gehören, aber von Landwirten exklusiv für Symrise bewirtschaftet werden.

Schiefgegangen ist auf diesem Betriebsgelände und bei Symrise insgesamt in den vergangenen Jahren nichts Wesentliches. Die Strategie des promovierten Chemikers Bertram ist aufgegangen. Er hat den traditionsreichen Konzern aus der Nische heraus entwickelt, indem er Symrise rückwärtsintegriert hat und so unabhängiger von den Rohstoffmärkten gemacht hat. Zudem erschloss er Symrise neue lukrative Teilmärkte wie Tiernahrung, Probiotik und die Mentholproduktion durch Akquisitionen und Investitionen.

Dabei hat Bertram beinahe beiläufig und emotionslos auf die globalen Trends Nachhaltigkeit, Funktionalität und Transparenz gesetzt – „weil es der Markt so verlangt“. Und er hat viel investiert, vor allem auch in Technologien wie die Künstliche Intelligenz. Das Ergebnis, das erste ausschließlich mit Künstlicher Intelligenz entwickelte Parfüm, brachte Symrise und dem Kooperationspartner O Boticário weltweite Aufmerksamkeit.

400 Hektar Zwiebelfelder

Seine Führungsaufgabe hat Bertram mit klarem Kopf und lockerer Hand gemeistert. Die leitenden Mitarbeiter fühlen sich wie kleine Unternehmer und handeln entsprechend. So lebte und arbeitete Achim Daum, Vorstand für Duft und Pflege, erst in Paris und nun in New York. Und die Parfümeurin Bensamou erzählt: „Ich arbeite wahnsinnig gerne hier. Es ist wie in einem Start-up. Die Arbeitsweise ist direkt, leidenschaftlich und unternehmerisch.“

Die Entwicklung von Symrise ist damit so etwas wie ein kleines deutsches Wirtschaftswunder der 2010er-Jahre. Symrise liefert nicht mehr wie einst die Mutterfirmen nur einen Duft oder ein Aroma. Symrise liefert komplette Lösungen für die Konsumgüterindustrie auf Basis natürlicher Ausgangsstoffe. Und diese Duft- und Geschmackslösungen besitzen zudem vielfach noch gesundheitsfördernde oder pflegende Eigenschaften. So hat Henkel Symrise wiederholt als besten Lieferanten ausgezeichnet. Und Unilever hat mit Symrise jetzt sogar im niederländischen Wageningen ein gemeinsames Forschungszentrum eröffnet.

Die Grundlage für den Erfolg ist – im besten Sinne des Wortes – sehr bodenständig: Es ist die Zwiebel. Mit ihr begann die Rückwärtsintegration. Die Bedeutung dieses Gemüses ist für die Nahrungsmittelindustrie groß – das war sie schon früh und ist sie heute wieder. Sie funktioniert als natürlicher – und damit deklarationsfreier – Geschmacksverstärker und bedient damit einen Megatrend in der Nahrungsmittelindustrie. Künstliche Aromen sind heute verpönt. Die Zwiebel findet sich deshalb inzwischen in Chips-Würzmischungen, Tütensuppen oder Ketchup.

Bertram selbst, Sohn eines Landwirts aus Niedersachsen, musste vor zehn Jahren niemand die Bedeutung der Zwiebel erklären. Schon als Student wusste er das Gemüse einzusetzen. „Ich hatte wenig Geld und habe mich viel von Suppen ernährt“, erzählt er. Und weiter: „Um sie schmackhafter zu machen, habe ich häufig eine Zwiebel reingeschnitten. Ich nannte das: Pimp my soup!“

Bertram lacht und erzählt weiter. Er plaudert gerne über die Zwiebel, die besten Sorten, Böden, Wachstumsphasen. Über ihre Fähigkeiten gerät er nahezu ins Schwärmen – auch vor Analysten. Sie haben ihm deshalb den Spitznamen „King of Onion“ gegeben.

Und dieser Spitzname trifft ihn und sein Symrise-Reich ganz gut. Der Konzern lässt heute auf 400 Hektar in Deutschland und Frankreich verschiedene Zwiebelsorten anbauen. Die Landwirte sind mit langfristigen Lieferverträgen gebunden. Symrise gibt die Zwiebelsorte vor, stellt Düngepläne auf und analysiert das Gemüse während des Wachstums. Die Zwiebeln sind die Basis für rund 5000 Aroma-Rezepturen. Die Kunden sind die internationalen Nahrungsmittelkonzerne.

Und was mit der Zwiebel begann, sollte auch mit anderen strategischen Rohstoffen gelingen. So bezieht Symrise heute Vanille von einem Kooperationspartner aus Madagaskar. Bananen von einer Vertragsplantage aus Ecuador. Zitrusfrüchte von langfristig gebundenen Landwirten in Brasilien und Italien. Rote Beete, Sellerie und Lavendel aus Frankreich. Patschuli und Nelken aus Indonesien. Alles nachhaltig entwickelt, fast ausschließlich in Bioqualität, exklusiv geliefert, ohne Zwischenhandel. 2018 erhielt Symrise als Großunternehmen den Deutschen Nachhaltigkeitspreis.

Die Vorgehensweise war evolutionär, das Ergebnis revolutionär. So gehört Symrise seit 2016 nicht mehr dem Verband der Chemischen Industrie (VCI) an. „Wir sind kein Unternehmen der Spezialchemie mehr“, erklärt Bertram, der promovierte Chemiker. „Denn erstens arbeiten wir ausschließlich mit natürlichen Zutaten, und zweitens sind wir inzwischen so weit integriert, dass wir uns zur Konsumgüterindustrie zählen.“

Ambitionierte Strategie

Symrise ist ein neues, altes Unternehmen. Die Gründer von Haarmann und Reimer hatten 1874 eine Methode zur Synthese von Vanillin entdeckt. Sie bauten daraufhin in Holzminden die erste Vanillin-Fabrik. Nur wenige Meter entfernt gründeten nach dem Ersten Weltkrieg Carl-Willem Gerberding und August Bellmer das Unternehmen Dragoco, das auch Duft- und Geschmacksstoffe herstellte.

Beide Unternehmen einte die lokale Nähe jedoch nicht. Sie waren ärgste Konkurrenten. Während Dragoco lange in Familienbesitz blieb, gehörte Haarmann und Reimer seit 1953 zum Chemiekonzern Bayer. 2003 führte der schwedische Finanzinvestor EQT beide Unternehmen zusammen, drei Jahre später folgte der Börsengang.

Dieser gerät mit einem Volumen von 1,4 Milliarden Euro zum größten des Jahres 2006 in Europa. Die Einnahmen steckt der damalige Symrise-Vorstandschef Gerold Linzbach jedoch vorwiegend in den Abbau der Schuldenlast in Höhe von 1,4 Milliarden Euro.

Die Verbindlichkeiten waren entstanden, weil der Finanzinvestor EQT dem Unternehmen einen Teil seines eigenen Kaufpreises als Schulden aufbürdete. Die ersten drei Jahre verlaufen entsprechend schwierig. Der Aktienkurs sinkt von knapp 20 auf unter acht Euro. 2009 verlässt Linzbach den Konzern. Auf ihn folgt sein Vorstandskollege Bertram, der lange auch Forschungsleiter war.

Mit Bertram beginnt die neue Ära. Horst-Otto Gerberding, Vertreter der dritten Generation der Gründerfamilie von Dragoco, ist bis heute mit gut fünf Prozent einer der größten Aktionäre und Mitglied des Aufsichtsrats. Er erinnert sich: „Die ersten Jahre nach der Fusion waren schwierig.

Mit Heinz-Jürgen Bertram kamen die richtungsweisende Strategie und der nachhaltige Erfolg.“ Und auch Harald Feist, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats und Mitglied des Aufsichtsrats, sagt über Bertram: „Seine Strategie war bisweilen sehr ambitioniert. Es gab im Aufsichtsrat auch kritische Diskussionen. Heinz-Jürgen Bertram hat aber stets die Balance gehalten, er hat sowohl die Investoren als auch die Mitarbeiter bei seiner Strategie bedacht.“

Auf den Tag fast genau zehn Jahre nach seinem Amtsantritt steht Bertram nun in seinem Büro und schaut aus dem Fenster. Auf dem Fensterbrett reihen sich die Auszeichnungen. Da stehen unter anderem der Nachhaltigkeitspreis sowie Trophäen, die an geglückte Finanzierungen für Übernahmen erinnern.

Denn neben der Rückwärtsintegration hat Bertram vor allem auch Investitionen und Übernahmen zu verantworten und damit die Erweiterung des Geschäfts. So ist Symrise heute noch vor BASF der weltgrößte Hersteller und auch Verarbeiter von Menthol, einem wichtigen Zusatzstoff von Zahnpflegeprodukten. Das Menthol-Werk in Holzminden wurde erneuert und erweitert und ein neues in Charleston in South Carolina gebaut.

Die wichtigste und gewagteste Akquisition war die von Diana. Der französische Hersteller von Aromen und Duftstoffen für die Lebensmittel-, Tiernahrungs- sowie Kosmetikindustrie hat das Portfolio von Symrise grundsätzlich erweitert. 1,3 Milliarden Euro zahlte Symrise 2015 für den Traditionskonzern aus der Bretagne. Zwei Jahre später folgte die Übernahme von Pinova für rund 400 Millionen Dollar.

Mit dem Erwerb baute Symrise seine Rohstoffpalette bei Duftstoffen aus, und erweiterte sein Mentholgeschäft um sogenannte Kühlsubstanzen, die bei der Herstellung von Kaugummis, Zahnpflegeprodukten und Getränken gebraucht werden. Und vor wenigen Tagen konnte Bertram die Übernahme des amerikanischen Konzerns ADF/IDF verkünden. Mit der 900 Millionen US-Dollar schweren Transaktion stärkte Symrise sein Geschäft mit Tierfutterzusätzen.

„Die Übernahmen gelangen nah am Optimum, wie Übernahmen laufen sollen“, sagt Analyst Swoboda. Der Preis sei vernünftig gewesen, die Synergien seien gehoben, das Portfolio sei strategisch erweitert worden. Selbst zwischenmenschlich habe es gestimmt. Für die Ansprache der Diana-Belegschaft habe Bertram sogar Französisch gelernt.

Harter Konkurrenzkampf

Aus Symrise ist so ein Global Player geworden. An den Wurzeln hat das erst einmal nichts geändert. Der Firmensitz an der Mühlenstraße 1 ist ein Gebäude-Sammelsurium, das vielleicht zweckmäßig, aber nicht repräsentativ ist. Das 20 000-Einwohner-Städtchen im Weserbergland ist die Heimat von Symrise geblieben.

Sie nennt sich stolz „die Stadt der Düfte und Aromen“. Ein Lehrpfad mit verschiedenen Duftstationen führt quer durch die von Fachwerk geprägte Innenstadt. Mit 2 700 von 10 000 Mitarbeitern insgesamt ist Holzminden nach wie vor der größte Standort.

Doch ob das auch in Zukunft so bleibt?

In den nächsten drei Jahren will Bertram noch einmal kräftig wirbeln. Seine Pläne sind optimistisch bis aggressiv. Der Umsatz soll bis 2025 jährlich um fünf bis sieben Prozent auf sechs Milliarden Euro wachsen, die operative Gewinnmarge (Ebitda) bei 20 bis 23 Prozent liegen. Ob das gelingt, hängt auch am Stammsitz in Holzminden.

Ein Haustarifvertrag mit Standortsicherungsvereinbarung hat in den vergangenen zehn Jahren für Ruhe und relativ niedrige Lohnkosten gesorgt. Symrise setzt demnach zwar die Tarifabschlüsse der IG BCE um, aber mit Abschlägen. Und es wird 40 statt 37,5 Stunden die Woche gearbeitet.

Die Standortsicherungsvereinbarung endet Ende 2020. Die Neuverhandlung steht an. „Die Mitarbeiter wissen einerseits um den Erfolg der Firma und wollen daran natürlich auch mit höheren Tarifen beteiligt sein. Andererseits sehen wir natürlich auch, dass große Investitionen im Ausland getätigt werden. Der Standort muss deshalb weiter attraktiv und gesichert bleiben“, erklärt Gesamtbetriebsratschef Harald Feist.

So mutig und eigenwillig Bertram den Konzern in den vergangenen Jahren geführt hat und so expansiv wie lukrativ Symrise gewachsen ist, so unsicher ist die Zukunft. Auch die Wettbewerber von Symrise wie Givaudan und IFF wachsen durch Übernahmen. Der Konkurrenzkampf ist hart. Immer neue Produkte mit immer neuen Düften und Aromen wetteifern Jahr für Jahr um die Aufmerksamkeit der Kunden.

In keinem anderen Segment der schnelldrehenden Konsumgüter gilt das so sehr wie im Parfümgeschäft. So erzählt die Parfümeurin Bensamou in New York, dass sie früher auf der Straße habe riechen können, wer welches Parfüm trage. Heute sei das aufgrund der Vielzahl an Neueinführungen unmöglich. Vor 20 Jahren seien es 100 neue Düfte im Jahr gewesen, heute 3500.

Bensamou: „Es herrscht Krieg da draußen.“ Aber immerhin ist sie in diesem Krieg nicht mehr allein auf ihre Nase angewiesen. Künstliche Intelligenz steht ihr zur Seite.