Warum werden so viele Stellen falsch besetzt?

Was kostet schlechtes Recruiting? Haben Sie schon einmal über die Folgen von Fehlbesetzungen nachgedacht? Wie teuer ist eigentlich Fluktuation? Mit Fragen wie diesen beschäftigt sich die Autorin Brigitte Herrmann in ihrem Buch „Die Auswahl. Wie eine neue starke Recruiting-Kultur den Unternehmenserfolg bestimmt“, das gerade bei Wiley erschienen ist.

Herrmann ist eine erfahrene Headhunterin, die 15 Jahre lang in unterschiedlichen Branchen Personalauswahlprozesse miterlebt hat und weiß, wovon sie spricht. Was sie auf 302 Seiten beschreibt, trifft ins Schwarze und macht deutlich, wie stark die Recruiting-Kultur den Unternehmenserfolg bestimmt – und wie teuer es werden kann, wenn die Disziplin Personal dilettantisch und „einfach nur so nebenbei“ mitgemacht wird.

Die zentrale These der Autorin: Das Recruiting steuert hierzulande direkt in eine Sackgasse und muss besser heute als morgen eine Kehrtwende einlegen. Warum? Zum Beispiel weil mehr als ein Drittel aller Stellen in Deutschland falsch besetzt wird, was die meisten Personaler sogar noch nicht einmal überraschen dürfte. Schließlich, erklärt Brigitte Herrmann, bescheinigt sich jedes zweite mittelständische Unternehmen selbst schlechte Noten bei der Personalauswahl.

Dieser paradoxe Befund geht auch aus einer aktuellen Studie für Deutschland und Großbritannien der Unternehmensberatung Hay Group hervor. Dort geben knapp zwei Drittel (62 Prozent) der Personalmanager an, dass es ihnen schwerfällt, die richtigen Kandidaten für offene Positionen auszuwählen. Die Folge: Im Extremfall wird mehr als jede dritte Stelle (37 Prozent) mit einer Person besetzt, die nicht optimal für ihre künftige Aufgabe geeignet ist – das kann richtig teuer werden.

In konkreten Zahlen bedeutet das: Für mindestens jede dritte neu besetzte Stelle entstehen für die deutsche Wirtschaft Verluste zwischen 30.000 und 700.000 Euro, weil das „Matching“ nicht stimmt. Sprich: Kandidat und Job passen einfach nicht zusammen. Die Summen ergeben sich aus den Ausgaben für die ursprüngliche Rekrutierung eines neuen Arbeitnehmers mit einem ihm entsprechenden Jahresgehalt sowie den Kosten für die Suche und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters. Bei Führungskräften, so rechnet Herrmann vor, geht man sogar vom 1,5 bis 3-fachen des Jahresgehalts aus.

Der tatsächliche Schaden ist weitaus größer

Doch damit nicht genug. „Das tatsächliche Minus, das einem Unternehmen durch Fehlbesetzungen entsteht, ist jedoch weitaus größer, denn es setzt sich aus weiteren Faktoren zusammen, die sich nicht oder nur schwer in konkrete Zahlenwerte übersetzen lassen“, schreibt die Inhaberin eines Beratungsunternehmens. Der Verlust talentierter Kandidaten, der Produktivitätsrückgang durch die fehlbesetzten Mitarbeiter, der Image-Schaden des Unternehmens und so weiter.

Alleine die Tatsache, dass enttäuschte Bewerber im Zeitalter neuer Medien ihren Frust quasi in Echtzeit mit Millionen anderen teilen, sollte also jeden Personalverantwortlichen dazu anspornen, die eigene Recruitingpraxis unter die Lupe zu nehmen und neu zu justieren; „eine Antiwerbung“, erklärt Herrmann, „die in kürzester Zeit enormen Schaden anrichten kann.“

Beispiel gefällig? Vor kurzem ergab eine Umfrage des E-Recruitingdienstleisters Softgarden unter 1500 Bewerbern, dass immerhin 11 Prozent der Teilnehmer nach einer negativen Erfahrung mit der Bewerbung erst einmal keine Produkte des Unternehmens mehr kaufen. Die enttäuschten Bewerber differenzieren nicht zwischen Unternehmens- und Arbeitgebermarke.

Aber dabei bleibt es nicht. Denn wer schlechte Erfahrungen gemacht hat, rät häufig auch Bekannten und Freunden von einer Bewerbung ab (49 Prozent). Wer will schon gerne dafür verantwortlich sein, dass sich der beste Freund nicht wohl in seinem neuen Job fühlt. Schließlich drücken gut 10 Prozent der befragten Teilnehmer ihren Unmut anschließend auch durch eine negative Bewertung auf einer Arbeitgeberbewertungsplattform aus.

Gesucht: Superkandidat zum Schnäppchenpreis

Doch woran hapert es? Was ist der Grund für die vielen Fehlbesetzungen in deutschen Unternehmen? Die Probleme beginnen meistens schon ganz profan bei den Stellenprofilen- und Anzeigen. So hat die überwiegende Anzahl der Ausschreibungen noch sehr viel Luft nach oben.

Laut Herrmann finden sich hier schlicht zu viele phrasenbasierte allgemein gehaltene Unternehmenspräsentationen und stereotype Standardformulierungen, begleitet von einer maximalen Erwartungshaltung an den Bewerber – gesucht: die eierlegende Wollmilchsau.

Nur allzu häufig folgt in der Hit-Liste der Anforderungen ein Superlativ dem nächste und an erwünschten Kompetenzen und Eigenschaften wird so ziemlich alles reingepackt, was in Frage kommt, um den ultimativen Wunschkandidaten zu beschreiben. „Ein Kandidat, der ungefähr so leicht zu finden ist“, schreibt Herrmann, „wie Superman in den Kontaktanzeigen des örtlichen Wochenblatts.“

Bewirbt sich dann aber doch mal ein solches Exemplar, landet es, so berichtet die Headhunterin aus ihrem Berufsalltag, nicht selten in der Kategorie „überqualifiziert“ und fällt durchs Raster. Weil Personal- und Fachbereich automatisch davon ausgehen, ein solcher Ausnahmekandidat sei ohnehin zu teuer oder wäre in der vakanten Position unterfordert und würde darum das Unternehmen sowieso bald wieder verlassen.

Noch so ein Paradoxon und auf Basis dieser Vermutungen findet dann natürlich auch kein Gespräch mit dem Bewerber statt und man sucht weiter den Superkandidaten zum Schnäppchenpreis.

Was fehlt, sind schon beim Stellenprofil „klare Aussagen und Botschaften mit Herzblut, die Interessenten erreichen und vor allem begeistern.“ Schließlich, so die Headhunterin, kann es außerdem fatale Folgen haben, wenn Firmenchefs und Abteilungsleiter unter den Bewerbern immer nur nach denjenigen Ausschau halten, die genauso viel „Drive“, „Biss” oder „Standing“ haben, wie man selbst; nach dem Prinzip: „Schmitt-sucht-Schmittchen“.

Querdenker und frischer Wind: Mangelware

„Mit einer Strategie des ‘immer mehr von Selben’ bremst sich ein Unternehmen im Hinblick auf Kreativität und Innovationen in höchstem Maße selbst aus“, erklärt Herrmann. Ein Phänomen, dass auch Managementforscher Stefan Kaduk als „Tendenz der Professionalisierung des Falschen“ bezeichnet und dementsprechend auch eine „Deprofessionalisierung“ von Recruitingprozessen empfiehlt. Querdenken und frischer Wind können hier sonst schnell zur Mangelware werden.

Ein weiterer Aspekt im Buch ist die Erkenntnis, dass deutsche Unternehmen unter anderem deswegen ein Problem haben, die benötigten Talente zu finden, weil sie zu wenig in den eigenen Reihen suchen. „Und wenn doch intern rekrutiert wird“, so die Autorin, „wird nicht selten die falsche Person befördert, weil nur fachliche Kompetenzen berücksichtigt werden.“

Auch hier, so die zentrale Forderung von Brigitte Herrmann, gilt es, den Recruiting-Fokus an anderen Maßstäben auszurichten – wie das gelingen kann, zeigt sie im letzten, und wie ich finde, spannendsten Teil des Buches, in dem es um „Positive Psychologie“, „New Work“ und „Corporate Happiness“ geht, den ich hier aber nicht weiter vorweg nehmen möchte.

Nur so viel: Das Grundproblem, das sich durch den ganzen Recruiting-Prozess zieht, ist die Tatsache, dass der Mensch mit seinen individuellen Stärken, Interessen und seinem Potenzial nicht ausreichend im Fokus steht. Die individuelle Entwicklungsfähigkeit eines Menschen wird aber, da stimme ich Herrmann zu, wichtiger denn je, um den sich verändernden Anforderungen in einer immer komplexeren Welt gerecht zu werden.

Herrmann sagt: „Wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein will, gilt es den Menschen nicht als Be-Werber oder Mit-Arbeiter sondern als individuelles Teammitglied zu sehen – mit seinen ureigensten Kompetenzen, Stärken, Interessen, Bedürfnissen und mehr denn je mit seinem ganz speziellen Potenzial.“

Gewohnte Wege verlassen

Das ist ganz sicher eine Herkulesaufgabe, aber keine, die man nicht bewältigen kann. Lesen Sie dieses Buch und Sie wissen, dass es geht. Wie ein vernünftiges stärken- und potenzialbasiertes Personalmanagement aussieht, und welche Schritte dafür nötig sind, zeigt die Headhunterin anhand vieler Beispiele aus der Unternehmenspraxis und macht damit deutlich, wie man nicht nur die Motivation und Gesundheit der Beschäftigten erhält, sondern auch Wachstum und Innovation fördert.

Ein Beispiel ist der Mittelständler Bodo Janssen, Geschäftsführer der Hotelbetreibergesellschaft „Upstalsboom“ aus Emden. Er stellte nach einer niederschmetternden Mitarbeiterbefragung (Note: ungenügend) seine ganze Organisation und Unternehmenskultur auf den Prüfstand, ohne die Konsequenzen des Mehraufwands und mögliche Turbulenzen zu fürchten.

Und das mit großen Erfolgen: Innerhalb von vier Jahren sank der Krankenstand von sieben auf unter drei Prozent. Die Zahl der Bewerbungen stieg um 500 Prozent. Die Mitarbeiterzufriedenheit stieg auf 80 Prozent und der Umsatz verdoppelte sich auf mehr als 42 Millionen Euro.

Albert Einstein sagte einmal: „Probleme kann man nie mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Gewohnte Wege zu verlassen, um sich auf unkonventionelle und neue Ideen einlassen zu können, so das Resümee am Ende des Buches, ist also die beste Basis für einen echten Musterbruch im Recruiting, aus dem sich viele neue Chancen ergeben.

Herrmann sagt: „Wenn nicht jetzt, wann dann ist also die gute Gelegenheit, einen Teil der Zukunft aktiv mitzugestalten?“ Wenn daraus weniger Fehlbesetzungen und mehr zufriedene Menschen am passenden Platz arbeiten, die bereit sind, ihr Bestes zu geben und Unternehmen diese Motivation auf Augenhöhe auch unterstützen, ist das doch die beste Voraussetzung, um den bevorstehenden Entwicklungen unserer Arbeitswelt erfolgreich zu begegnen.

Bibliografie

Herrmann, Brigitte
Die Auswahl
Wie eine neue starke Recruiting-Kultur den Unternehmenserfolg bestimmt
ISBN 978-3-527-50864-8 - Wiley-VCH, Weinheim

KONTEXT

10 Tipps für den perfekten Chef

Ein perfekter Chef macht Fehler

Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

... ist nicht perfekt

Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

... verbessert sich ständig

Darin liegt die Größe eines wirklich "perfekten" Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, "jemand zu sein", sondern verstehen sich als "jemand, der wird" und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

... ist Menschenfreund

Eine wesentliche Eigenschaft von "perfekten" Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

... ist Teamplayer

Der "perfekte" Chef sagt und meint "Wir!" und nicht "Ich!" Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

... fordert Menschen

Der "perfekte" Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der "perfekte" Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

... ist fachlich selten der Beste

Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der "perfekte" Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

... verkörpert Werte

Grundvoraussetzung eines "perfekten" Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

... ist wirksam

Letztlich geht es um das wesentliche: Der "perfekte" Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

... ist offen für andere Wirklichkeiten

Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der "perfekte" Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.

Quelle: Perspektive Mittelstand

Perspektive Mittelstand

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12 Karriere-Mythen

Mit 50 ist man zu alt für die Karriere

Nein! In der Realität gibt es diese Altersschranke oft gar nicht, glaubt Headhunter Marcus Schmidt: "Manche Mandanten suchen sogar explizit Führungskräfte ab 50, weil sie viel Wert auf Erfahrung legen und nicht wollen, dass der Neue gleich wieder weiterzieht." Zudem gilt in Deutschland seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das eine Diskriminierung aus Altersgründen verbietet.

Seine Erfahrungen hat Schmidt in dem Buch "Die 40 größten Karrieremythen" niedergeschrieben. Handelsblatt Online hat die spannendsten Zitate ausgewählt.

Ohne Doktortitel geht es nicht

"Die Frage, ob man promovieren soll oder nicht, hängt von der angestrebten Karriere ab", sagt Schmidt. Denn die Promotion koste immer auch Zeit - in der Diplomanden ein vergleichsweise geringes Gehalt beziehen. "Nicht alle jungen Berater, Anwälte und Wirtschaftsprüfer wollen in einem Unternehmen zum Partner aufsteigen oder erreichen dieses Ziel."

Eine Top-Karriere macht man nur im großen Konzern

Falsch! Entscheidend für die Karriere sei nicht, bei welchem Unternehmen man arbeite, sondern welche Aufgaben und Entfaltungsmöglichkeiten man habe, sagt Personalberater Schmidt. "Gerade in weniger etablierten Unternehmen gibt es oftmals spannendere und weniger standardisierte Aufgaben als in Großkonzernen", so Schmidt.

Nur wer sich anpasst kommt weiter

Im Gegenteil: Eigene, gut argumentierte Überzeugungen hält Headhunter Marcus Schmidt für unabdingbar. "Wer nur mitläuft, um ja keinen Fehler zu machen, kann nichts Herausragendes leisten und wird nicht dauerhaft auf sich aufmerksam machen", so Schmidt. So könne man sich nicht profilieren oder für die nächsten Ebenen empfehlen.

Der MBA ist ein Karriere-Turbo

Die deutsche Wirtschaft zeigt ein anderes Bild: Absolventen hätten sich selten in die Führungsetage hochgearbeitet, sagt Schmidt. Anders als der Doktortitel ist der MBA zudem kein normierter akademischer Grad, seine Vergabe wird also grundsätzlich nicht staatlich geregelt oder kontrolliert. Wer Studiengebühren von bis zu 70.000 US-Dollar auf sich nehme, solle deshalb das Renommee der Schule immer überprüfen.

Ohne Examen gibt es keinen Aufstieg

Muss man heute studieren, wenn man Karriere machen will? Nein, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Und einige prominente Konzernlenker geben ihm recht: Telekom-Chef René Obermann etwa hat sein Studium abgebrochen, und auch Klaus-Peter Müller, bis 2008 Vorstandsvorsitzender der Commerzbank und jetziger Aufsichtsratsvorsitzender, hat nie studiert.

Gehalt ist ein untrüglicher Gradmesser des Karriereerfolgs

Die Position mit Perspektive sei nicht immer die am besten bezahlte, sagt Marcus Schmidt. So könne sich für ein renommiertes Traineeprogramm ein kurzfristiger Gehaltsverzicht durchaus auszahlen - etwa, wenn das ausbildende Unternehmen in seiner Branche als Kaderschmiede gilt.

Ein Auslandsaufenthalt fördert die weitere Karriere

Nicht immer, sagt Headhunter Marcus Schmidt - stattdessen kann der Auslandseinsatz sogar zum Nachteil werden. "Oftmals sind es die Daheimgebliebenen, die dann verbleibende Inlandsposten unter sich aufteilen". Sie säßen dann auf Stühlen, auf die Auslandsrückkehrer vergeblich spekulieren.

Der erste Job muss der richtige sein

Wer auf standardisierte Einstiegsprogramme in Unternehmen mit hohem Bekanntheitsgrad setze, müsse auch in Kauf nehmen, dass die eigene Berufslaufbahn nachgemacht wirkt, sagt Personalberater Marcus Schmidt. "Gehen Sie eigene Wege. Suchen Sie Ihren Einstieg ruhig gegen den Strich. Probieren Sie etwas aus, was sie wirklich interessiert."

Karriere macht, wer mehr als 60 Stunden pro Woche arbeitet

Falsch, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Ebenso wichtig wie der tatsächliche Zeiteinsatz sei der gefühlte Zeiteinsatz. Und der definiere sich auch durch die Befriedigung mit der getanen Arbeit. "Wer es schafft, aus seines Arbeit weitgehend Befriedigung zu ziehen, muss auch nicht Karriereschablonen zum persönlichen Zeiteinsatz nachjagen."

Frauen hindert die "gläserne Decke" am Aufstieg

Tatsächlich finde sich diese "gläserne Decke" vor allem in den Köpfen der männlichen Entscheider, glaubt Schmidt. Für weibliche Führungskräfte scheine sie hingegen kein Thema zu sein. "Viele Beratungsunternehmen und große Konzerne bitten uns öfter sogar explizit, nach weiblichen Kandidatinnen zu suchen."

In der Wirtschaftskrise macht man keine Karriere

"In der Krise wählen Unternehmen bei der Besetzung von Stellen zwar sorgfältiger aus. Aber sie stellen trotzdem noch ein", ist die Erfahrung von Marcus Schmidt. Gerade in Phasen des Umbruchs gebe es etwa die Chance zur Übernahme von Restrukturierungsjobs, bei denen wirklich die Fähigkeit der Verantwortlichen zählt.

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Welche Mitarbeiter geliebt und welche gehasst werden

Wer kommt ins Fadenkreuz?

Was müssen Sie tun, um auf die Abschussliste zu geraten? Welche Mitarbeiter sind Lieblingsopfer von Mobbing? Martin Wehrle identifiziert die verschiedenen Typen. Die Vorstellung in aller Kürze...

Der Besserwisser

Besserwisser haben zwei Fehler: Erstens sind sie anderer Meinung als der Chef. Und zweitens sagen sie das auch noch öffentlich. Sie kratzen an der Autorität des Chefs und brauchen sich nicht wundern, wenn dieser sie zum Abschluss freigibt.

Der Rivale

Wenn ein Mitarbeiter alles hat, was eine Führungsposition braucht und sich zur Opposition aufbauen, muss sich der Chef Gedanken machen. Erstrecht wenn sie natürliche Autorität, Ehrgeiz und Fachwissen mitbringen. Es kann oft nur einen geben - und der Chef sitzt am längeren Hebel.

Der Miesmacher

Wenn Mitarbeiter Pessimismus verbreiten und schlechte Laune und nur Probleme sehen, wo andere Herausforderungen vermuten - dann sind sie Miesmacher und ebenfalls im Visier des Chefs. Wer die Seifenblasen der Motivation zerbläst, muss mit Mobbing-Attacken rechnen.

Die Schlafmütze

Wer tief im Brunnen der Frustration festsitzt und in Sitzungen apathisch aufs Ende wartet - der zieht auch gern die Wut des Chefs auf sich. Die Schlafmütze zeichnet sich dadurch aus, dass sie bei anfallender Arbeit selten zuständig ist und mit den dicken Däumchen der Routine auf die Frühverrentung wartet.

Das Alpha-Tier

Gefördert werden vom Chef dagegen Mitarbeiter-Typen wie das Alpha-Tier: Er ist ein geborener Führer wie der Rivale, allerdings fordert er den Vorgesetzten nicht zum Kampf auf. So schafft er es, vom Chef als Stellvertreter akzeptiert zu werden - auch ohne offizielle Ernennung. Das Team akzeptiert ihn als Leitwolf.

Der Oberexperte

Der Oberexperte ist quasi der Staatssekretär des Chefs, der, der die fachlichen Mängel ausgleicht. Er bereitet die Entscheidungen im Hintergrund vor und stärkt nach außen den Rücken.

Die graue Eminenz

Manchmal gibt es Urgesteine in einer Anteilung, die allerdings immer noch hellwach dabei sind und voller Tatkraft stecken. Der "alte Hase" steht dabei nicht im Verdacht, ehrgeizig auf den Chefsessel zu schielen.

Der Vorzeigestar

Das Talent, der Vorzeigestar, dessen Heldentaten die gesamte Firma aufschauen lassen. Der Chef ist stolz auf sein bestes Pferd im Stall, zumindest wenn es keinen Grund zum Zweifel an der Treue gibt.

Der treue Paladin

Der verlängerte Arm des Chefs - vor allem für kleinere Aufgaben. Kein schlechtes Wort über den Chef kommt über seine Lippen, aber für höhere Aufgaben eignet er sich auch nicht.

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Tipps für den Jobwechsel

Aktiv werden, statt frustriert sein

Lassen Sie sich nicht frustrieren. Im Gegensatz zu manch Anderen haben Sie das Glück, noch einen festen Job zu haben. Werden Sie aktiv, nutzen Sie die Zeit lieber, die Fühler nach Alternativen auszustrecken und Businesskontakte aufzubauen.

Den Jobwechsel gut abwägen

Bevor Sie das Handtuch werfen und den Jobwechsel ansteuern, hinterfragen Sie bitte alle Pro- und Contra-Punkte dieser Entscheidung. Haben Sie schon einen neuen Job in Aussicht bzw. wirklich sicher? Wunderbar! Zeichnet sich da noch so ganz und gar keine Alternative ab, harren Sie lieber noch ein wenig aus und nutzen Sie die Zeit dazu, aus gesicherter Position heraus auf Jobsuche zu gehen.

Seien Sie Stratege

Auch wenn Sie innerlich bereits gekündigt haben, lassen Sie sich bitte nicht dazu verleiten, im Team schlechte Stimmung zu verbreiten, den Chef durch den Kakao zu ziehen, nur noch das Notwendigste zu tun oder sich wie auch immer geartet zum Unternehmensfeind Nr. 1 zu machen.

Bewerben Sie sich aus sicherer Position heraus

Bewerben aus gesicherter Position heraus macht nicht nur aus finanzieller Sicht wesentlich entspannter, sondern bringt auch bessere Jobaussichten. Jeder Arbeitssuchende wird Ihnen bestätigen, dass es wesentlich schwerer ist, einen neuen Job zu finden, wenn man bereits ohne Anstellung ist. Gehen Sie deshalb nicht erst auf Jobsuche, wenn Sie bereits gekündigt haben, sondern fangen Sie damit bereits an, wenn Ihnen die ersten Kündigungsgedanken kommen.

Nutzen Sie Ihren Feierabend und das Wochenende - nicht die Arbeitszeit - gezielt dazu, sonst stehen Sie am Ende doch schneller auf der Straße, als gewünscht. Gleiches gilt natürlich, wenn Sie sich selbständig machen möchten. Starten Sie damit aus gesicherter Position heraus und wagen Sie den Absprung erst, wenn ein gewisses finanzielles Polster und andere Sicherheiten vorhanden sind.

Steigern Sie Ihren Marktwert

Hat man sich erst einmal dazu entschlossen, den Job zu wechseln, neigt man dazu, träge zu werden und den Joballtag damit zu verbringen, die Zeit totzuschlagen. Seien Sie klüger. Bilden Sie sich aktiv weiter und vertiefen Sie Ihr Wissen. Das erweitert nicht nur Ihre Fachkenntnisse, sondern erhöht zudem Ihren Marktwert. Natürlich gilt auch hier: Bitte nicht während der Arbeitszeit!

Knüpfen Sie ein Netzwerk von guten Kontakten

Nutzen Sie die Zeit im gesicherten Job dazu, aus Ihrer jetzigen Position heraus Kontakte zu knüpfen. An viele offene Stellen kommt man heutzutage über Vitamin B, also gute Beziehungen. Wer da die richtigen Leute kennt und durchschimmern lässt, dass er sich gerade beruflich neuorientiert, kann schneller zu einem neuen Job kommen, als geplant.

Zeigen Sie Präsenz

Nehmen Sie an fachrelevanten Veranstaltungen, regionalen und überregionalen Netzwerktreffen, Karriere- und Existenzgründermessen etc. teil oder tummeln Sie sich in Online Netzwerken wie z.B. Xing. Dabei sind auch private Aktivitäten förderlich. Wer weiß, vielleicht hat der eine oder andere Bekannte ja einen guten Tipp für eine offene Stelle. Wenn Sie eine eigene Firma gründen möchten, bauen Sie schon jetzt Kontakte zu potenziellen Kunden auf.

Luft anhalten und durch

Auch wenn es manchmal schwer fällt - reißen Sie sich am Riemen, atmen Sie beim nächsten Zoff mit den Kollegen lieber einmal mehr durch, anstatt laut zu werden und stehen Sie innerlich lächelnd über den Dingen. Schließlich haben Sie doch noch Größeres vor!

Quelle: www.careerbuilder.de

www.careerbuilder.de

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So entlarven Sie schummelnde Bewerber

Hintergrund

Immer wieder schummeln Bewerber kleine Lügen in ihre Bewerbungen. Für Personaler ist das ärgerlich. Wer Fehlerbesetzungen vermeiden will, sollte auf die kleinsten Unstimmigkeiten achten. Fünf Tipps.

Datumsangaben

Wenn ein Bewerber in seinem Lebenslauf teilweise Monats- und Jahresdaten, bei anderen hingegen nur ungenaue Angaben macht, ist Vorsicht geboten. Das kann ein Hinweis auf kaschierte Lücken in der Vita sein. Solche Glättungen lassen sich meist durch den akribischen Abgleich von tabellarischem Lebenslauf und Zeugnisdaten aufdecken.

Vollständigkeit

Sind Unterlagen unvollständig, fehlt zum Beispiel der tabellarische Lebenslauf oder ein wichtiges Zeugnis, sollten Personal dies unbedingt nachfordern. Auch so kann ein Bewerber versuchen, sich um Belege für seine bisherigen Tätigkeiten zu drücken.

Dokumentenverifizierung

Hinweise auf Schummeln können sich auch in Dokumenten finden - zum Beispiel, wenn Papier, Schriftart und -größte nicht einheitlich sind oder das anfänglich auftauchende Wasserzeichen auf einigen Zeugnisseiten plötzlich fehlt. Dann liegt möglicherweise eine Manipulation vor.

Titel

Am einfachsten funktioniert eine Überprüfung im Internet. Personen-Suchmaschinen wie Yasni - nicht unbedingt allgemeine Suchmaschinen wie Google - offenbaren, wenn sich ein Bewerber mit dem Titel eines Namensvetters schmückt. In der Online-Datenbank der Kultusministerkonferenz dagegen lässt sich recherchieren, welche Hochschulabschlüsse ausländischer Bildungsstätten in Deutschland anerkannt sind und hierzulande geführt werden dürfen. Stammen Doktor- oder Professorentitel von Institutionen, die nicht gelistet sind, ist Vorsicht angebracht.

Online-Datenbank der Kultusministerkonferenz

Referenzen

Auffällig ist, wenn es in unterschiedlichen Referenzschreiben, die einer Bewerbung beiliegen, sehr ähnliche Formulierungen gibt. Wird der Bewerber um Kontaktdaten für eine mündliche Überprüfung der Referenzen gebeten, zieht ein Kandidat, der bei Verantwortung und Funktion an vorherigen Stellen zu dick aufgetragen hat, vermutlich seine Bewerbung zurück.

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Tipps für Bewerbung und Einstieg

Keine zweite Chance für einen ersten Eindruck

Wer beim ersten Gespräch unangenehm auffällt, für den gibt es keine zweite Chance. Wir beurteilen Menschen in den ersten drei bis fünf Sekunden- dieser Eindruck bleibt haften. Personalreferenten wissen: Wer schon beim Vorstellungsgespräch ein Gespür dafür hat, was angemessen ist, der wird auch im Job Situationen richtig einschätzen.

Wer ruft wen an?

Das Bewerbungsgespräch ist gut überstanden. Jetzt beginnt die nächste Zitterpartie: Habe ich das Rennen gemacht? Soll ich nachfragen oder abwarten? Wer nicht tagelang das Telefon fixieren möchte, sollte dies schon beim Gespräch klären. Sagen Sie, dass Sie interessiert sind und fragen Sie, wie es weiter geht.

Bewerbungs-Outfit

Wenn Sie nicht gerade in einer Kinderkrippe oder für eine Rockband vorstellen, gilt für die meisten Branchen: Männer tragen Anzug und Frauen ein Kostüm. Bis Sie ein Gefühl dafür haben, wie Ihre Kollegen erscheinen, sollten Sie das beibehalten.

Die ersten Wochen

Nachwuchskräfte aufgepasst! Unsicherheit mit Coolness zu überspielen klappt nicht. Fragen Sie erfahrene Kollegen, lernen Sie die Gepflogenheiten des Unternehmens kennen. Üben Sie sich in Bescheidenheit- das erste große Projekt kommt bestimmt, und dann können Sie Ihrem Übermut freie Fahrt gewähren.

Auch wenn Sie privat andere berühren oder Gespräche aus nächster Nähe führen- kommen Sie Kollegen und Geschäftspartnern nicht zu nahe! Die Distanzzone liegt bei einigen bis zwei Metern.

Wer ist der Neue?

Neue Kollegen bedeuten Stress für alle, denn Ihre Mitarbeiter sorgen sich vielleicht, dass ihre Routine durcheinandergewirbelt wird oder dass ihr Job in Gefahr ist. Sympathiepunkte sammelt man jetzt durch Interesse und Respekt. Tipp: Schmeicheln Sie den neuen Kollegen, und machen Sie Bemerkungen über vergangene Projekte, die Ihnen gefallen haben.

Das gekonnte Selbstmarketing

Der erste Tag ist fast überstanden, dann soll man sich in großer Runde vor allen Kollegen vorstellen. Bereiten Sie sich gut vor. Wichtig ist, Berufserfahrung und Ausbildung sachlich und Knapp auf den Punkt zu bringen. Lenken Sie die Aufmerksamkeit dabei auf Ihre größten Erfolge. Verkaufen Sie nicht mehr, als Sie liefern können.

In der Ruhe liegt die Kraft

Nur wer in Stress- Situationen Höflichkeit und Respekt wahrt, beweist, dass er umgänglich ist. Auch wenn es schwerfällt, sollten Sie Verärgerung nicht offen zeigen. Eine wutverzerrte Miene wirkt nicht souverän. Hören Sie sich die Argumente Ihres Gegenübers ruhig an. Beschreiben Sie, was Ihnen Probleme macht, ohne Kollegen zu beschuldigen.

Richtiger Umgang mit Mails

Gerade wenn man seinen Ansprechpartner nicht kennt, verfällt man oft in gestelztes Briefdeutsch. Besser ist es, so zu formulieren, wie man es mündlich tun würde. Allerdings sollte ein guter Ton gewahrt bleiben: Verzichten Sie unbedingt auf saloppe Smileys und auf Abkürzungen ("MFG" statt "Mit freundlichen Grüßen"). So viel Zeit sollte sein.

Grundkurs Netikette

Nur weil es eine E-Mail ist, sollten Sie nicht automatisch "Hallo Frau Meyer" oder "Lieber Herr Müller" schreiben. Das "Sehr geehrte Frau Schulze" ist durchaus nicht altmodisch. E-Mails erreichen ihre Adressaten schnell- das heißt aber nicht, dass diese ebenso schnell antworten müssen. Geben Sie ihnen zwei bis drei Tage Zeit, oder vermerken Sie in der E-Mail, dass es eilt. Entgegen allen Gerüchten: Großbuchstaben sind noch nicht aus der Mode. Rechtschreibung und Grammatik sind auch bei E-Mails essenziell.

Ordnung muss sein! Vergessen sie nie eine aussagekräftige Betreffzeile, denn die hilft dem Empfänger, seine E-Mail-Flut zu ordnen. Anlagen sollten Sie in gängigen Dateitypen verschicken und darauf achten, dass Sie mit großen Datenmengen nicht das Postfach des Adressaten verstopfen.

Entspannungsphase

Im Meetingraum, beim Geschäftsessen oder bei offiziellen Anlässen dürfen Sie Ihr Jackett oder ihre Kostümjacke erst ablegen, wenn die Gastgeber Sie dazu auffordern oder es vormachen. Stoßen sie zu einer Gruppe, die sich bereits "entspannt", fragen Sie erst. Werden Ihnen Getränke angeboten, sollten Sie annehmen. So geben Sie Ihrem Gegenüber die Möglichkeit, ein guter Gastgeber zu sein. Mit exotischen Wünschen (Bananensaft, Brennnessel-Tee) bringen Sie Ihren Gastgeber allerdings in Verlegenheit.

Quelle: www.trust-wi.de

Quelle: www.trust-wi.de