Auf die Schulbank im Silicon Valley

Globalisierung und Digitalisierung fordern die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen heraus. Eine Herkulesaufgabe, die sich nur mit einem guten Diversity-Management bewältigen lässt. Das glauben die beiden Autoren (), Dozenten und Forscher Peter Kinne und Hans Strikwerda, die für unsere einen Gastbeitrag geschrieben haben. Ihre Botschaft: Die Erkenntnis, dass Innovationskraft und gutes Management nicht mehr auf simplen Kausalitäten beruht, bedarf keiner Reise ins Silicon Valley. Es ist aber allemal spannend, dort nach Anregungen zum Überleben in der Vierten industriellen Revolution zu suchen.

Das kalifornische Silicon Valley erlebt derzeit eine neue Besucherwelle. Vertreter deutscher Organisationen, Firmen natürlich, aber auch Ministerien und sogar Kirchen, kommen, um zu lernen. Oft kommt die oberste Führungsriege. Lernstoff ist die Art und Weise, wie im geistigen Zentrum der digitalen Revolution gedacht und gehandelt wird. Die scheinbar spielerische Leichtigkeit, mit dem die Googles, Facebooks und Apples dieser Welt ihre Expansionsstrategien umsetzen, löst zuweilen Neidgefühle aus. Woher kommen die Innovationskraft und Reichweite, durch die in respektlos kurzer Zeit der Marktwert in Höhen getrieben wird, von der traditionsreiche Dax-Unternehmen nur träumen können?

Innovation im digitalen Wandel erfordert mehr als die Abschaffung der Krawattenpflicht für Manager. Man sollte aber nicht darauf hoffen, den Geist des Silicon Valley in Gänze erfassen und auf die eigenen Verhältnisse übertragen zu können, abgesehen davon, dass die amerikanischen IT-Giganten in der Nutzung datenbasierter Geschäftsmodelle längst einen uneinholbaren Vorsprung haben. Sicher können z.B. Acceleratoren (Programme zur zeitlich begrenzten Zusammenarbeit mit Start-ups) oder Coworking Spaces (kooperative Arbeitsräume) wichtige Impulse liefern. Die eigene, Identitäts- und Kontext-spezifische Change-Strategie können sie nicht ersetzen.

Die wahren Herausforderungen liegen außerdem tiefer. Noch nie waren Erfolgsfaktoren so unscharf und widersprüchlich. Wandel zu gestalten ist nach einer Korn Ferry-Studie mit 7.500 Führungskräften die aktuell wichtigste Anforderung an Entscheiderinnen und Entscheider. Die Mehrheit glaubt jedoch nicht, dass die eigene Gilde diese Anforderung erfüllen kann, was angesichts der neuen Paradoxien nicht weiter verwundert:

Kreativität – klar, Effizient – selbstredend, Freiräume gewähren – eine Kernanforderung, Kontrolle ausüben – geht nicht ohne. Agilität – super wichtig, Stabilität – braucht man auch. Neues Wissen erwerben – zukunftsweisend, altes Wissen ausschöpfen – bringt aktuell den Cash.

Genauso ist der Glaube an die Wirksamkeit firmeneigener Entwicklungsmaßnahmen ist begrenzt. Auch Personalentwickler stehen vor völlig neuen Herausforderungen! Jeffrey Pfeffer, einer der besten Kenner der Materie, ist der Meinung, dass die sehr gut laufende „Leadership-Industrie“, zu deren Kunden die Personalentwickler gehören, gescheitert ist – unter anderem deswegen, weil Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nach ihrer Wirkung in der Organisation, sondern dem Feedback der Teilnehmer beurteilt werden – Zitat: „Measuring entertainment value produces great entertainment, not change.“

Wie wird Scheitern bewertet?

Veränderungsbarrieren sind meist nicht technologischer, sondern psychosozialer Natur: Chefs üben ein verbrieftes Weisungs- und Kontrollrecht aus, das ihr Rollenverständnis prägt. Je nachdem, wie sie dieses Recht nutzen, entfalten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Engagement und Kreativität, oder nicht. Es ist zu bezweifeln , dass selbst in veränderungswilligen Firmen alle wichtigen Führungspositionen zeitnah mit Leuten besetzt werden können, die ihren Anvertrauten den Freiraum gewähren, den diese für selbstorganisiertes, sinnvolles Tun benötigen, und gleichzeitig den Orientierungsrahmen mitliefern.

Das ist auch nicht nur eine Frage des Verhaltens Einzelner, sondern betrifft die Stimmigkeit der Führung insgesamt. Ein guter Indikator für Innovationskultur ist der Umgang mit dem Prinzip Versuch und Irrtum, das sich

bei Planungsunsicherheit bewährt hat. Methoden wie Scrum (niederschwelliger Projekteinstieg und phasenweiser Projektfortschritt) und Sprint (relativ kurze Projektphasen mit gleichbleibenden Anforderungen) sind auch hierzulande geübte Praxis. Soweit der Versuch, aber was ist mit dem Irrtum? Was, wenn sich herausstellt, dass ein Projekt trotz vorsichtiger Taktung im Markt erfolglos bleibt? Wie wird Scheitern bewertet, das unvermeidlich ist, wenn Dinge ausprobiert werden?

Barrierefreie Interaktionsprozesse mit eingebauter Fehlertoleranz sind nicht überall fest verankert. Und was sagt man Risikomanagern, wie sie mit information-based empowerment umgehen sollen, dem viel zitierten Innovationshebel, der aber leider nicht kalkulierbar ist? Euphorische Initiativen von Silicon Valley-Rückkehrern können leicht im Rückfall auf institutionalisierte (Denk-)Routinen enden, und damit in Enttäuschung, sofern es nicht gelingt, mit längerem Atem Integrationsprozesse in Gang zu setzten.

Ein populäres Anwendungsfeld von Integration bzw. Inklusion ist die soziokulturelle Vielfalt der Beschäftigten. Diversity Management sorgt idealerweise dafür, dass Talente jedweder „Andersartigkeit“ gefördert und an Kreativ- und Entscheidungsprozessen beteiligt werden. Dabei ist zu beachten, dass Teams nicht in die Inklusionsfalle tappen, die sich auftut, wenn kulturelle Unterschiede unüberbrückbar und Werte sowie Standards in heterogenen Gruppen nicht gemeinschaftlich tragfähig sind. Das Potenzial intelligent genutzter Vielfalt ist hoch. Es gibt aber vermutlich nicht viele Firmen, die es schon voll ausschöpfen.

Big Data kann zum Albtraum werden

Es reicht heute nicht, über neue Geschäftsmodelle nachzudenken. Es müssen auch Organisationsund Führungsmodelle implementiert werden, die es ermöglichen, die Komplexität im Umfeld zu absorbieren und für eigene Zwecke zu nutzen. Dazu muss produktive Eigenkomplexität aufgebaut werden, was besser gelingt, wenn vorher unproduktive Eigenkomplexität abgebaut wurde, die z.B. auf redundanten Prozessen, Interaktions-Barrieren und sonstigem Ballast beruht.

Allein schon die Sprache muss komplex genug sein, um z.B. Kundenanforderungen beschreiben zu können, die heute oft multidimensional sind. Bei Begriffen und Daten sollten individuelle Interpretationsspielräume möglichst ausgeschlossen sein, weil ohne ein einheitliches Begriffs- und Datenverständnis effektives kollektives Handeln kaum möglich ist (was jeder Chef wissen müsste, der es schon einmal versäumt hat, einen Wert wie Kundenorientierung zu konkretisieren).

Außerdem sind nur eindeutige Informationen digital gut zu verarbeiten. Wer das Eindeutigkeitsgebot missachtet, für den kann Big Data schnell zum Albtraum werden! Ein komplexes Begriffsrepertoire sollte Führungskräfte jedoch nicht dazu verleiten, sich kompliziert auszudrücken. Vor allem mit einfachen Worten kann Sinn gestiftet, Engagement, Kreativität und Selbstorganisation gefördert werden.

Die Erkenntnis, dass Innovationskraft und gutes Management nicht mehr auf simplen Kausalitäten beruht, bedarf keiner Reise ins Silicon Valley. Es ist aber allemal spannend, auch in Kalifornien nach Anregungen zum Überleben in der Vierten industriellen Revolution zu suchen.

Über die Autoren

Nach langjähriger Tätigkeit in leitenden Funktionen bei marktführenden Unternehmen beschäftigt sich Peter Kinne heute als Forscher, , Dozent (FOM-Hochschule für Oekonomie und Management) und Berater mit der Entwicklung und dem Einsatz integrativer Modelle und Methoden des strategischen Managements. Hans Strikwerda lehrt an der Amsterdam Business School. Zusammen leiten sie das Balancefirst-Institut für integratives Management.

KONTEXT

Warum und wo Deutsche gern im Ausland arbeiten

Wegen der Arbeit ins Ausland

In der Studie "Decoding global talent" dokumentiert die Boston Consulting Group (BCG), wo Menschen wegen der Arbeit hingehen würden und warum. Die Analyse basiert auf Angaben von mehr als 200.000 Arbeitnehmern aus 189 Ländern. (Quelle:CIO)

Beliebteste Länder

Einwanderungsziel Nummer Eins sind nach wie vor die USA. Es folgen Großbritannien und Kanada.

Beliebteste Städte

Richtet sich der Blick nicht auf die bevorzugten Einwanderungsländer, sondern Städte, führt London vor New York und Paris. Berlin rangiert immerhin auf Platz sechs.

Ziele der G20

Grundsätzlich gilt, dass Menschen aus den Industrienationen vor allem aus persönlichem Interesse ins Ausland gehen. Sie interessieren sich für eine andere Kultur oder wollen ihren Horizont erweitern. Menschen aus wirtschaftlich weniger entwickelten Ländern versprechen sich dagegen vor allem einen höheren Lebensstandard.

Blick nach Deutschland

Nicht die USA, sondern die Schweiz ist das begehrteste Arbeitsland der Deutschen. In die Bundesrepublik kommen vor allem Arbeitnehmer aus dem vormaligen Jugoslawien.

Was Deutsche am Ausland fasziniert

Eine andere Kultur zu erleben und den eigenen Horizont zu erweitern, nennen Deutsche als wichtigste Motive für den Gang ins Ausland. Als Karrieresprung sehen das dagegen nur 27 Prozent - im Durchschnitt sind es 59.

Was deutsche Arbeitnehmer bindet

Wer seine deutschen Arbeitnehmer im Land und im Unternehmen halten will, muss für ein gutes Betriebsklima sorgen und ihre Leistung anerkennen. Das Gehalt spielt für Deutsche bereits die drittwichtigste Rolle. Im weltweiten Durchschnitt steht es nur auf Rang acht.

KONTEXT

Sieben Unternehmen, die für eine gute Kultur stehen

Bosch

"Halt dei"˜ Gosch, ich schaff beim Bosch" - der Satz stammt nicht von ungefähr. Die Mitarbeiter des Unternehmens identifizieren sich stark mit ihrem Arbeitgeber. Das ist schon historisch bedingt: Robert Bosch führte bereits 1906 die Acht-Stunden-Woche sowie den freien Samstag ein und zahlte fast 20 Prozent mehr als der Rest der Branche.

Anfang des Jahrtausends knirschte es allerdings im Gefüge, die Strukturen bei Bosch galten als veraltet, der Führungsstil als zu patriarchisch, die Ausrichtung als zu wenig kundenorientiert. Aber der Konzern versuchte den Wandel, stellte Werte stärker in den Vordergrund und befragte seine Mitarbeiter nach ihren Ideen. Inzwischen können die den Chef zum Beispiel direkt mit Änderungswünschen ansprechen - das war vorher undenkbar. Auch ein firmeninternes Netzwerk steht den Beschäftigten zur Kommunikation zur Verfügung, dort können sie sich austauschen.

3M

Der US-Konzern setzt voll auf Innovationen. Das Abdeckklebeband für Zwei-Farben-Lackierungen ist nur eine Idee, die aus dem Konzern stammt. Berühmt ist er auch für seine Post-Its.

Solche Innovationen sind nicht planbar. 3M ist deshalb auf die guten Ideen seiner Mitarbeiter angewiesen. Statt ausschließlich starren Arbeitszeiten gibt der US-Konzern seinen Beschäftigten Freiräume, um ihre Ideen zu entwickeln. So können sie 15 Prozent ihrer Arbeitszeit dazu aufwenden, an einer Erfindung zu arbeiten - ohne dabei Rechenschaft bei der Unternehmensführung ablegen zu müssen. Und der Betrieb lässt die Mitarbeiter nicht nur entwickeln, er investiert auch in die Konzepte - auch, wenn nicht jede Idee aufgeht. Denn die Idee mit den Post-Its zeigt: Eine gute Innovation zahlt locker die investierte Arbeitszeit des Mitarbeiters - und seiner Kollegen.

Krohne

Familienunternehmen fallen den wenigsten ein, wenn es um flache Hierarchien geht, weil Inhaber oft mit patriarchischem Stil führen. Krohne versucht es mit horizontalen Ebenen. So wird der Chef ganz selbstverständlich mit dem Vornamen angesprochen.

Krohne steht beispielhaft für das, was viele Familienunternehmer ausmacht: Konstanz und Verbindlichkeit. Als die Weltwirtschaftskrise 2007 das Unternehmen traf, beschlossen die Eigentümer, keine Kurzarbeit einzuführen. Zwar musste die Familie dafür zurückstecken, doch das nahm sie in Kauf - für ihre Mitarbeiter. Die Mitarbeiter zeigten sich dafür flexibel, wenn sie in anderen Firmenbereichen aushelfen mussten. Dadurch identifizieren sich auch die Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Ernsting's family

Das Textilunternehmen hat sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben. Ein wichtiges Thema in einer Branche, die durch den Fabrikeinsturz von Bangladesch 2013 ordentlich unter Druck geraten ist. So lässt Ernsting's die Fabriken in seinen Herstellerländern - hauptsächlich China - regelmäßig überprüfen und auch der Geschäftsführer selbst fährt ein, zwei Mal im Jahr dorthin, um sich von den Begebenheiten vor Ort zu überprüfen.

Doch nicht nur das Produkt ist wichtig, auch der Mitarbeiter. Ernsting's Family bezieht seine Verkäuferinnen bewusst in Unternehmensprozesse mit ein, fragt sie nach ihrer Meinung zu Kollektionen und nimmt ihre Ideen in mit auf.

Otto

Bekannt ist Otto als Katalog-Versandhändler. Doch längst versucht sich der Konzern auch im Internet. Der Wandel funktioniert - zumindest teilweise -, weil das Unternehmen sich inzwischen von seinem Katalog fast komplett verabschiedet hat und stärker auf das Netz setzt.

Otto öffnet sich zunehmend neuen Ideen, besonders denen seiner Mitarbeiter. Eine Gruppe von drei Beschäftigten hat auf eigene Initiative zum Beispiel ein Portal namens "schlafwelt.de" erschaffen, das sich komplett auf den Verkauf von Matratzen und Bettzubehör konzentriert. Der Grund: Das Sortiment ging auf der Internetseite von Otto unter, das alleinstehende Portal konnte den Verkauf deutlich steigern. Auch die Mitarbeiter sind heute besser vernetzt als früher. Auf einer internen Social-Media-Plattform können sie sich austauschen.

Allianz

Die Versicherung will seine Kunden zufrieden stellen. Das ist kein Alleinstellungsmerkmal. Die Art, wie die Allianz versucht, dieses Ziel zu erreichen, aber schon. Die Versicherung holt sich Feedback durch einen mathematisch ausgeklügelten Fragebogen, der die Zufriedenheit seiner Kunden mit dem Gewinn, der daraus gezogen werden kann, vergleicht.

Weil dieser Zusammenhang so signifikant ist, versucht die Allianz, den Kunden stärker in den Konzern zu holen. Das fängt bei den Mitarbeitern an: Früher wurden Fälle von einem Sachbearbeiter zum nächsten gereicht. Inzwischen bekommen die Mitarbeiter einen konkreten Fall zugeteilt, den sie bis zum Ende betreuen. Zudem können sich Mitarbeiter über das sogenannte "rote Telefon" direkt bei der Leitstelle melden, wenn besonders dringliche Fälle auftreten. Um den Mitarbeitern die Kundenorientierung besser zu vermitteln, reiste Allianz-Vorstand Bernd Heinemann durch die halbe Republik. Die Mitarbeiter wurden zudem zu Workshops und Feedbackrunden gebeten, in denen sie sich selbst einbringen konnten.

dm

Der dm-Gründer Götz Werner galt als Sozialromantiker, als er anfing, sein Unternehmen zu ent-hierarchisieren und den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertrug. Doch an dem dm-Modell lässt sich zeigen, wie viel Unternehmenskultur ausmacht. Dass diese nicht selbstverständlich ist, zeigt die Schlecker-Pleite. Die insolventen Drogerieketten standen bis zum Schluss unter dem scharfen Auge des Patriarchen Anton Schlecker.

Statt Druck und starren Anweisungen setzte Werner auf freies Handeln seiner Filialleiter. Sie dürfen etwa eigene Entscheidungen auch gegen die Empfehlung einer höheren Führungsebene treffen. Das war am Anfang ein Risiko, hat sich aber ausgezahlt: Die Mitarbeiter kommunizieren mehr als früher, der Einzelkämpfer wurde abgeschafft. Dm nimmt man seinen Werbespruch "Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein" daher auch eher ab als vielen anderen Konzernen.

Quelle

Petra Blum, "Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern - Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen", Haufe, 2014.

KONTEXT

10 Tipps für den perfekten Chef

Ein perfekter Chef macht Fehler

Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

... ist nicht perfekt

Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

... verbessert sich ständig

Darin liegt die Größe eines wirklich "perfekten" Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, "jemand zu sein", sondern verstehen sich als "jemand, der wird" und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

... ist Menschenfreund

Eine wesentliche Eigenschaft von "perfekten" Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

... ist Teamplayer

Der "perfekte" Chef sagt und meint "Wir!" und nicht "Ich!" Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

... fordert Menschen

Der "perfekte" Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der "perfekte" Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

... ist fachlich selten der Beste

Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der "perfekte" Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

... verkörpert Werte

Grundvoraussetzung eines "perfekten" Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

... ist wirksam

Letztlich geht es um das wesentliche: Der "perfekte" Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

... ist offen für andere Wirklichkeiten

Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der "perfekte" Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.

Quelle: Perspektive Mittelstand

Perspektive Mittelstand