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„Führungskräfte vergessen oft, dass ihre Mitarbeiter auch im Unternehmen noch Menschen sind“: Darum sind Veränderungen in Unternehmen so schwierig

·Lesedauer: 11 Min.

Für ihre Arbeit braucht Jessica Abbe besonders eines: eine hohe Frusttoleranz. „Mein Job ist der schönste und gleichzeitig oft der enttäuschendste überhaupt“, sagt die 35-Jährige. Abbes Titel klingt erst mal sperrig, offiziell ist sie Head of Agile and Team Coaching bei der Siemens AG, im 6.400 Angestellte umfassenden Bereich der Factory Automation. Fragt man sie selbst, worin genau ihr Job besteht, fällt die Antwort einfacher aus: „Ich bin Change Managerin“, sagt sie dann. „Ich treibe im Unternehmen Veränderungen voran. Mein Herzensbereich ist die Kulturarbeit.“ Abbe liebt, was sie tut – doch sie begegnet dabei vielen Widerständen.

Als sie vor zwei Jahren ihren Bereich „Culture and Change Management“ in der Siemens-Factory Automation gründete, hörte sie von diversen Kolleginnen und Kollegen, die sie mit ihrer Arbeit unterstützen wollte, Sätze wie diese: „Wozu brauchen wir das?“. „Boah, ist das anstrengend.“ „Das hat doch sowieso keinen Sinn.“ Sie fühlte sich unerwünscht – von den Menschen, die sie eigentlich unterstützen wollte. „Ich war für einige Kollegen diejenige, die in ihren Augen mal wieder eine neue Sau durchs Dorf treiben wollte, ohne dabei nachhaltig und schnell etwas zu bewegen.“

Dabei will Abbe, Wirtschaftspsychologin und systemische Coachin, vieles bewegen. Zu ihrer Arbeit gehört es, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihrer Abteilung auf zwangsläufige Veränderungen einzustellen, etwa auf Marktturbulenzen oder neue Wettbewerber. Ihre Klienten sollen sich in einer Arbeitswelt zurechtfinden und entfalten können, die sich ständig wandelt. Abbe hat dabei einen besonderen Fokus: Sie schaut nicht zuerst auf äußere Faktoren, sondern auf die Teams, mit denen sie arbeitet und die Kultur, die darin herrscht. Keine leichte Aufgabe, denn: „Es gibt nicht die eine Unternehmenskultur bei uns“, sagt sie. „Jedes Team, jede Einheit hat eine eigene Subkukltur, eine ganz eigene Historie.“ Darauf und auf jeden einzelnen Mitarbeiter müsse sie eingehen.

Ganz praktisch kann das bedeuten, dass Jessica Abbe gemeinsam mit den sechs weiteren Coaches aus ihrer Abteilung Konflikte löst, die zwischen ihren Klientinnen schwelen. Manchmal wird sie in ein Team gerufen, weil die Zusammenarbeit nicht funktioniert und der Output dementsprechend schlecht ist. „Wenn ich dann komme, merke ich häufig, was die Ursache ist: Es herrscht komplette Konfliktvermeidung“, sagt sie. „Die Führungskraft spricht Konflikte häufig nicht an, obwohl es welche gibt. Das Team merkt das, jeder leidet darunter.“ Auch das andere Extrem komme häufig vor: ein Team, das sich permanent streitet – und deswegen keine guten Ergebnisse liefert. In beiden Fällen muss Abbe sich auf Ursachensuche begeben, zuhören, mit den Beteiligten mögliche Lösungen erarbeiten.

„Die größte Hürde dabei ist häufig der Mensch“, sagt sie. Sie müsse es schaffen, Teammitglieder und Führungskräfte davon zu überzeugen, dass sie sich in ihrem Coaching vor ihr und voreinander verletzlich zeigen dürfen – mit ihren Schwächen, Ängsten, Emotionen. Und mit ihrer Angst vor dem Neuen, dem Ungewissen. Denn wenn Menschen ihre gewohnten Abläufe verlassen – etwa andere Arbeitszeitmodelle ausprobieren oder in einer neuen Umgebung arbeiten sollen – dann ist das für sie erst einmal unkomfortabel. Diese Unsicherheit im professionellen Umfeld zuzugeben, sagt Jessica Abbe, ist für viele allerdings schwierig – für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und besonders für Vorgesetzte. Bei Letzteren sei der Glaubenssatz verbreitet, immer unnahbar, kontrolliert und professionell wirken zu müssen. „Gerade Führungskräfte vergessen oft, dass sie selbst und ihre Mitarbeiter auch im Unternehmen noch Menschen sind.“

Führungskraft und Team sind in unterschiedlichen Phasen

Etwas Ähnliches beobachtet auch Simone Kauffeld. Sie ist Professorin für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie an der Technischen Universität Braunschweig. Zusätzlich zu ihrer Forschung arbeitet Kauffeld mit vielen Unternehmen zusammen und versucht dort, ähnlich wie Jessica Abbe, Transformationen anzustoßen und zu begleiten. „Viele Führungskräfte bedenken bei Veränderungen im Unternehmen überhaupt nicht, wie sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ins Boot holen wollen“, sagt die Psychologin. Wichtig sei zum Beispiel, dass Chefinnen und Chefs sich bewusst machten, dass eine Veränderung meist in fünf psychologischen Phasen verlaufe – und sich Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter häufig in jeweils völlig unterschiedlichen Phasen befänden. Diese Phasen sind:

  1. Absichtslosigkeit („Nichts muss verändert werden“)

  2. Absichtsbildung („Ich denke über eine Veränderung nach“)

  3. Vorbereitung („Ich versuche herauszufinden, wie sich etwas verändern kann“)

  4. Handlungsphase („Ich arbeite daran, die Veränderung umzusetzen“)

  5. Aufrechterhaltung („Ich möchte, dass die Veränderung bleibt“)

Erst die Einsicht, dann die Veränderung

Das Problem: Vorgesetzte und auch Change-Beauftragte wie Jessica Abbe seien oft schon in einer späteren Phase angelangt als die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von der Veränderung direkt betroffen sind. „Sie wurden früher von der Geschäftsführung informiert, sie wurden früher mitgenommen, sie waren dabei, als die Ziele der Veränderung festgelegt wurden“, sagt Kauffeld. Sie konnten sich darauf einstellen, was passieren würde – im Gegensatz zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Äußern Teammitglieder dann ihren Widerstand, haben keine Lust auf die Veränderung oder lehnen sie gänzlich ab, dann ist das Simone Kauffeld zufolge verständlich. Sie hätten dann das berechtigte Bedürfnis, besser und früher informiert zu werden – ein Bedürfnis, das von der oder dem Vorgesetzten missachtet wurde. „Doch statt zu versuchen, die Sichtweise ihrer Mitarbeitenden zu verstehen, werden in einem Veränderungsprozess dann häufig Drohungen, sachliche Argumente und Belehrungen für die Überzeugungsarbeit genutzt – was den Widerstand nur noch weiter verstärkt.“ Kauffelds Rat: Führungskräfte und Change-Beauftragte sollten sich zuerst fragen, wie sie bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Einsicht aufbauen können, dass Veränderung notwendig ist – bevor sie diese einleiten.

Vorgesetzte vergessen, Mitarbeiter mit einzubeziehen

Ein Beispiel aus Kauffelds Arbeit macht deutlich, was passieren kann, wenn Vorgesetzte diesen Rat missachten. „Meine Kollegen und ich arbeiten gerade mit einem großen Unternehmen zusammen, in dem in einer Abteilung eine riesige Veränderung anstand“, erzählt die Psychologin. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten jahrelang ein bestimmtes Material produziert – und sollten nun plötzlich in einer anderen Abteilung, an einem anderen Ort und an anderen Maschinen etwas ganz anderes herstellen. Die Geschäftsführung hatte den Veränderungsprozess für sich durchdacht, sagt Kauffeld. „Deren Idee war einfach: Der direkte Vorgesetzte legt fest, welche Kompetenzen die einzelnen Mitarbeiter haben und in welchen Bereich der Produktion sie dann sollen.“

Was die Führungsriege in dem Unternehmen völlig außer Acht gelassen hatte, war, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einzubeziehen. „Es war in diesem Fall überhaupt nicht vorgesehen, mit den Mitarbeitern Gespräche zu führen, um sie vorzubereiten und zu begleiten.“ Auch an einen Onboardingprozess hatte niemand der Chefs gedacht.

Als Simone Kauffeld und ihr Team in das Unternehmen kamen und mit den Menschen vor Ort arbeiteten, wurde deren Geschäftsführung erst klar, welches Ausmaß eine solche Veränderung für die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat. Kauffeld führte Einzelgespräche mit den betroffenen Angestellten, in denen sie mit ihnen beredete, ob sie den Wechsel in die neue Abteilung überhaupt wollen – oder ob ihnen die Möglichkeit lieber wäre, ganz auszusteigen. Sie machte mit ihnen einen „Look and Feel“-Tag, an dem sie sich mit der ganzen Gruppe die neuen Arbeitsplätze ansah und mit allen besprach, wie genau eine Umschulung ablaufen würde. Und sie überlegte mit ihnen, wie sie die Kultur, die in der Abteilung herrschte, mit an den neuen Arbeitsplatz nehmen könnten. „Diese Gruppe hatte einen ganz engen Team-Zusammenhalt, die Mitarbeiter kannten sich teilweise seit zwanzig Jahren. Der alte Arbeitsplatz war ihre Heimat“, sagt sie. Diese vermeintlich weniger wichtigen Details müssten Chefinnen und Chefs mitdenken – vergessen es aber häufig.

„Wenn wir mit den Vorgesetzten dann reden, verstehen sie das in der Regel schon“, sagt Kauffeld. Niemand von ihnen meine es böse mit dem eigenen Team. In vielen Unternehmen mangele es schlicht am Wissen darüber, wie Transformationen wirklich zu Ende gedacht werden könnten. „Oder es wird nicht groß genug gedacht, sondern punktuell“, sagt Simone Kauffeld. „Dann holen sich die Vorgesetzten für eine einzelne Thematik ,mal eben‘ einen Berater von außen dazu, der dann nach zwei Wochen wieder weg ist.“ Das Bewusstsein dafür, welches Ausmaß Veränderungsprozesse wie dieser hätten, fehle meistens.

Eine Lösung: Botschafter im Unternehmen

Jessica Abbe ist in der Siemens-Factory Automation zwar keine externe Beraterin; wie ein Gast fühlt sie sich bei ihren Aufträgen trotzdem häufig. „Ich komme immer von außen als Coach in die Einheiten, die ich unterstützen soll“, sagt Abbe. Häufig verstehen die Menschen, die sie coachen soll nicht, warum sie ihre Zeit für einen Workshop oder ein Coaching mit ihr opfern sollen. Manchmal trifft Abbe auch auf Menschen, die ihr gegenüber komplett mauern, die sagen, dass sie keine Zeit hätten, dass sie gut so arbeiten könnten, wie sie es schon immer getan haben, dass Veränderungsprozesse wie die, die sie anstößt, noch nie zum Erfolg geführt hätten.

Abbes Lösung: das „Culture Embassador“-Netzwerk, das sie in ihrer Abteilung mitbegründet hat und das sich mittlerweile auf die ganze Siemens AG erstreckt. Das Prinzip geht so: Aus den vielen verschiedenen Abteilungen melden sich Freiwillige bei Abbe und ihrem Team, die das Thema Unternehmenskultur in ihre tägliche Arbeit integrieren, ihre Kolleginnen und Kollegen dafür sensibilisieren und mit ihnen Projekte und Workshops veranstalten. Die Coaches um Jessica Abbe organisieren regelmäßig Treffen für alle Botschafterinnen und Botschafter, damit die sich auch untereinander austauschen können. 130 „Embassadors“ gibt es bei Siemens aktuell. „Ich komme immer als Gast in die Abteilungen, deswegen kann ich dort nicht so intensiv wirken wie jemand, der ständig Teil des Teams ist.“

„Wir Menschen wollen erst mal keine Veränderung“

Simone Kauffeld und ihr Team arbeiten in Unternehmen mit einem sehr ähnlichen Prinzip ­– nur dass die „Embassadors“ bei ihnen „Veränderungsmacher*innen“ heißen. „Wir waren mal in einem Unternehmen, wo noch sehr vieles auf Papier gedruckt und geschrieben wurde“, erzählt die Psychologin. Die Veränderung bestand darin, dass diese Art der Kommunikation digitalisiert werden sollte. „Die Mitarbeiter waren davon natürlich erst mal gar nicht begeistert“, sagt Kauffeld. Sie mussten plötzlich lernen, mit einem Tablet umzugehen, eine neue Eingabemaske verstehen, ihre gewohnten Abläufe verlassen. Die „Veränderungsmacher“ aus ihrer eigenen Abteilung stellten sich den einzelnen Mitarbeitern dann an die Seite, begleiteten jeden von ihnen in all seinen Arbeitsschritten und fragten, welche konkreten Schwierigkeiten er oder sie mit der Neuerung hatte. Dass sich jemand so intensiv mit ihren Problemen beschäftigte und dass es sich bei den Helferinnen und Helfern um eigene Kollegen handelte und nicht etwa um externe Coaches – das habe das Vertrauen der Mitarbeiter schnell wachsen lassen.

Doch ist das schon alles: Abteilungsinterne „Veränderungs-Botschafter“ werden ernannt oder melden sich freiwillig – und mit ihnen werden Transformationen plötzlich viel einfacher? Nein, sagt Jessica Abbe von Siemens. Noch viel mehr komme es auf die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. „Wir Menschen arbeiten am liebsten in Routine, wir wollen erst mal keine Veränderung“, sagt sie. Nur, wenn am Ende etwas für sie dabei herauskomme, veränderten sich Menschen.

„Alle Mitarbeiter gucken auf ihren CEO“

Was diese Belohnung sein könnte, dieses Positive, das am Ende eines Veränderungsprozesses steht – das versucht sie in ihrer Arbeit mit ihren Kundinnen und Kunden zu erarbeiten. Mal kann das mehr Flexibilität oder Freiheit sein, mal mehr Geld, mal eine neue Position, in der die Fähigkeiten der Einzelnen besser zur Geltung kommen. Manchmal passiert es aber auch, dass Abbe in einem Business Coaching gemeinsam mit ihrem Kunden zu dem Schluss kommt, dass sich für ihn oder sie die Veränderung nicht lohnt und ein Ausstieg die bessere Alternative ist. „Auch das ist okay“, sagt sie. Hauptsache, der Mitarbeiter habe einmal alle Möglichkeiten durchdacht und durchgespielt.

Und nicht nur die Veränderungsbereitschaft der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist wichtig – sondern auch, ob der Wille zur Transformation von ganz oben vorgelebt wird, vom CEO und seinen direkten Untergebenen. „Alle Mitarbeiter gucken auf ihren CEO, sie prüfen, ob er oder sie die Werte vorlebt, die sie lernen sollen“, sagt Abbe. Psychologin Simone Kauffeld gibt ihr Recht. Stehe im Slogan ein bestimmter Wert, dann müsse sich auch die oberste Führungsriege danach richten. „Hat ein Unternehmen sich groß den Begriff ,Nachhaltigkeit‘ auf die Fahne geschrieben und verfolgen Chefs dann eine ,Hire-and-Fire‘-Personalpolitik und trennen keinen Müll – dann ist das für die Unternehmenskultur ein Problem“, sagt Kauffeld. Eine starke Kultur könne es nur geben, wenn das Verhalten im Unternehmen mit dem übereinstimme, was nach außen kommuniziert werde.

Kulturveränderung ist nie ein Nummer-Eins-Thema

Diese starke Unternehmenskultur will Jessica Abbe auch unter den 6.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ihrem Bereich bei Siemens schaffen. Eine Aufgabe, die sie viel Energie und Geduld kostet. „Für die meisten ist es eben nicht das Wichtigste, an der Zusammenarbeit und am Menschlichen zu arbeiten“, sagt sie. „Die meisten wollen beispielsweise ein Produkt entwickeln, für den Kunden etwas schaffen.“ Auch beim Management-Team und den weiteren Führungskräften hätten ihre Themen nie die oberste Priorität im Vergleich zu anderen Dingen. „Maßnahmen für Kulturveränderungen lassen sich schwer monetär bemessen“, sagt Abbe. „Auch ich selbst kann mir abends, nach getaner Arbeit, nicht so auf die Schulter klopfen wie jemand, der zum Beispiel gerade einen tollen Kundendeal abgeschlossen hat.“

Manchmal zweifelt sie deswegen selbst am Sinn ihrer Arbeit. Dann aber fällt ihr wieder ein, wie sehr sie Veränderungen liebt. Das zeigt sich in vielen Bereichen ihres Lebens. „Ich ziehe zum Beispiel mindestens alle drei Jahre um.“ Auch ihre diversen Coaching-Ausbildungen und ihr Masterstudium hat sie neben dem Job gemacht – weil sie sich weiterentwickeln wollte. Klar, das alles koste sie viel Energie. Doch sie freue sich auch nach Rückschlägen auf jede Herausforderung am nächsten Tag. Außerdem, sagt sie, wäre sie doch keine authentische Change Managerin, wenn sie sich nicht selbst regelmäßig in Veränderungsprozesse werfen würde.

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