BASF muss die Schwächen in der Spezialchemie überwinden

Neuer CEO, neue Strategie, neue Struktur. Für den Chemiekonzern BASF könnte man 2018 auf den ersten Blick durchaus als Jahr des Umbruchs einstufen. Selbst der Geschäftsverlauf war von einer abrupten Wendung geprägt. Auf vier Prozent Gewinnwachstum im ersten Halbjahr folgten 60 Prozent Einbußen in der zweiten Hälfte.

Ein Jahr, das solide begann, endete mit einer der seltenen Gewinnwarnungen von BASF – und einem operativen Ertragsrückgang von gut 20 Prozent.

Der Jahresabschluss, den der neue Vorstandsvorsitzende Martin Brudermüller am Freitag auf der Hauptversammlung im Mannheimer Rosengarten präsentiert, bestätigt indessen auch einige bekannte Probleme des Chemieriesen.

Erstens: Die Performance des Ludwigshafener Konzerns wird weiterhin erheblich von den zyklischen, wenn auch profitablen Basis- und Petrochemie-Aktivitäten geprägt.

Zweitens: Das Renditegefälle innerhalb des Konzerns ist nach wie vor groß – womöglich zu groß, um auf Dauer die heutige Struktur von BASF zu rechtfertigen. Drittens: BASF fällt es schwer, das organische Wachstum zu beschleunigen.

Wie volatil das BASF-Geschäft noch immer ist, zeigt das Auf und Ab der vergangenen beiden Jahre. Dem unerwartet kräftigen Ertragssprung um 36 Prozent im Jahr 2017 folgte ein nominal fast gleich großer Gewinnrückgang im Jahr 2018.

Die starken Zahlen, mit denen sich Brudermüllers Vorgänger Kurt Bock im vergangenen Jahr verabschiedete, waren aus heutiger Sicht nicht der Startpunkt für eine neue Wachstumsphase, sondern ein zyklischer Ausreißer.

Der Swing im BASF-Ergebnis wird durch negative Währungseffekte und einen ungünstigeren Saldo aus Sonderbelastungen wie Restrukturierungsaufwendungen und Veräußerungsgewinnen überzeichnet. In der Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) spiegeln dies die „sonstigen betrieblichen Erträge und Aufwendungen“ wider. Hinzu kommen rund 250 Millionen Euro Ertragsbelastung durch das Niedrigwasser des Rheins im Herbst.

Fast wieder ein reines Chemieunternehmen

Zudem wurde das Agrogeschäft durch die Eingliederung der Saatgut- und Pflanzenschutzaktivitäten von Bayer belastet. Denn diese Geschäfte erzielen saisonbedingt ihre Erträge im ersten Halbjahr, wurden bei BASF aber erst ab August einbezogen.

Zu berücksichtigen ist ferner eine strukturelle Veränderung. Denn der Konzern hat den geplanten Rückzug aus dem Öl- und Gasgeschäft bilanziell vorweggenommen und erfasst die Sparte nur noch als nicht fortgeführtes Geschäft.

Zum Hintergrund: Im vergangenen September entschied BASF, die 100-prozentige Öl- und Gastochter Wintershall in eine Gemeinschaftsfirma mit dem Wettbewerber Dea einzubringen. An ihr wird der Dax-Konzern zunächst zwar weiterhin 67 Prozent der Stimmrechte halten, ein Börsengang aber ist mittelfristig geplant.

Die Deutsche Bank sowie Morgan Stanley und Goldman Sachs sollen für das IPO von Wintershall Dea neulich beauftragt worden sein.

Die entsprechend angepasste Gewinnrechnung bildet BASF daher erstmals seit Jahrzehnten wieder als fast reinrassiges Chemieunternehmen ab. Öl und Gas tauchen in der GuV nicht mehr beim Betriebsergebnis (Ebit) auf, sondern nur noch mit dem Anteil am Nettogewinn.

Hätte BASF die Sparte wie bisher voll in die Gewinnrechnung einbezogen, wäre der operative Gewinnrückgang wesentlich sanfter ausgefallen. Denn Wintershall konnte das Ebit 2018 um 85 Prozent auf 1,7 Milliarden Euro steigern.

Das alles ändert nichts daran, dass das Chemiegeschäft von BASF in fast jeder Hinsicht an Ertragskraft verloren hat. Der bereinigte Betriebsgewinn sank um knapp 17 Prozent, das Nettoergebnis um gut ein Fünftel. Der operative Cashflow lag um zehn Prozent unter Vorjahresniveau, der Free Cashflow ging um rund 16 Prozent zurück.

Treiber hinter der Volatilität war der Konzernbereich Chemikalien, der die Produktion von anorganischen und petrochemischen Grundprodukten umfasst, also die Basischemie. 2017 profitierte er noch massiv von Engpass-Situationen und Rekordmargen. Die Situation aber hat sich im zweiten Halbjahr 2018 normalisiert, was spürbare Ertragseinbußen gegen Jahresende zur Folge hatte.

Entgegen den Erwartungen hat sich darüber hinaus aber auch die Ertragskraft im nachgelagerten, rund 37 Milliarden Euro Umsatz großen Geschäft mit höher veredelten Chemieprodukten abgeschwächt. Hierzu zählen Farben, Kunststoffe, Bauchemikalien, Vitamine oder Kosmetikvorprodukte.

Für die Spezialchemikalien, die in den Segmenten „Performance-Produkte“ und „Materials & Solutions“ geführt werden, hatte BASF steigende Erträge prognostiziert. Stattdessen sanken die Betriebsgewinne um elf bis 20 Prozent.

An dem seit Jahren bestehenden Performancegefälle innerhalb des BASF-Konzerns hat sich damit auch 2018 wenig geändert. Selbst nach den jüngsten Einbußen erzielt die Grundchemikalien-Sparte des Konzerns, in der ein Fünftel des Umsatzes als Betriebsgewinn hängen blieb, eine doppelt so hohe Marge wie das Spezialchemiegeschäft. Ähnlich sah der Abstand in Sachen Kapitalrendite aus.

Auch gemessen am konzerneigenen Wertmanagementsystem wirken die Unterschiede eklatant. Ihm liegt ein ambitionierter Kapitalkostensatz von zehn Prozent vor Steuern zugrunde, den 2018 lediglich das Grundchemikalien-Segment überspringen konnte – das allerdings deutlich. Alle anderen Segmente verfehlten die Messlatte und verdienten damit ihre Kapitalkosten nicht. Aus diesem Blickwinkel präsentiert sich der BASF-Konzern aktuell als ein Chemiekonglomerat mit einer hocheffizienten Produktion im Zentrum und einer Schar an Wertvernichtern drum herum.

Zwar liefert die Agrochemie normalerweise Erträge spürbar über ihren Kapitalkosten, doch die anderen beiden Spezialchemiesparten lagen auch im Schnitt der letzten acht Jahre darunter. Das legt Zweifel nahe, ob die Kapitalallokation innerhalb des Konzerns wirklich optimal war.

Neue Strategie und interner Umbau

Der relative Renditerückstand hängt eng mit der zweiten großen Herausforderung zusammen, einer latenten Wachstumsschwäche. Während der Konzern Umsatz und Ergebnis in den 2000er-Jahren noch mehr als verdoppeln konnte, tut er sich seither schwer, weiter voranzukommen. Der Umsatz des BASF-Chemiegeschäfts lag 2018 gerade einmal um zwei Prozent über dem Niveau von 2011, der Betriebsgewinn sogar um sieben Prozent darunter.

Die Durchschnittswerte der letzten drei Jahre bewegen sich um bescheidene 13 Prozent über dem Niveau von Anfang des Jahrzehnts. Das entspricht einer durchschnittlichen Ertragssteigerung von weniger als zwei Prozent pro Jahr.
Gleichzeitig ist der Kapitaleinsatz im Chemiegeschäft um gut 40 Prozent gestiegen. Die Kapitalrenditen sind daher tendenziell rückläufig.

Bedenklich zudem: Die Produktion im Chemiegeschäft wuchs seit 2012 laut BASF im Durchschnitt jährlich um 2,3 Prozent, während die Weltchemie-Industrie um 3,7 Prozent expandierte. In den Spezialchemie-Segmenten konnte der Konzern in den letzten Jahren weder mit Produktinnovationen noch im Marketing punkten.

Beide Defizite sollen nun die neue Strategie und ein interner Umbau beseitigen. Brudermüller setzt darauf, den einzelnen Produktbereichen größere Beweglichkeit zu geben, will gleichzeitig bis 2022 die laufenden Kosten um rund zwei Milliarden Euro senken und das Portfolio stärker auf Produkte fokussieren, die zur Grundchemie passen. Mit dem Rückzug aus Bauchemie und Pigmenten werden Akquisitionen des letzten Jahrzehnts teilweise korrigiert.

Die neue Strategie definiert zwar keine festen Ziele. Aber auch die relativen Vorgaben wirken ambitioniert vor dem Hintergrund der letzten Jahre. Die Produktion soll wieder stärker wachsen als die Weltchemie-Industrie, das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) jährlich um drei bis fünf Prozent zulegen.

Zumindest für 2019 erscheint die Ausgangsbasis solide. Die Margen bei den Grundprodukten dürften zwar zunächst weiter schrumpfen, andererseits wird allein die Integration der von Bayer erworbenen Agrogeschäfte voraussichtlich mehr als 500 Millionen Euro zusätzliches Ebitda bringen.

Mittelfristig aber könnte es schwieriger werden, ein hohes Gewinnwachstum zu generieren. Denn mit den geplanten Firmenverkäufen wird der Konzern erst einmal Umsatz und Ergebnis abgeben. Und operativ steht das BASF-Management vor der Herausforderung, in einer konjunkturell schwierigen Phase ein Sparprogramm durchzuziehen und der Organisation trotzdem neuen Schwung zu geben.

Gemessen an den Transaktionen von Konkurrenten wie Dow, Dupont oder Bayer wirken die Umbau- und M & A-Aktivitäten von BASF stets ein wenig wie Homöopathie. Der Ludwigshafener Konzern setzt auf Evolution statt Revolution und bleibt sich im Kern treu.

Dessen ungeachtet hat auch BASF das Tempo des Wandels in jüngerer Zeit beschleunigt, sowohl, was Übernahmen und Desinvestitionen angeht, als auch mit Blick auf die internen Strukturen.

Mit dem Plan, rund 20.000 Mitarbeiter in zentralen Servicefunktionen künftig direkt den operativen Einheiten zuzuordnen und zugleich rund zwei Milliarden Euro Kostenentlastung im Zuge eines „Effizienzprogramms“ zu erzielen, hat Firmenchef Martin Brudermüller den größten internen Umbau von BASF seit Jahrzehnten angestoßen.

Beide Komponenten des Umbaus gehen mit einiger Verunsicherung der BASF-Belegschaft einher und dürften das Ergebnis 2019 und 2020 mit zusammen rund 800 Millionen Euro an Restrukturierungskosten belasten.

Eine weitere Veränderung für BASF ergibt sich aus der Neuordnung der berichtspflichtigen Konzernsegmente. Die zwölf Unternehmensbereiche werden seit Jahresbeginn wieder auf sechs statt der bisherigen fünf Segmente aufgeteilt, darunter als neue Einheit wieder eine Kunststoffsparte unter der Bezeichnung „Materials“.

Farben, Katalysatoren und Bauchemie fasst der Konzern künftig im Segment Oberflächen-Technologien zusammen. Das Geschäft der bisherigen Sparte Performance-Produkte wird auf die Segmente Industrielösungen und Ernährung & Pflege aufgeteilt.

Wandeln wird sich der Zuschnitt des Konzerns ferner durch Transaktionen wie die gut sieben Milliarden Euro teure Übernahme von Teilen des Saatgut- und Pflanzenschutzgeschäfts von Bayer und den Zusammenschluss von Wintershall mit den Ölaktivitäten von Letter One (Dea).

Seit Anfang des Jahrzehnts hat der Konzern knapp acht Milliarden Euro Umsatz zugekauft und rund 21 Milliarden Euro Umsatz abgegeben, davon den Löwenanteil in Gestalt des relativ margenschwachen Gashandels. Darüber hinaus trennte sich BASF von Aktivitäten wie Textilchemie, Düngemittel, und Styrolkunststoffe und zuletzt auch Leder- und Wasserchemie.

Finanziell sieht die Bilanz umgekehrt aus: 14,5 Milliarden Euro Ausgaben für Akquisitionen seit 2010 stehen nur rund 4,5 Milliarden Euro an Einnahmen aus Desinvestitionen gegenüber. Die Netto-Finanzverschuldung stieg dadurch auf zuletzt 18,5 Milliarden Euro gegenüber elf Milliarden Euro im Vorjahr und rund 13 Milliarden Euro zu Beginn des Jahrzehnts.

Kräftiger Schuldenabbau in Sicht

Mit den weiteren noch geplanten Transaktionen indessen dürfte sich die Cash-Bilanz des Portfolioumbaus deutlich ins Positive drehen. Zwar wird mit dem bevorstehenden Kauf der Polyamidaktivitäten von Solvay mehr als eine Milliarde Euro abfließen.

Dem steht in den kommenden Jahren allerdings der geplante Rückzug aus den Bereichen Pigmente und Bauchemie und vor allem der angestrebte Börsengang des Öl- und Gas-Joint-Ventures Wintershall/Dea gegenüber. Der Zwei-Drittel-Anteil daran, den BASF hält, dürfte aktuell einen Wert von zehn bis zwölf Milliarden Euro repräsentieren und könnte mit steigenden Ölpreisen und Synergien aus der Fusion noch höher ausfallen.

Alles in allem ist daher für die nächsten Jahre ein kräftiges „Deleveraging“ der BASF-Bilanz vorgezeichnet, während gleichzeitig für die operative Ertragsrechnung eher positive Effekte zu erwarten sind. Denn die Öl- und Gasaktivitäten sind durch die Umstellung des letzten Jahres aktuell weitgehend aus der Gewinn-und-Verlust-Rechnung eliminiert.

Sie tauchten 2018 nur noch im Nettogewinn auf und werden ab Vollzug der Fusion at equity bilanziert.

Auf der anderen Seite wird der Ergebnisbeitrag der von Bayer zugekauften Agrochemiegeschäfte erst 2019 voll durchschlagen, mit schätzungsweise mehr als 500 Millionen Euro Betriebsgewinn. Alles in allem dürfte sich damit der Verschuldungsgrad in Relation zum Ebitda ab 2019 wieder deutlich verbessern. Der Ludwigshafener Konzern wird damit insgesamt einiges an Spielraum gewinnen, um neue Dinge in der Chemie anzugehen.

Stärke 1: Verlässliche Dividende

Nur wenige Unternehmen versprechen ihren Aktionären eine derart nachhaltige Ausschüttungspolitik wie BASF. Man wolle die Dividende jedes Jahr erhöhen, „es sei denn, uns fällt der Himmel auf den Kopf“, versicherte der frühere Firmenchef Kurt Bock vor Jahren. In diesem Fall wolle man sie stabil halten.

Sein Nachfolger Martin Brudermüller macht sich diese Devise zu eigen und definiert eine steigende Dividende als eine Zielgröße seiner neuen Langfriststrategie.

Seine Entschlossenheit in Sachen Ausschüttung untermauerte der Konzern in den letzten Jahren mit einer stetigen Anhebung um zehn Cent pro Jahr. Das gilt auch für 2018 – trotz des deutlichen Gewinneinbruchs. Die Ausschüttungssumme erhöht sich auf 2,9 Milliarden Euro, was rund zwei Drittel des Gewinns und fast drei Viertel des freien Cashflows entspricht.

Ein derart festes Commitment für die Dividende könnte sich das Management des Chemieriesen kaum leisten, hätte man nicht einen ähnlichen verlässlichen Liquiditätszufluss aus dem operativen Geschäft im Rücken. Neben Siemens, Bayer und SAP gehört BASF zu den führenden und vor allem auch stabilsten Cash-Produzenten der deutschen Industrie.

Im vergangenen Jahr ist der Free Cashflow des Konzerns zwar um rund ein Fünftel auf vier Milliarden Euro gesunken. Doch das ist auch vor dem Hintergrund des ungewöhnlich hohen Rekordwerts des Vorjahres zu sehen. Betrachtet man die mehrjährigen Durchschnitte, ist der freie Cashflow über die zurückliegende Dekade hinweg stärker gewachsen als die operativen Gewinne.

Und die Chancen, dass BASF diesen Trend mittelfristig halten kann, stehen nicht schlecht. Im laufenden Jahr dürften zwar höhere Restrukturierungskosten auf den Chemiekonzern zukommen. Gleichzeitig werden die jüngst zugekauften Aktivitäten erste Ergebnisbeiträge leisten.

Ein relativ hoher Vorratsbestand zum Jahresende 2018 spricht zudem dafür, dass auch im Umlaufvermögen noch Reserven schlummern. Gleichzeitig stellt der Konzern eine relativ kontrollierte Investitionspolitik in Aussicht. Bis 2023 sind Ausgaben von 21,5 Milliarden Euro für Sachinvestitionen vorgesehen, das sind zwei Milliarden Euro weniger als in den letzten fünf Jahren.

Stärke 2: Effiziente Basischemie

Der Einbruch wirkt auf den ersten Blick dramatisch: fast 70 Prozent Gewinnrückgang im vierten Quartal, rund 20 Prozent im Gesamtjahr. Das Konzernsegment Chemicals, in dem BASF die Produktion von anorganischen und petrochemischen Basis- und Zwischenprodukten sowie Kunststoff-Monomeren gebündelt hat, war 2018 maßgeblich – wenn auch nicht allein – verantwortlich für die schwache Performance des Chemieriesen.

Doch trotz der Einbußen repräsentieren diese Aktivitäten weiter den mit Abstand stärksten Teil des Ludwigshafener Konzerns. Als Vorlieferant für die umfangreichen Spezialchemie- und Kunststoffaktivitäten von BASF bilden sie das Herzstück des BASF-Produktionsnetzwerks und damit auch den Teil, in dem der Ludwigshafener Konzern seine technische Effizienz am stärksten ausspielen kann.

In den vergangenen beiden Jahren wirkte dabei vor allem das Geschäft mit den Polyurethan-Vorprodukten TDI und MDI als Ertragsbeschleuniger für das ohnehin bereits hochprofitable Geschäft. Globale Engpässe bei diesen Chemikalien trieben die Margen auf ungeahnte Höhen. 2017 hatte sich dadurch das Betriebsergebnis des Konzernsegments auf mehr als vier Milliarden Euro verdoppelt.

Die Ebit-Marge war mit 26 Prozent höher die vieler Pharmahersteller. 2018 hat sich die ungewöhnliche Konstellation wieder ein Stück weit normalisiert, wie von vielen Branchenkennern erwartet. Und auch im laufenden Jahr dürften die Erträge im Basischemie-Geschäft unter Druck bleiben.

Trotzdem ist die Bedeutung dieser Aktivitäten für BASF enorm. Selbst nach dem Ertragsrückgang des letzten Jahres erwirtschaftete der Bereich Chemicals 2018 noch genauso viel Betriebsgewinn wie der gesamte Rest der BASF-Chemie. Relativ zum Kapitaleinsatz verdient er um Längen besser als die übrigen Teilbereiche.

In Zukunft wird das zwar nicht mehr ganz so deutlich sichtbar sein wie bisher. Denn zu Jahresbeginn 2019 hat der Konzern seine Segmente neu sortiert und fasst die Kunststoffvorprodukte nun mit den eigentlichen Polymeren in einem neuen Konzernsegment Materials zusammen. Doch das ändert nichts daran, dass die Produktion von Basisprodukten in hocheffizienten Großanlagen eine der Kernqualitäten von BASF bleiben wird.

Schwäche 1: Unsichere F & E-Strategie

Generiert BASF genug Innovationen, um das Chemiegeschäft auf Wachstumskurs zu halten? Die Antwort darauf fällt nach dem schwachen Geschäftsjahr 2018 nicht unbedingt leichter als zuvor. Klar ist, dass das Thema Forschung eine zentrale Herausforderung für den neuen CEO bleibt.

Rund ein Drittel des auf gut zwei Milliarden Euro erhöhten F & E-Budgets fließt inzwischen in die Agroforschung, ein Fünftel in die konzernübergreifende Grundlagenforschung, knapp die Hälfte in die konkreten Projekte der Chemiesparten.

Vor allem hier jedoch ist die Innovationskraft des Chemieriesen offenbar nach wie vor nicht stark genug, um insgesamt spürbare Wachstumsimpulse zu erzeugen. Dabei arbeiten die BASF-Forscher keineswegs ergebnislos. Rund neun Milliarden Euro Umsatz erzielt der Konzern nach eigenen Angaben mit Produkten, die in den letzten fünf Jahren neu eingeführt wurden.

2015 lag dieser Wert allerdings noch bei zehn Milliarden Euro. Auch die Zahl der Patentanmeldungen hat sich seither um ein Zehntel reduziert.

Auf der anderen Seite erhöht sich offenbar das Tempo, in dem etablierte Chemiespezialitäten „commoditisiert“ werden, das heißt zu preissensitiven Standardprodukten werden. Tendenziell wächst damit der Bedarf an neuen umsatzstarken Produkten und Lösungen, die sich vom Wettbewerb differenzieren.

Gemessen daran wirkt die BASF-Forschung mit ihren unverändert 3 000 Einzelprojekten nach wie vor eher verzettelt. Und erkennbare Schwerpunkte wie die Arbeit an Materialien für den 3D-Druck und Batterien bieten vorerst kaum genügend Gewicht, um einen spürbaren Schub für das riesige BASF-Geschäft zu erzeugen.

Zudem müssen sie potenzielle Substitutionseffekte überkompensieren. Ein Siegeszug der Elektromobilität etwa dürfte erhebliche Spuren im Katalysatorengeschäft der BASF hinterlassen.

Offen bleibt, was der neue Fokus auf CO2-neutrale Produktionsverfahren leisten kann. Der Konzern richtet sich damit auf einen Trend aus, der politisch und gesellschaftlich rapide Bedeutung erlangt. Dennoch dürfte es nicht einfach sein, solche Innovationen in Wettbewerbsvorteile umzumünzen. Skeptiker könnten das zudem als Indiz interpretieren, dass man auf anderen Feldern nicht mehr so recht vorankommt.

Schwäche 2: Träge Spezialchemie

Das Management von BASF hat den Konzernumbau in den letzten beiden Jahren forciert. Aber die relativ schwache Performance seines umfangreichen Spezialchemiegeschäfts konnte der Ludwigshafener Konzern auch 2018 nicht überwinden.

Im Gegenteil: Der operative Gewinn im Bereich Performance-Materialien sank um ein Zehntel, das Segment Funktionslösungen verdiente sogar ein Fünftel weniger als im Vorjahr. Rückläufige Preise bei wichtigen Vorprodukten konnte BASF nicht in eine höhere Rendite in der Spezialchemie übersetzen. Die Konjunkturschwäche in Abnehmerbranchen wie der Autoindustrie schlug vielmehr voll durch.

Insgesamt erzielen die beiden Teilbereiche einen Umsatz von zusammen rund 37 Milliarden Euro mit höher veredelten Chemieprodukten wie etwa Kunststoffen, Farben, Bauchemikalien und Katalysatoren (im Bereich Materials & Solutions) sowie Pigmenten, Dispersionen, Vitaminen, Kosmetik- und Pharmavorprodukten (im Bereich Performance-Produkte).

Ergebnismäßig bewegen sich die beiden Konzernsegmente inzwischen wieder auf dem Niveau von Anfang des Jahrzehnts oder sogar leicht darunter. Ihre zusammengefasste operative Marge sank von acht auf knapp sieben Prozent. Das ist zu wenig, um die Kapitalkosten zu verdienen.

Das BASF-Management kann sich daher auf Dauer kaum zufriedengeben mit dieser Performance.

Die Produktbereiche repräsentieren im Prinzip eigentlich die strategischen Wachstumsfelder von BASF, kommen de facto aber seit Jahren nicht recht vom Fleck. Stattdessen sind sie weiterhin eine Dauerbaustelle, auf der immer wieder neue Korrekturmaßnahmen nötig sind.

Nach der Trennung von Leder- und Wasserchemie und dem geplanten, aber noch nicht vollzogenen Verkauf der Bauchemie hat Firmenchef Martin Brudermüller inzwischen auch den Abschied vom Pigmentgeschäft verkündet, einem Bereich, in dem BASF vor zehn Jahren mit dem Kauf der Ciba zu einem der führenden Akteure aufgestiegen war.

Immerhin stellt das BASF-Management für 2019 deutliche operative Ergebnisverbesserungen in beiden Konzernbereichen in Aussicht. Doch um das riesige Spezialchemiegeschäft wirklich zu einem Wachstumsmotor zu machen, wird der Chemiekonzern noch weitere Verbesserungen benötigen.