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Die 100 innovativsten Unternehmen der Welt – und was sie erfolgreich macht

Eine Studie zeigt, welche Unternehmen die meisten wirtschaftlich relevanten Neuerungen hervorbringen. Was lässt sich von den Innovations-Champions lernen?

  • Innovationen sind schon immer entscheidend für den Erfolg von Unternehmen gewesen. Aber im digitalen Zeitalter steigt ihre Bedeutung dramatisch. Derzeit entsteht an der Schnittstelle zwischen analogen und digitalen Technologien, zwischen Software und Hardware die Zukunft.
  • Als bestes deutsches Unternehmen liegt Volkswagen auf Platz zehn, vier Plätze vor Apple. Von den fünf deutschen Konzernen, die es in die Top 100 geschafft haben, sind gleich vier aus dem Bereich Automotive.
  • Erfolgreiches Innovationsmanagement hat erstaunlich wenig zu tun mit kreativem Herumspinnen und plötzlichen Geistesblitzen. Dafür sehr viel mit klaren Zielen und Prozessen. Unternehmen müssen wissen, wo sie mit ihren Innovationen hinwollen.

Die letzte Innovation, die das Leben von Holger Ernst verändert hat, war kein elektronisches Hightech-Gadget und keine revolutionäre App. Es war die Nespresso-Kapsel. „Jederzeit auf Knopfdruck einen Espresso zu bekommen, der so gut ist wie in einer italienischen Bar – großartig“, schwärmt der Professor für Innovationsmanagement. „Seitdem trinke ich weniger Kaffee, dafür aber besseren.“

Für Ernst, der an der Privathochschule WHU in Vallendar lehrt und forscht, hat Nestlé mit seiner Erfindung die Grundregel jeder erfolgreichen Innovation beherzigt: ein echtes Kundenbedürfnis zu erkennen und dazu ein passendes Produkt zu bauen, mit dem sich Geld verdienen lässt. Dass Umweltschützern angesichts der metallenen Einwegkapseln die Crema vorm Mund steht, konnte den Erfolg von Nespresso bislang nicht aufhalten.

Innovation: Hinter diesem Wort verbirgt sich die große Blackbox der Weltwirtschaft. Langfristig, da sind sich die Ökonomen einig, können Wachstum und zusätzlicher Wohlstand nur durch neue Produkte und Herstellungsverfahren entstehen, die Kosten senken oder zusätzlichen Nutzen stiften – am besten beides. Wie genau aber Innovationen entstehen, darüber schweigen sich die gängigen volkswirtschaftlichen Theorien aus. Der „technische Fortschritt“ ist bei ihnen einfach ein gegebener Faktor, der irgendwie vom Himmel fällt.

Tatsächlich jedoch stecken hinter diesem Fortschritt Zehntausende von Unternehmen mit Hunderttausenden von Gründern, Managern und Wissenschaftlern, die unermüdlich rund um den Globus an Innovationen arbeiten. Unzählige Male scheitern sie. Doch gelegentlich gelingen Durchbrüche wie eine neue Kaffeemaschine oder eine bahnbrechende Krebstherapie.

Innovationen sind schon immer entscheidend für Unternehmen gewesen. Aber im digitalen Zeitalter steigt ihre Bedeutung dramatisch. Innovationen erfolgen in viel höherer Umsetzungsgeschwindigkeit und haben viel mehr Schlagkraft am Markt – sie sind „disruptiv“, rütteln ganze Branchen und Konzerne durch. Derzeit entsteht an der Schnittstelle zwischen analogen und digitalen Technologien, zwischen Software und Hardware die Zukunft: selbstfahrende Autos, selbstlernende Computertomografen, intelligente Industrieroboter.

Welchen Unternehmen gelingt es besonders gut, solche wirtschaftlich relevanten Innovationen hervorzubringen? Und was lässt sich von diesen Unternehmen lernen? Die Antworten auf diese Fragen stecken in der Datenbank des Unternehmens Patentsight, zu dessen Mitgründern Innovationsforscher Ernst einst zählte. Patentsight hat eine Methode entwickelt, um nicht nur die Zahl, sondern auch die Relevanz der Patente eines Unternehmens zu bewerten (für Details siehe den Methodenkasten).

Als zum Beispiel die EU-Wettbewerbskommission wissen wollte, ob beim Zusammenschluss von Bayer und Monsanto der Wettbewerb auf bestimmten Innovationsfeldern gefährdet sei, befragten die Brüsseler Beamten die Patentsight-Datenbank.

Auf der Basis der Patentsight-Daten hat das Schweizer Beratungsunternehmen Econsight für das Handelsblatt eine Rangliste jener Unternehmen erstellt, die auf dem derzeit wirtschaftlich wichtigsten Innovationsfeld führend sind: an der Schnittstelle zwischen analogen und digitalen Technologien.

„Die ökonomisch bedeutendsten Durchbrüche sehen wir im Moment dort, wo Unternehmen besonders gut digitale Innovationen mit etablierten Technologien zusammenbringen“, sagt Kai Gramke, Geschäftsführer von Econsight. „Das umfasst zum Beispiel Anwendungsbereiche wie die digitale Medizintechnik, die vernetzte Mobilität oder die Industrie 4.0.“ Digitalisierung, ist Gramke überzeugt, sei kein Selbstzweck, sondern wirke nur in der Verbindung mit anderen Technologien.

Entsprechend umkämpft sind diese Innovationsfelder: Digitalunternehmen wie Google drängen in Zukunftsmärkte wie die vernetzte Mobilität oder die digitalisierte Diagnostik in der Medizintechnik. Auf der anderen Seite des Spielfelds versuchen sich Auto- oder Pharmakonzerne schnell genug zu digitalisieren, um selbst die Hoheit über die neuen Wachstumsmärkte zu erlangen.

100 Unternehmen hat Econsight auf Basis der Patentsight Daten identifiziert, die besonders erfolgreich Innovationen an der Schnittstelle von analog zu digital hervorbringen – und damit sehr gute Aussichten haben, um im innovationsgetriebenen Wettbewerb der kommenden Jahre ganz vorn mitzuspielen. Das Handelsblatt veröffentlicht die Ergebnisse exklusiv.

Die innovativsten Unternehmen der Welt im Porträt:

  • Gesamtsieger Samsung: Ein Mischkonzern neuer Schule
  • Deutscher Meister Volkswagen: Der Computer lenkt, der Roboter baut
  • Spitzenplatz autonomes Fahren: Ford fährt auf der Überholspur
  • Spitzenplatz Robotik: Fanucs japanische Mensch-Maschine
  • Spitzenplatz Medizintechnik: Johnson & Johnson kauft sich klug
  • EOS, Magic Leap und Gree Electric: Das sind die drei Aufsteiger des Jahres

An der Spitze des Rankings liegt Samsung. Die meisten Kunden kennen den koreanischen Konzern als Weltmarktführer für Smartphones und vielleicht noch für den ersten faltbaren Bildschirm der Welt. Doch tatsächlich, das zeigt die Auswertung der Patentsight-Datenbank, hat sich Samsung durch erfolgreiche Innovationsarbeit auch eine Schlüsselstellung bei Mobilitäts- und Gesundheitsthemen erarbeitet (siehe das Unternehmensporträt). Auf den Plätzen zwei und drei stehen der US-Pharmakonzern Johnson & Johnson sowie LG, neben Samsung das zweite koreanische Tech-Konglomerat.

Erst auf Rang vier folgt mit der Google-Holding Alphabet der erste Konzern aus dem Silicon Valley, das gemeinhin als wichtigster Innovationshub der Welt gilt. Wenn es um reine Soft- und Hardware‧innovationen geht, mögen die Tech-Konzerne von der US-Westküste tatsächlich unschlagbar sein. Doch an der Schnittstelle zu analogen Anwendungen können andere durchaus mithalten.

Das gilt auch für Volkswagen. Als bestes deutsches Unternehmen liegt der Konzern auf Platz zehn, vier Plätze vor Apple. Ein überraschendes Ergebnis, schließlich schien es in den vergangenen Jahren eher so, als habe VW seinen Erfindungsgeist auf manipulierte Abgaswerte konzentriert.

Doch das objektive Patentsight-Ranking zeigt ein anderes Bild als das vom ewig gestrigen Diesel-Dinosaurier. In den mittlerweile drei Jahren seit der Aufdeckung des Dieselskandals hat sich Volkswagen eine führende Position bei den Patenten im Bereich autonomer Fahrzeuge sowie der Vernetzung von Mobilitätsteilnehmern erarbeitet. In diesen Feldern liegt VW nur knapp hinter Ford und deutlich vor GM und Toyota.

Von den fünf deutschen Konzernen, die es in die Top 100 geschafft haben – neben Volkswagen sind das Bosch (Platz 16), Siemens (20), BMW (25) und Continental (29) – , sind gleich vier aus dem Bereich Automotive. Man kann darin ein gewaltiges Klumpenrisiko sehen – oder wie WHU-Professor Ernst eine große Chance: „Die Autobranche steht weltweit unter enormem Druck. Die deutschen Konzerne haben die Herausforderung spät, aber nun endlich angenommen und unternehmen aktuell große Anstrengungen, um auch im Mobilitätsgeschäft der Zukunft eine wichtige Rolle zu spielen.“

Wie sehr klassische Autohersteller mit Tech-Konzernen und Start-ups um die Vorherrschaft ringen, zeigt sich in einer Sonderauswertung des Innovationsrankings für den Bereich des autonomen Fahrens. Direkt auf das Triumvirat aus Ford, Volkswagen und Toyota folgt auf Platz vier Alphabet. In zwei weiteren Sonderauswertungen für die Bereiche Medizintechnik und Robotik belegen Johnson & Johnson beziehungsweise der japanische Roboterspezialist Fanuc die Spitzenplätze.

Was lässt sich lernen von den Unternehmen, die es in die Top 100 der Innovationschampions geschafft haben? Warum gelingt es ihnen offenbar besser als anderen, systematisch neue Produkte und Verfahren in einem wirtschaftlich hochrelevanten Feld hervorzubringen?

„Man muss zunächst einmal mit dem Mythos aufräumen, dass Unternehmen einzelne besonders visionäre Köpfe brauchen, um innovationsstark zu sein“, sagt Florian Grassl. Als Partner bei der Unternehmensberatung Boston Consulting ist der Ingenieur auf das Thema Innovationsmanagement spezialisiert. „Es ist schön, wenn man solche genialen Köpfe hat. Entscheidend für den Innovationserfolg ist aber nicht die Kreativität des Einzelnen, sondern die Organisation als Ganzes.“

Was Grassl bei führenden Innovatoren beobachtet, ist vor allem der professionelle Umgang mit Fehlschlägen: „Mit der pauschalen Aussage, dass man eine Kultur braucht, die Fehler erlaubt, ist es nicht getan.“ Fehler seien nur dann hilfreich, wenn man aus ihnen lerne, und das funktioniere lediglich, „wenn ihre Ursachen aufgeklärt werden und dieses Wissen der Organisation zugänglich gemacht wird“ – anstatt das menschlich Naheliegende zu tun und das Scheitern verschämt unter den Teppich zu kehren.

Weitere Schlüsselkriterien für erfolgreiches Innovationsmanagement aus Sicht des BCG-Experten: „Ein klarer strategischer Fokus, wo ich mit meinen Innovationen in fünf oder zehn Jahren sein will.“ Ist dieser Fokus einmal gesetzt, bräuchten Unternehmen den nüchternen Blick eines Wagniskapitalinvestors: Ein breites Portfolio an Innovationen wird früh am Markt getestet, gefolgt von schnellen Entscheidungen anhand transparenter Kriterien.


Acht Regeln für den Erfolg

Die Unternehmensberatung McKinsey hat empirisch zu ermitteln versucht, welche Spielregeln Unternehmen besonders innovativ machen. Anhand von Interviews mit 2500 Führungskräften in 300 Unternehmen haben die Berater acht Faktoren identifiziert, die besonders innovationsstarke Unternehmen auszeichnen.

Besonders innovationsstarke Unternehmen begreifen ...

... erstens Wachstum aus selbst entwickelten Produkten als strategische Priorität und übersetzen sie in quantitative Zielvorgaben für das Management. „Eine bewährte Maßzahl ist hier das Net-New-Growth“, erläutert Matthias Evers, Senior Partner und Innovationsexperte bei McKinsey. „Also der Anteil des Wachstums, das aus neuen Produkten, Geschäftsmodellen oder Prozessen stammt.“ Diese neuen Geschäfte müssen ...

... zweitens zu einer kohärenten Strategie des Unternehmens passen: In welchen Geschäftsfeldern und mit welchen Geschäftsmodellen will man sein Geld verdienen? Auch das erfordert klare Vorgaben. Evers: „Häufig werden von Mitarbeitern Ideen entwickelt, die sehr gut sind, aber nicht zum strategischen Fokus passen und deshalb in irgendwelchen Schubladen verschwinden. Das vergeudet Ressourcen und frustriert die Mitarbeiter.“

Drittens schaffen es erfolgreiche Innovatoren, ihre Ideen auch tatsächlich in tragfähige Geschäftsmodelle zu übersetzen, die sich ...

... viertens auf eine relevante Größenordnung skalieren lassen. Gerade an diesen beiden Punkten scheitern viele Konzerne, weil neue Geschäftsmodelle oft eine Gefahr für das etablierte Kerngeschäft bedeuten. Sie haben es entsprechend schwer, sich unternehmensintern durchzusetzen und nicht in einer Nische zu verkümmern.

Fünftens schlagen erfolgreiche Innovatoren die Konkurrenz bei der Geschwindigkeit, mit der sie darüber entscheiden, welche Innovationen weiterverfolgt werden sollen. „Beim Skalieren“, so Evers, „geht es darum, diejenigen Themen, die ein Unternehmen als wichtig erkannt hat, mit hohem Tempo und ausreichend Ressourcen voranzutreiben.“ Was natürlich ...

... sechstens auch in den richtigen Marktsegmenten passieren muss. Das Risiko, das aus solchen Innovationswetten zwangsläufig erwächst, lässt sich begrenzen, indem die Unternehmen dabei ...

... siebtens mit externen Partnern zusammenarbeiten, die einen Teil der Kosten tragen und im Erfolgsfall am Gewinn beteiligt werden. Das können zum Beispiel andere Unternehmen sein oder auch Finanzinvestoren. Stimmen muss schlussendlich auch die Unternehmenskultur: Innovation lebt nämlich ...

... achtens von Mitarbeitern, die dafür brennen, Ideen zu ersinnen, sie im Unternehmen zu teilen und auszuprobieren. Dazu gehört auch, dass dieses Verhalten auf allen Ebenen des Unternehmens belohnt wird.

Klingt alles schlüssig, doch der Teufel steckt in der Umsetzung. „Gerade in Europa haben wir sehr viele technologieverliebte Innovationen, die am Ende keinen Abnehmer finden“, kritisiert Evers. Das Patentsight-Ranking stützt seine Kritik: Von den 100 innovationsstärksten Unternehmen kommen nur 15 aus Europa. Dafür aber 38 aus den USA und 21 aus China.

Zwischen den einzelnen Wirtschaftsräumen gibt es deutliche Unterschiede in den Innovationskulturen: Diese Erfahrung machte der Investor Matthias Hilpert, der mit seinen 18 Unternehmen im Portfolio zu den aktivsten deutschen Business-Angels zählt. Immer wieder reiste der ehemalige Manager (Vodafone, Orange) für seine Beteiligungsfirma MH2 Capital nach Shenzhen und Hongkong.

Dabei fiel ihm auf, wie unterschiedlich im Vergleich vor allem zu europäischen Firmen die chinesischen Unternehmen ihre Innovationen finanzieren: „Große chinesische Unternehmen investieren viel aktiver in Start-ups, um von ihnen zu lernen, aber auch, um sie später zu übernehmen, damit sie schneller an neue Technologien und Geschäftsmodelle kommen.“

Chinesische Tech-Firmen setzen massiv auf externe Innovationen, auf Neuentwicklungen also, die außerhalb des eigenen Unternehmens entstanden sind. Viele deutsche Unternehmen dagegen steckten einen Großteil ihres Innovationsbudgets in die eigenen Entwicklungsabteilungen, in sogenannte interne Innovationen.

„Das hat sie in den vergangenen Jahren weit gebracht, doch interne Innovationen bringen in vielen Fällen nur inkrementelle Verbesserungen an bestehenden Produkten“, sagt Hilpert, zu dessen Beteiligungen das Übersetzungs-Start-up Lengoo ebenso zählt wie Twaice, ein Start-up, das die Effizienz von Batterien verbessert. „Unternehmen, die stark auf externe Innovationen setzen, sind in disruptiven Zeiten schneller.“

Daneben würden externe Innovationen auch bei der Talentfrage helfen: „Die Leute, die erfolgreiche Tech-Start-ups gründen können, sind für Unternehmen als normale Angestellte meist nicht verfügbar, weil sie lieber etwas Eigenes aufbauen.“ Wenn Konzerne aber in deren Firmen investieren, können sie die Tech-Profis indirekt an sich binden.

Aber wie groß ist der Unterschied zwischen deutschen, chinesischen und amerikanischen Unternehmen wirklich? Das hat Hilpert zusammen mit den Investmentgesellschaften UVC Partners und Cherry Ventures für die Studie „Future made in Germany“ analysiert, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt. Hilpert und seine Kollegen haben die Innovationsbudgets der Dax-Konzerne und der größten Unternehmen in den USA und China miteinander verglichen.

Auf der einen Seite flossen in die Analyse die Ausgaben der Unternehmen für Forschung und Entwicklung ein. Auf der anderen Seite haben die Investoren recherchiert, wie viel die Konzerne für die Übernahme junger Technologiefirmen ausgegeben haben – und wie viel sie zum Beispiel über firmeneigene Risikokapitalfonds in Start-ups investieren. In einigen Fällen mussten sie die Werte schätzen. 

Das Ergebnis: Dax-Konzerne stecken 96 Prozent ihres Budgets in interne und lediglich vier Prozent in externe Innovationen. Die größten chinesischen Unternehmen dagegen investieren über 50 Prozent des Geldes in Ideen von außen und die Firmen in den USA immerhin noch neun Prozent.

Dabei haben deutsche Konzerne durchaus hohe Budgets: Rechnet man interne und externe Innovationen zusammen, haben Dax-Konzerne zwischen 2008 und 2017 laut Hilperts Berechnungen im Schnitt 3,3 Prozent ihres Umsatzes in Innovationsprojekte gesteckt. In den USA waren es 5,6 Prozent, in China 2,6 Prozent.

Das Ökosystem muss stimmen

„Make or buy“, selber entwickeln oder zukaufen, das ist die große Debatte im Innovationsmanagement. „Der Trend geht im Moment eindeutig in Richtung zukaufen“, sagt Innovationsexperte Ernst von der WHU. Die Pharmabranche sei hier der Vorreiter gewesen. So führt im Innovationsranking für die Medizintechnik mit Johnson & Johnson ein Unternehmen, das einen Großteil seiner relevanten Patente einer systematisch angelegten Übernahmestrategie verdankt. Am längsten hätten die japanischen Konzerne gebraucht, um auf diesen neuen Weg einzuschwenken, so Ernst, „aber inzwischen investiert selbst Toyota in Start-ups“.

Wenn ein Unternehmen schnelle disruptive Ansätze auf einem Gebiet braucht, über das es wenig weiß, ist das Zukaufen in den Augen des WHU-Professors die richtige Lösung. Die Erfahrung zeige aber auch: Ganz ohne eigene Forschung geht es nicht. „Man braucht auch eine Absorptionsfähigkeit im Unternehmen, man braucht eigene Experten, die mit dem zugekauften Wissen etwas anzufangen wissen.“Und schließlich brauche man eigene Forschungs- und Entwicklungskapazitäten, um in Partnerschaften mit anderen Unternehmen oder Forschungsinstituten auch etwas einbringen zu können. „Wenn man nichts zu bieten hat, will auch niemand mit einem zusammenarbeiten“, so Ernst.

Im Innovationsmanagement kommt es also auf die richtige Mischung an, auf das intakte „Ökosystem“, wie es oft genannt wird. Die Grenzen zwischen Wettbewerbern und Verbündeten verschwimmen in diesem Ökosystem, man ist mal das eine, mal das andere – und oft auch beides zugleich. „Die Wetten, die man eingehen muss, um in relevanten Innovationsfeldern vorn mitzuspielen, sind so groß geworden – die kann kaum ein Unternehmen mehr allein riskieren“, sagt Ernst.

Solch ein Ökosystem profitiert auch von der räumlichen Nähe. Ernst: „Man muss mit seiner Forschung und Entwicklung dorthin, wo die relevanten Leute sitzen.“ Deshalb drängen alle relevanten Konzerne mit Forschungsabteilungen in globale Digital- und Software-Cluster wie das Silicon Valley, Shenzhen, Bangalore, Singapur oder auch Israel.

Erfolgreiches Innovationsmanagement, das wird bei einem genaueren Blick in die vermeintliche Blackbox deutlich, hat erstaunlich wenig zu tun mit kreativem Herumspinnen und plötzlichen Geistesblitzen. Dafür sehr viel mit klaren Zielen und Prozessen. Unternehmen müssen wissen, wo sie mit ihren Innovationen hinwollen.

Sie müssen die erfolgreichen Ideen schnell groß machen und die Flops noch rascher beerdigen. Unternehmen brauchen Anreizsysteme, die Innovationen belohnen, und sie benötigen ein Ökosystem aus Partnern, mit denen sich das Risiko neuer Innovationswetten streuen lässt.

Doch selbst wer all diese Regeln befolgt, wird scheitern, wenn er nicht das wichtigste Gesetz befolgt: bei jedem neuen Produkt die Bedürfnisse des Kunden im Auge zu haben. Das bedeutet keineswegs, dass man nur entwickeln sollte, was der verlangt. „Wenn Sie die Kunden fragen, was sie wollen, antworten die in der Regel: ‚Alles wie bisher, nur billiger‘“, sagt Innovationsexperte Ernst. Die hohe Kunst bestehe darin, Bedürfnisse zu entdecken, von denen der Kunde noch nicht einmal weiß, dass er sie hat.

Im Fall Nespresso ist das gelungen. Ein Gegenbeispiel hat Ernst auch parat: den vierstrahligen Riesenjet A380. Der wurde in Ernsts Augen zum wirtschaftlichen Flop, weil Airbus mehr auf Airline-Manager hörte, die mit einem möglichst großen Jet ihre Passagiere zu zentralen Umsteige-Drehkreuzen günstig schaufeln wollten. Die Passagiere dagegen wollen möglichst ohne Umsteigen von A nach B kommen. Dafür sind mittelgroße Jets besser geeignet, wie Airbus bald merkte: Der neue Star im Programm ist der mittelgroße A350, die Produktion des A380 wird hingegen 2021 eingestellt.

Die innovativsten Unternehmen der Welt im Porträt:

  • Gesamtsieger Samsung: Ein Mischkonzern neuer Schule
  • Deutscher Meister Volkswagen: Der Computer lenkt, der Roboter baut
  • Spitzenplatz autonomes Fahren: Ford fährt auf der Überholspur
  • Spitzenplatz Robotik: Fanucs japanische Mensch-Maschine
  • Spitzenplatz Medizintechnik: Johnson & Johnson kauft sich klug
  • EOS, Magic Leap und Gree Electric: Das sind die drei Aufsteiger des Jahres