Deutsche Märkte geschlossen
  • DAX

    11.556,48
    -41,59 (-0,36%)
     
  • Euro Stoxx 50

    2.958,21
    -1,82 (-0,06%)
     
  • Dow Jones 30

    26.501,60
    -157,51 (-0,59%)
     
  • Gold

    1.878,80
    +10,80 (+0,58%)
     
  • EUR/USD

    1,1650
    -0,0029 (-0,24%)
     
  • BTC-EUR

    11.629,87
    +242,00 (+2,13%)
     
  • CMC Crypto 200

    265,42
    +1,78 (+0,68%)
     
  • Öl (Brent)

    35,72
    -0,45 (-1,24%)
     
  • MDAX

    25.721,00
    -80,82 (-0,31%)
     
  • TecDAX

    2.813,38
    -21,72 (-0,77%)
     
  • SDAX

    11.620,75
    +81,13 (+0,70%)
     
  • Nikkei 225

    22.977,13
    -354,81 (-1,52%)
     
  • FTSE 100

    5.577,27
    -4,48 (-0,08%)
     
  • CAC 40

    4.594,24
    +24,57 (+0,54%)
     
  • Nasdaq Compositive

    10.911,59
    -274,00 (-2,45%)
     

Veränderungen im Unternehmen funktionieren nicht auf Befehl

·Lesedauer: 1 Min.
Damit Change-Prozesse nicht Angst und Frust hervorrufen, sollten alle Beschäftigten miteinbezogen werden.
Damit Change-Prozesse nicht Angst und Frust hervorrufen, sollten alle Beschäftigten miteinbezogen werden.

Unternehmen und Betriebe müssen sich auf eine zunehmend schnell wandelnde Arbeitswelt einstellen. Dafür sind regelmäßig Veränderungen nötig. Die Belegschaft sollte dabei nicht außen vor bleiben.

Stuttgart (dpa/tmn) - Stehen Veränderungsprozesse im Unternehmen an, sollten Führungskräfte die Belegschaft immer mit einbinden. Das erklärt Axel Korge vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in einem Blog-Beitrag.

Wer Ängste weckt oder versucht, Veränderungen per Befehl herbeizuführen, erreiche dagegen oft das genaue Gegenteil. Dadurch entsteht im Team vor allem Ablehnung, Frust oder Aggression.

Zu Beginn eines Veränderungsprozesses sei es daher ratsam, Perspektiven und Nutzen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Fokus zu stellen, nicht die Umgestaltung des Unternehmens selbst.

Nicht gleich am großen Rad drehen

Führungskräfte sollten damit beginnen, gemeinsam mit den Beschäftigten kleine Aufgaben zu finden, die das Management ohne Bedenken abgeben kann und die Beschäftigten problemlos bearbeiten können.

Kann die Belegschaft selbstorganisiert und eigenverantwortlich entscheiden, wann welche Maßnahmen geplant und umgesetzt werden, fördert das vertrauensvolle Zusammenarbeit. Nach und nach können die Aufgabenstellungen anspruchsvoller werden, erklärt der Experte. Gleichzeitig steigern die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten.

Mit zunehmendem Vertrauen lassen sich Aufgaben auch im Sinne des Unternehmens ausrichten, schreibt Korge. Schließlich erreichen Führungskräfte und Beschäftigte einen Punkt, an dem sie gemeinsam eine Vision entwickeln können. Dann sei es an der Zeit, «am großen Rad zu drehen.»