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Die tiefe Krise bei Boeing ist ein Weckruf – und eine Warnung für die gesamte US-Wirtschaft

Boeing – und die gesamte amerikanische Unternehmenspolitik – braucht eine philosophische Gegenrevolution. - Copyright: Cameron Spencer/Getty Images; Jenny Chang-Rodriguez/BI
Boeing – und die gesamte amerikanische Unternehmenspolitik – braucht eine philosophische Gegenrevolution. - Copyright: Cameron Spencer/Getty Images; Jenny Chang-Rodriguez/BI

Wenn sich die Probleme von Boeing nur auf einen Albtraumflug beschränken würden – eine lockere Schraube, ein durchgebrannter Türstöpsel und 177 Menschen, die wahrscheinlich für den Rest ihres Lebens eine Therapie brauchen werden. Doch während der kultige amerikanische Flugzeughersteller versucht, den katastrophalen Alaska-Airlines-Flug im Januar wiedergutzumachen, bei dem nach dem Start eine Tür abriss, ist klar geworden, dass die Probleme von Boeing viel tiefer gehen. Sie offenbaren eine jahrzehntelange amerikanische Unternehmensphilosophie, die auf Abwege geraten ist.

Boeing ist ein Paradebeispiel für Amerikas verrottete Unternehmenskultur der letzten 40 Jahre. Das Unternehmen hat unerbittlich Bargeld an die Aktionäre ausgeschüttet, obwohl es dieses Geld für die Entwicklung eines besseren (und sichereren) Produkts hätte ausgeben können. Investitionen, die Mitarbeitern, Gemeinden und anderen Interessengruppen des Unternehmens hätten zugute kommen können, wurden oft auf dem Altar der Effizienz und des freien Cashflows geopfert. Boeing konzentrierte sich darauf, die Wall Street zufrieden zu stellen, denn das ist die Art und Weise, wie amerikanische Führungskräfte glauben, dass Unternehmen arbeiten sollten.

"Die Leute, die an der Spitze stehen, sind aus einem bestimmten Grund dort, nämlich um den Shareholder Value zu maximieren", sagte mir der Wirtschaftswissenschaftler William Lazonick von der University of Massachusetts. "Das ist so tief in ihrem Denken verwurzelt, dass sie das Problem selbst nicht verstehen. Es ist in die Struktur dieser Unternehmen eingebaut." Ein einfacher Wechsel der CEOs oder die Einstellung von mehr Ingenieuren wird die Probleme von Boeing nicht lösen. Das Unternehmen muss seine eigentliche Existenzberechtigung überdenken und darüber nachdenken, was es als Unternehmen für die Gesellschaft leisten soll. Ein gutes amerikanisches Unternehmen ist nicht nur ein Vehikel zur Erzielung finanzieller Erträge, sondern in erster Linie ein Arbeitgeber, der zu wirtschaftlicher und/oder technologischer Innovation beiträgt und eine Quelle amerikanischer Macht darstellt. Ob die jüngsten Katastrophen Boeing aus seinem Dornröschenschlaf rütteln, bleibt unklar. Es ist auch fraglich, ob andere große Unternehmen mit einem ähnlichen Ethos der Maximierung des Shareholder-Value um jeden Preis aus den Fehlern lernen werden. Aber es ist klar, dass Boeing – und die gesamte amerikanische Unternehmenspolitik – nichts weniger als eine philosophische Gegenrevolution braucht.

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Es gab eine Zeit, da hatten Piloten Aufkleber auf ihren Taschen, auf denen stand: "Wenn es nicht Boeing ist, fliege ich nicht." Der 1916 gegründete Hersteller half den USA beim Start der Nasa und beim Gewinn des Zweiten Weltkriegs. Jahrzehntelang war das Unternehmen der Gipfel der amerikanischen Ingenieurskunst. "Boeing war Amerikas Kronjuwel", sagte mir William McGee, ein Journalist, Fürsprecher und alter Hase in der Luftfahrtindustrie. "Es war eines der wichtigsten und beeindruckendsten Unternehmen in den USA".

Dies begann sich in den späten 1980er Jahren zu ändern, als T.A. Wilson, der letzte Boeing-CEO mit einem technischen Hintergrund, durch Frank Shrontz, einen Rechtsanwalt und Geschäftsmann, ersetzt wurde. Diese Entscheidung war ein Signal an die Wall Street, dass technische Exzesse zugunsten von Kostendisziplin und Investorenbelohnungen eingedämmt werden sollten. Lazonicks Recherchen zeigen, dass Boeing von 1998 bis 2018 Aktienrückkäufe im Wert von 61 Milliarden Dollar (heute 56,5 Milliarden Euro) tätigte, um den Aktienkurs in die Höhe zu treiben, und 29,3 Milliarden Dollar (heute 27,1 Milliarden Euro) an Dividenden auszahlte. Während dieser drei Jahrzehnte des Überflusses für die Boeing-Aktionäre wurde die Belegschaft des Unternehmens aufgefordert, mit dem Pfennig zu sparen. Eine Untersuchung von Batteriebränden in Boeings 787 Dreamliner im Jahr 2013 ergab, dass das Unternehmen den Ingenieuren nicht erlaubte, seine Produkte ausreichend zu testen, dass es Herstellungsfehler nicht erkannte und dass die Passagiere dadurch in Gefahr sein könnten. Aber die Finanzleute waren von Boeings neuem Fokus begeistert, und die Führungsetage – die den Löwenanteil der Vergütung in Aktien erhält – war es auch. Im ersten Quartal 2019 kündigte Boeing einen Aktienrückkauf in Höhe von 2,7 Milliarden Dollar (2,5 Milliarden Euro) an und der Markt belohnte das Unternehmen mit einem historischen Höchstkurs von 426,76 Dollar (395,71 Euro).

Doch später im Jahr fiel alles auseinander

Die 737 Max 8 sollte das effizienteste, kostengünstigste und umweltfreundlichste regionale Shuttle-Flugzeug auf dem Markt sein. Stattdessen offenbarte das Flugzeug die Fäulnis im Kern der Unternehmenskultur. In seinem Buch "Flying Blind: The 737 Max Tragedy and the Fall of Boeing" schrieb der Journalist Peter Robison, dass die Manager während des Baus des neuen Modells eine detaillierte Buchführung über jeden Testflug verlangten und häufig darüber sprachen, dass jede Änderung "in das Flugzeug hineingekauft" werden müsse. Ein Manager beklagte sich gegenüber einer von Robisons Quellen, dass Menschen "sterben müssten", bevor Boeing Änderungen an dem Flugzeug vornehme. Und das taten sie auch: Bei zwei Abstürzen – die auf den Versuch des Unternehmens zurückzuführen waren, ein technisches Versagen zu umgehen – kamen mehr als 300 Menschen ums Leben und die 737 Max 8 wurde für neun Monate am Boden gehalten. Die Boeing-Aktie stürzte ab, und der französische Konkurrent Airbus, der im Volksmund als "Scare Bus" bezeichnet wurde, begann, das amerikanische Unternehmen zu fressen.

Die Führungskräfte versprachen, die Probleme der 737 Max 8 zu beheben, aber das jüngste Chaos bei der Alaska Airlines Max 9 hat den Fokus wieder auf die Kommunikation, die Lieferkette und die allgemeinen Versäumnisse bei der Qualitätskontrolle von Boeing gelenkt. In der vierteljährlichen Gewinnmitteilung von Boeing Ende Januar versprach Präsident und CEO Dave Calhoun (der nach dem letzten 737-Max-Desaster eingestellt wurde) eine stärkere Konzentration auf die Qualität und ermutigte die Mitarbeiter, Probleme in der Fabrik anzusprechen.

"Vom ersten Tag an haben wir uns darauf konzentriert, Sicherheit und Qualität in allem, was wir tun, zu verankern", sagte er, "und zu unserem Erbe zurückzukehren, nämlich technische Spitzenleistungen wieder in den Mittelpunkt unseres Geschäfts zu stellen."

Vielen redseligen Wall-Street-Analysten und TV-Aktienbeeinflussern reichten Calhouns Kommentare aus. Sicher, es ist eine harte Zeit für das Unternehmen, aber Boeing würde es gut gehen. Kaufen Sie den Kursrückgang. Andere in der Luftfahrtbranche sind sich da nicht so sicher. Scott Kirby, CEO von United Airlines, einem der Kunden von Boeing, nannte das Fiasko der Max 9 "den Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte". Er drückte seine Frustration über die scheinbar ständigen Fehler von Boeing und die fast fünfjährige Verzögerung bei der Auslieferung der Max 10 aus (die noch nicht von der US-Luftfahrbehörde FAA zertifiziert wurde). "Wir werden zumindest einen Plan erstellen, in dem die Max 10 nicht enthalten ist", sagte er gegenüber CNBC.

US-Unternehmenskultur: Finanzen statt Technik?

Dies sollte für Boeing kein kurzes Aufblitzen auf dem Radar sein, sondern ein Moment, in dem das Unternehmen die Technik wieder in den Mittelpunkt seiner Kultur stellt. Einige haben argumentiert, dass die Probleme von Boeing weiter zurückreichen und größer sind als die jüngsten Qualitätsprobleme. Aber die Probleme sind das Ergebnis von etwas, das noch größer ist als Boeing.

Der Übergang von einer Besessenheit mit Technik zu einer Besessenheit mit Finanztechnik bei Boeing, so Lazonick, war nicht nur der Fall eines Unternehmens, das plötzlich seine Strategie änderte; er "spiegelte wider, was in den USA vor sich ging."

Bis in die 1970er Jahre, sagt er, wurden Unternehmen im Allgemeinen als Teil einer Gemeinschaft betrachtet, die gegenüber einer Vielzahl von Interessengruppen Verantwortung trägt: den Mitarbeitern, die für sie arbeiten, den Gemeinden, in denen sie leben, den Kunden, die für ihre Produkte bezahlen.

Doch dann stürzte der US-Aktienmarkt ab und die Wirtschaft befand sich in einer Flaute, sodass die Wall Street und Washington beschlossen, dass die Art und Weise, wie amerikanische Unternehmen Geschäfte machen, neu gestaltet werden müsse. Es handelte sich dabei nicht um eine einfache Verbesserung von Vorschriften und die Besetzung einiger neuer Positionen in den Führungsteams, sondern um einen ideologischen Rundumschlag zur Veränderung der amerikanischen Unternehmenskultur.

Ausschlaggebend für diese Umwälzung war der Einfluss des Wirtschaftswissenschaftlers Milton Friedman von der University of Chicago. Friedman vertrat die Ansicht, dass Menschen von Natur aus egoistisch sind und ihre eigenen Interessen verfolgen. Er argumentierte, dass dies bedeute, dass ein Unternehmen seine soziale Verantwortung nur gegenüber seinen Aktionären und nur gegenüber seinen Aktionären sehe. Einer von Friedmans Schülern, der Wirtschaftswissenschaftler Michael Jensen, ging 1976 noch einen Schritt weiter und vertrat die Auffassung, dass ein Unternehmen so aufgebaut sein sollte, dass es den Interessen der Aktionäre dient. Schon bald fanden die Ideen der beiden Ökonomen Anhänger an Wirtschaftshochschulen, in Think Tanks und in Kongressbüros im ganzen Land.

Insbesondere Jensen setzte sich dafür ein, dass die Vorstandsvorsitzenden in Aktien bezahlt werden, da sie wie Bürokraten bezahlt würden und ihre Vergütung stärker an die Leistung angepasst werden müsse. Dadurch erhielten die CEOs einen Anreiz, die Gewinne für die Aktionäre zu maximieren. Es ist wahrscheinlich keine Überraschung, dass die Gehälter der Vorstandsvorsitzenden zwischen 1978 und 2020 um 1322 Prozent stiegen.

Die Ideen begannen auch in Washington Fuß zu fassen. Regeländerungen hatten es Unternehmen ermöglicht, ihre eigenen Aktien zurückzukaufen, eine Praxis, die zuvor als Aktienmanipulation und allgemeine Kapitalverschwendung angesehen wurde, die in das Unternehmen reinvestiert werden sollte. Außerdem öffnete dies den Corporate Raiders an der Wall Street die Tür, um die Unternehmensleitung unter Druck zu setzen, Aktien zurückzukaufen, um den Kurs zu steigern. Geld, das in Mitarbeiter oder Produkte hätte investiert werden können, ging stattdessen direkt an die Investoren. In den 1990er Jahren wurde nicht einmal mehr darüber nachgedacht, ob Effizienz ein ausreichender Grund für die Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland war. Dafür war keine Zeit, während die Politiker damit beschäftigt waren, darüber zu reden, wie Amerika als Unternehmen geführt werden sollte.

Der CEO, der diese Ideologie am besten verkörperte, war Jack Welch, der General Electric von 1981 bis 2001 leitete. Während seiner Amtszeit wurde er als einer der großen amerikanischen CEOs gefeiert, weil er das Primat der Aktionäre in die Praxis umsetzte. Er kürzte die Kosten für die Dinge, die das Unternehmen innovativ gemacht hatten – wie Forschung, Entwicklung und Qualitätskontrolle – und leitete sie in Form von Rückkäufen und Dividendenzahlungen an die Aktionäre weiter. Die Wall Street belohnte seine Mentalität reichlich, die GE-Aktie erreichte im Jahr 2000 einen Höchststand von 318,26 Dollar (heute 295,11 Euro), und Welchs Jünger bei GE verteilten sich über das ganze amerikanische Unternehmen.

Aber ein Unternehmen kann nur eine bestimmte Zeit lang von vergangenen Innovationen leben. Im Jahr 2018 wurde GE nach über 100 Jahren Prestige aus dem Dow Jones Industrial Average gestrichen, weil Welch das Unternehmen ausgehöhlt hatte. In den ersten Jahren seiner Amtszeit entließ er ein Viertel des Unternehmens und danach weiterhin jährlich zehn Prozent der Belegschaft. Er war ein solcher Fan davon, Fabriken ins Ausland zu verlagern – zum Ärger der amerikanischen Gewerkschaften –, dass er berühmt-berüchtigt sagte: "Idealerweise hätten Sie jede Fabrik, die Sie besitzen, auf einem Lastkahn." GE wurde immer weiter ausgehölt, um Geld für die Aktionäre freizusetzen – einer davon war natürlich Welch. Selbst nach seinem Ausscheiden aus dem Unternehmen war sein Gehaltspaket so üppig, dass die Börsenaufsichtsbehörde 2004 eine Geldstrafe gegen GE verhängte, weil es versäumt hatte, dessen Höhe offen zu legen. Das Problem mit dem Spiel der Wall Street ist, dass man es immer wieder spielen muss, und die Effizienzdoktrin hat abnehmende Erträge.

"Diejenigen, die am meisten Wert schöpfen, waren in der Vergangenheit am innovativsten", so Lazonick, "aber dann ging es mit ihnen bergab."

Eine ganze Generation von Politikern und Führungskräften predigte die Doktrin der Effizienz im Namen der Gewinnmaximierung für die Aktionäre, und wir haben die Ergebnisse gesehen: stagnierende Löhne, massive Ungleichheit, Gesetzgeber, die von Industrielobbyisten vereinnahmt werden, und Unternehmen, die sich auf vergangene Innovationen und Finanzierungen stützen, weil das einfacher ist als in etwas Neues zu investieren.

Wir haben den Sinn für den Ausgleich der Interessen verloren

Während Boeing gezwungen war, mit der Unternehmenskultur, die es in den letzten 40 Jahren entwickelt hat, abzurechnen, mussten die amerikanischen Unternehmen die langfristigen Kosten ihrer Besessenheit vom Primat der Aktionäre und der Effizienz erkennen. Wir haben den Sinn für den Ausgleich der Interessen aller Beteiligten verloren. Nicht jedes Unternehmen ist so reich wie z. B. Meta, das seit 2020 50 Milliarden Dollar (46 Milliarden Euro) in Reality Labs (das "Metaverse") investieren und trotzdem seine eigenen Aktien auf dem Höchststand zurückkaufen konnte. Inzwischen hat die Deutsche Bank prognostiziert, dass die Rückkäufe im gesamten S&P 500 bis 2024 auf eine Billion Dollar (927 Milliarden Euro) ansteigen werden. Sicherlich leben nicht alle diese Unternehmen in der gleichen Realität – sei es eine virtuelle, finanzielle oder andere. Außerdem rührt ein Teil der guten Stimmung an der Wall Street für Meta daher, dass das Unternehmen im vergangenen Jahr 22 Prozent seiner Belegschaft entlassen hat. In einer Wirtschaft, in der die Steuerzahler einige Unternehmen durch die Pandemie über Wasser gehalten haben, treffen weit verbreitete Entlassungen im Namen der Effizienz und des Shareholder Value einen Nerv, der schon seit Jahren gereizt ist.

Die Amerikaner – ob sie nun Aktionäre sind oder nicht – haben begonnen zu bemerken, dass ihre Beiträge zu den Unternehmen als Arbeitnehmer und Steuerzahler als selbstverständlich angesehen werden, und sie sind natürlich wütend. Der Populismus, der unseren politischen Diskurs übernommen hat, ist die Wut über die Ungleichheit, die für politische Aktionen genutzt wird. Als Reaktion darauf haben die Führungskräfte nur Lippenbekenntnisse abgegeben. Im Jahr 2019 las der Business Roundtable, eine in den 1970er Jahren gegründete Interessenvertretung für Unternehmen, die populistische Lektüre und veröffentlichte eine Erklärung, in der es hieß, dass der Zweck eines Unternehmens darin bestehe, allen Interessengruppen zu dienen, "Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Gemeinden und Aktionären".

Das Problem ist, dass es schwer zu erkennen ist, inwieweit sich das Verhalten der Unternehmen seither tatsächlich geändert hat. Sehen Sie sich General Motors an. Im Moment versucht das Unternehmen, in einem weltweiten Wettlauf um die Elektrifizierung der Autoindustrie mitzuhalten. Wenn es einen Zeitpunkt gäbe, an dem man sich auf produktive Investitionen konzentrieren sollte, anstatt auf die Brieftaschen der Aktionäre, dann wäre es dieser. Als die Gewerkschaft United Auto Workers im September in den Streik trat, warnte CEO Mary Barra die Beschäftigten, dass dies das Unternehmen Geld kosten würde, das in den Übergang investiert werden sollte. Doch im November, nach dem Streik, kündigte sie einen Aktienrückkauf im Wert von zehn Milliarden Dollar (9,3 Milliarden Euro) an, den größten Aktienrückkaufplan des Unternehmens und eine größere Summe als die, die das Unternehmen seinen Beschäftigten gegeben hat. Der Umfang der Aktienrückkäufe ist sogar noch erstaunlicher, wenn man bedenkt, dass das Unternehmen versprochen hat, zwischen 2020 und 2025 insgesamt 35 Milliarden Dollar (32,5 Milliarden Euro) für die Entwicklung von E-Autos auszugeben.

Unternehmen wie GM und Boeing sind für die amerikanische Wirtschaft von entscheidender Bedeutung. Ihr Erfolg sichert Arbeitsplätze und bereichert die Gemeinden, was gut für die Gesellschaft ist. Die Aufrechterhaltung und das Wachstum dieser ikonischen Unternehmen ist ein langfristiges Geschäft, aber die Menschen, die diese Unternehmen leiten, sind motiviert, ein kurzfristiges Spiel zu spielen.

"Boeing ist lebenswichtig, aber wir behandeln es nicht so, als ob es lebenswichtig wäre", sagte McGee. "Wir behandeln es wie ein Casino."

Es gibt Möglichkeiten, all dies zu ändern, wie Lazonick in seinem 2023 erschienenen Buch "Investing in Innovation" darlegt. Unternehmen könnten die Vergütung von Führungskräften von den Aktienkursen abkoppeln oder die Zusammensetzung der Aufsichtsräte ändern, um Mitarbeiter einzubeziehen. Aber noch grundlegender ist es, die Anreizstruktur der amerikanischen Unternehmen völlig neu zu überdenken. Anstatt die Aktionäre zu bevorzugen und mit der Wall Street ein vierteljährliches Spiel zu spielen, sollten die Führungsetagen nachhaltigen, langfristigen Unternehmen den Vorrang geben, die so viele produktive Arbeitnehmer wie möglich beschäftigen. Das bedeutet, dass Unternehmen nicht plötzlich vom Himmel fallen, wenn sich die Wirtschaft verschlechtert oder ihre Produkte aufgrund mangelnder Investitionen nachgeben.

Im Fall von Boeing könnte das bedeuten, dass man Zulieferer näher an den Heimatstandort holt, in mehr Qualitätskontrollen investiert und mehr Zeit für Tests und Forschung einplant. Es könnte ein teureres, überflüssigeres Unternehmen bedeuten, aber ein besseres. Der erste Schritt besteht darin, daran zu glauben, dass der Zustand von Boeing nicht naturgegeben ist, sondern dass er durch bewusste Anstrengungen verändert werden kann. Wir müssen nur einen besseren Weg wählen.