Yahoo Finanzen Ein MBA-Professor erklärt, warum vergleichende Mitarbeiterbewertungen nicht der beste Weg sind, um Leistung zu messen
Wie lässt sich die Leistung eines Mitarbeiters am besten messen? Welche Bewertungsmaßstäbe sollen für die stärksten – oder auch die schwächsten – Mitarbeiter gelten?
Viele Unternehmen bewerten ihre Mitarbeiter relativ zueinander – das Problem: Mitarbeiter könnten eine gute Arbeit leisten und trotzdem am Ende der Rangliste stehen, sagt George Georgiadis Professor für Strategie an der Kellogg School of Management in Evanston, Illinois.
Daraus entsteht laut Georgiadis ein Anreiz, die Arbeit der Kollegen zu sabotieren. Führungskräfte müssten auf die Anreizstruktur im Unternehmen achten und eine Anreizstruktur schaffen, die alle Mitarbeiter im Unternehmen motiviert und zum Erfolg animiert.
Doch was ist die Alternative zu relativen Bewertungen, die die Top-Mitarbeiter keinen Anreiz zur Zusammenarbeit geben und die Arbeit am Ende der Rangliste unfair urteilt?
Von relativer zu gesamtheitlicher Bewertung
Relative Bewertungen seien eine gute Möglichkeit, "um die Messlatte für alle Mitarbeiter höher zu legen". Externe Schocks, auf die das Team keinen Einfluss haben kann und die alle betreffen, würden automatisch herausgefiltert. Daher seien sie immer beliebt gewesen, erklärt Georgiadis. Dennoch bevorzugten Unternehmen mittlerweile modernere Bewertungsmethoden, die ein gesamtheitliches Bild zutage legten.
"Microsoft war dafür in den 90er Jahren bekannt, ein relatives Ranking-System zu haben, die eine sehr, sehr negative Arbeitskultur forderte", sagt der Professor. "Das lag zum Teil daran, dass alle wussten, dass ihre Kollegen, wenn sie gut abschnitten, ihre eigene Platzierung beeinträchtigen würden. Sie hatten also wenig Anreiz, ihren Kollegen zu helfen – und einen Anreiz, sie zu sabotieren."
Das veranlasste Microsoft dazu, das Ranking-System letztendlich aufzugeben.
Um ein gesamtheitliches Urteil zu ermöglichen, bewerten viele Unternehmen ihre Mitarbeiter sowohl nach ihrer individuellen Leistung als auch nach der Leistung des gesamten Teams. Auch das bringe mit sich einige Nachteile, sagt Georgiadis, wenn man die daraus entstandene Arbeitskultur nicht mitbedenkt.
"Das Problem bei dieser gemischten Zusammenstellung ist, dass die Mitarbeiter oft voneinander lernen. Wenn alle Stars ein Team aufbauen, dass bei den objektiven Zielen am besten abschneiden will, wird es keinen Wissenstransfer im Unternehmen geben."
Wie könnten Führungskräfte das lösen? Indem man die Entwicklung anderer Mitglieder in die Bewertung miteinbeziehe, sagt der MBA-Professor.
Letztlich müssten Führungskräften darauf achten, dass die Bewertung der besten und schwächsten Mitarbeiter oft die Anreizstrukturen im Unternehmen sehr stark prägt – daher rät Georgiadis dazu, dass Führungskräfte sich gut überlegen, was sie von ihren Teams wollen und wie sie das durch diese Anreizstrukturen eben fördern können.
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