Yahoo Finanzen Ich habe mit 27 das kollabierende Familienunternehmen übernommen und es rentabel gemacht – diese 5 Grundsätze habe ich befolgt
Ich hatte nie vor, das Familienunternehmen zu übernehmen. Mein Großvater gründete 1946 in North Carolina eine Firma für Wellblechdächer, die in den 1990er Jahren von meinen Eltern weitergeführt wurde, während ich mein Wirtschaftsstudium abschloss. Mein Plan war es, nach dem Abschluss mit meinem Mann in Boston zu leben.
Doch als mein Vater erkrankte, geriet das Unternehmen in eine finanzielle Schieflage. Meine Mutter, die keine Erfahrung in der Unternehmensführung hatte, sprang ein und versuchte, die Dinge zu ändern, und bat mich um Hilfe. Das Geschäft schien aussichtslos, aber ich wollte helfen, die Schulden meiner Eltern zu tilgen.
Das bedeutete, dass ich 1992, im Alter von 27 Jahren, Präsident und CEO eines sinkenden Schiffes wurde. Die Moral war schlecht, und wir hatten gerade unseren größten Kunden verloren, der 25 Prozent unseres Umsatzes ausmachte.
Ich musste das Unternehmen überarbeiten und schaffte es, es wieder in die Gewinnzone zu bringen. Schließlich wuchs die Zahl unserer Mitarbeiter auf 350 und wir verkauften es 2004 an eine Private-Equity-Firma. Hier sind fünf Lektionen für die Führung eines Familienunternehmens, die mir geholfen haben, dieses Ziel zu erreichen.
Lasst euer Ego an der Tür und sagt ruhig "Ich weiß es nicht".
Die Leute denken oft, dass eine Führungsposition bedeutet, dass man weiß, was zu tun ist. Als ich in das Unternehmen meiner Familie eintrat, verfügte ich über renommierte akademische Abschlüsse, darunter einen MBA von Harvard. Aber ich hatte zuvor nur sechs Wochen lang in einem Sommer dort gearbeitet und wusste daher nur sehr wenig darüber. Außerdem hatte ich noch nie ein Unternehmen geleitet.
Ich erkannte schnell, dass die Mitarbeiter des Unternehmens über ein enormes Wissen verfügten. Und dass ich viel mehr beitragen konnte, indem ich offene Fragen stellte, als zu versuchen, die Kontrolle zu übernehmen und den Leuten zu sagen, was sie tun sollten. Ich verbrachte die meisten meiner ersten Monate damit, Interviews mit den Mitarbeitern des Unternehmens zu führen und mir ein Bild von der Branche zu machen.
Das Ergebnis war, dass ich innerhalb weniger Monate mehr über das Unternehmen und die Branche wusste als praktisch jeder andere im Unternehmen. Zwar kannte jeder seine Rolle, aber ich war der Einzige, der so viele Leute interviewt hatte, dass ich einen umfassenden Einblick in das Unternehmen hatte. Ich stellte mir das so vor, dass jeder sein eigenes Stück vom Kuchen hat, aber mein Ziel war es, den ganzen Kuchen zu sehen.
Bleibt eurer Familie nahe – aber lasst nicht zu, dass familiäre Emotionen eure Entscheidungen beeinträchtigen
Die Zusammenarbeit mit der Familie kann starke Emotionen hervorrufen, zum Beispiel Frustration, wenn ein Elternteil euch vor anderen Mitarbeitern, die ihr zu führen versucht, sagt, was zu tun ist. Oder ein Gefühl der Ablehnung, wenn ein Elternteil eine eurer Meinung nach großartige Leistung nicht anerkennt.
In Familien werden Emotionen von einem Mitglied zum anderen weitergegeben, sodass negative Emotionen eine Spirale bilden können. Diese negativen Emotionen können dazu führen, dass Menschen Entscheidungen treffen, mit denen sie sich besser fühlen, anstatt Entscheidungen zu treffen, die dem Unternehmen am besten dienen. Und diese negativen Emotionen können der Familienbeziehungen ernsthaft schaden.
Seid euch eurer Emotionen bewusst und nehmt Rücksicht auf eure Familie. Aber seid auch bereit, Entscheidungen zu treffen, mit denen gemeinsame Ziele erreicht werden können – selbst wenn sie schwerfallen. Auch die Zeit, die ich mit meiner Mutter außerhalb der Arbeit verbringe, hilft uns, einander nahezubleiben. Selbst wenn wir bei der Arbeit einmal anderer Meinung sind.
Es ist einfacher, Mitarbeiter für die Werte eurer Familie zu gewinnen – nutzt das
Familienunternehmen verfügen über eine Superkraft, denn sie sind in der Lage, durchgängig eine Reihe von Werten zu vermitteln, mit denen sich Mitarbeiter und Kunden identifizieren können. Das macht die Arbeit der Unternehmensführung für euch und andere Beteiligte sinnvoll.
In meinem Fall stellte ich fest, dass langjährige Mitarbeiter sich noch daran erinnerten, wofür das Unternehmen meines Großvaters einst stand, und von vielen der neueren Praktiken des Unternehmens entmutigt waren. Die Mitarbeiter belogen die Kunden – und alle benahmen sich, als wären sie in einem Verliererteam.
Als ich einen ehemaligen Mitarbeiter des Unternehmens im Ruhestand traf, erinnerte er sich daran, wie mein Großvater nach dem Hurrikan Hazel im Jahr 1954 darauf bestand, die Preise für die Dacheindeckung nicht zu erhöhen. Diese Geschichte sprach mich an und so erzählte ich sie bei einer Betriebsversammlung.
Andere Mitarbeiter standen auf und erzählten ähnliche Geschichten. Am Ende des Treffens waren wir uns einig, dass wir immer das Richtige tun würden, auch wenn das geringere Gewinne bedeuten würde. Wir würden niemals einen Kunden anlügen und immer zugeben, wenn wir nicht liefern konnten, was der Kunde wollte.
Das war ein Wendepunkt für unser Unternehmen. Unsere Mitarbeiter hatten das Gefühl, authentisch sein zu können, und das hat das Unternehmen in die Zukunft geführt und zu unserem Wachstum beigetragen.
Scheut euch nicht, das Unternehmen in eine andere Richtung zu lenken, als eure Eltern es getan haben
Familienunternehmen verändern sich oft nur langsam, weil das Festhalten an Traditionen oder langfristigen Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden wertvoll ist. Eltern, die ein Familienunternehmen führen, erwarten vielleicht, dass ihre Kinder in ihre Fußstapfen treten.
Aber das durchschnittliche Unternehmen besteht heute nur etwa zehn Jahre. Familien, die versuchen, die nächste Generation dazu zu bringen, in ihre Fußstapfen zu treten, gehen ein Risiko ein. Die nächste Generation ist möglicherweise nicht voll engagiert, und das Unternehmen kann nicht mit der Zeit Schritt halten.
Mein Rat ist, seine eigenen Schuhe zu finden und das Unternehmen voranzubringen.
In meinem Fall war es offensichtlich, dass mein Familienunternehmen nicht besonders gut lief und in einem schrumpfenden Markt schlecht positioniert war. Unser Kundenstamm schrumpfte, unsere Ausrüstung war alt, und die Mitarbeiter hatten seit fünf Jahren keine Gehaltserhöhung mehr erhalten. Wir hatten sechs Standorte in mehreren Bundesstaaten, von denen die meisten mit alten Produkten vollgestopft waren.
Als ich die Leitung übernahm, beschlossen wir, das Unternehmensmodell komplett zu ändern. Anstatt große Mengen an viele Kunden in einem großen Gebiet zu liefern, konzentrierten wir uns auf ein kleines Gebiet von Kunden und lieferten schnell kleinere Sendungen. Schließlich hatten wir genug Geld, um eine neue Maschine zu kaufen, und wir bauten von da an auf diesem Erfolg auf.
Versucht nicht, dem Führungsstil eines anderen gerecht zu werden
In Familienunternehmen können die Führungskräfte ihren eigenen Führungsstil entwickeln. Versteht, wie andere das Unternehmen in der Vergangenheit geführt haben, aber lasst euch dadurch nicht einschränken.
Ich war eine junge Frau, die ein Unternehmen in einer von Männern dominierten Baustoffbranche führte. Alle Führungskräfte in dem Unternehmen, nicht nur die des CEO, waren Männer. Die Herangehensweise vieler Manager war eher autoritär, mit hartem Ton und aggressivem Auftreten.
Ich fühlte mich damit nicht wohl, aber es war das Unternehmen meiner Familie, und so konnte ich mit verschiedenen Arten der Führung experimentieren. Ich versuchte, ruhiger und neugieriger zu sein.
Indem ich meinen eigenen Führungsstil fand, anstatt zu versuchen, dem eines anderen gerecht zu werden, wurde ich zu einer effektiveren und authentischeren Führungskraft.
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