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Denken wie Elon Musk: Ein Raketenwissenschaftler erklärt, wie ihr Misserfolge in Triumphe verwandelt

·Lesedauer: 6 Min.

Juli, im Jahr 2010: Ein russisches unbemanntes Versorgungsschiff soll der Internationalen Raumstation ISS Proviant bringen. Der Transporter gerät außer Kontrolle und fliegt drei Kilometer an seinem Ziel vorbei. 2,5 Tonnen Lebensmittel, Kleidung und Ausrüstung schweben seitdem durch das Weltall. Rund 50 Jahre zuvor gelingt es den Russen Sputnik 1 als ersten Satelliten in die Erdumlaufbahn zu schicken. Ein Erfolg, den die US-Amerikaner nicht auf sich sitzen lassen können. Als sie versuchen gleichzuziehen, steigt ihre Rakete allerdings nur 1,20 Meter hoch und explodiert dann in tausende Stücke. Millionen Menschen sehen, wie der Start misslingt. In der Presse wird das Desaster nur noch Flopnik, Goofnik, Kaputnik, Nullnik oder Oopsnik genannt.

Die beiden Beispiele sind keine Einzelfälle. Die Geschichte der Raumfahrt ist voller Pleiten und Pannen. Manche von ihnen haben "nur" hunderte Millionen an Euro verschlungen — andere haben Menschenleben gekostet. Scheitern Projekte in der Raumfahrt, bedeutet das, dass sich die Arbeit von Jahren oder sogar Jahrzehnten in Sekunden in Rauch auflöst. Kein Raketenwissenschaftler würde Fehler auf die leichte Schulter nehmen.

Rückschläge sind in der Raumfahrt kaum zu vermeiden. Es gibt keine Wissenschaft, die nicht ohne Ausprobieren funktioniert. Experimente sind von Natur aus versagensanfällig. Hätten sich Forschende nicht getraut, Wagnisse einzugehen, wäre nie ein Mensch auf dem Mond gelandet oder eine Sonde auf den Mars geschickt worden. Anders als die Masterminds im Silicon Valley — bei denen jeder Misserfolg getreu dem Motto "Fail fast, fail often, fail forward" als Inspiration gilt — glorifizieren Raketenwissenschaftler ihre Fehler jedoch nicht. Sie wählen einen ausgewogneren Ansatz.

Wie dieser aussieht und was wir von Menschen, die andere ins All schicken lernen können, beschreibt der Raketenwissenschaftler in Ozan Varol in seinem neuen Buch „Boost — Denken wie Elon Musk und Co“, das im Verlag „Books4Success“ erschienen ist. Er selbst ist Raumfahrtingenieur gewesen. Varol gehörte unter anderem zu den Operationsteams der Mars Exploration Rover 2003 und der Mission Cassini-Huygens, die eine Sonde zum Saturn gesandt hat.

Seine These: Die Herangehensweise von Raketenwissenschaftlern lässt sich auf alle möglichen Situationen des Lebens anwenden. Masterminds wie Tesla-Chef Elon Musk oder Apple-Gründer Steve Jobs seien deshalb so erfolgreich, weil sie so denken wie Raumfahrt-Ingenieure. Sie trauen sich Sachverhalte neu zu überlegen und kommerzielle Wege zu verlassen. Im ersten Teil dieser Serie haben wir euch gezeigt, wie ihr aus Unsicherheiten Kraft schöpfen und durch Gedankenexperimente überhaupt erst auf gute Ideen kommen könnt. Der zweite Teil drehte sich darum, ihr gute Einfälle weiterentwickelt und diese auf die Probe stellt. Der dritte Teil befasst sich damit, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit wir aus unseren Misserfolgen lernen.

Misserfolge neu definieren

Weil uns Versagen Angst macht, versuchen wir uns so gut es geht vor Misserfolgen zu schützen. Laut Varol ist das aber genau der Fehler. Wer denken will wie Elon Musk, der muss lernen, Scheitern nicht als Misserfolg, sondern als Mittel zum Zweck zu sehen. Der britische Erfinder James Dyson brauchte zum Beispiel 5126 Prototypen, bis er es schaffte, den uns heute bekannten beutellosen Staubsauger zu entwickeln. In der Pharmaindustrie liegt die Erfolgsquote bei der Medikamentenentwicklung bei rund 10 Prozent.

Das Mantra "Fail fast, fail often, fail forward" aus dem Silicon Valley ist laut Varol in der Raketenwissenschaft dennoch fehl am Platz. In einer Branche, in der jeder Fehler im besten Fall nur irrsinnig kostspielig ist, kann man nicht einfach irgendeine schnell zusammengezimmerte Rakete starten lassen, um so schnell, wie möglich fehlschlagen, so Varol. Und auch außerhalb der Raumfahrtbranche hält der Autor die Methode des schnellen Scheiterns für fehlgeleitet. "Haben Unternehmen alle Hände voll damit zu tun, rasch zu scheitern und sich dafür zu feiern, lernt niemand was aus seinen Fehlern", so Varol.

Schnell lernen statt schnell scheitern

Statt schnell zu scheitern, sollten wir lieber schnell lernen. Dafür müssen wir uns — auch wenn es manchmal schwer fällt — die Meinung anderer über unsere Arbeit einholen. Kommt negatives Feedback aus einer seriösen Quelle haben wir zwei Möglichkeiten darauf zu reagieren: Wir lehnen es ab und leugnen die Kritik – oder aber wir nehmen sie an. "Alle großen Wissenschaftler entscheiden sich für die letzte Option", so der Raketenwissenschaftler. Wie auch sein Ex-Chef Steve Squyres, der sich seit 1987 immer wieder um die Leitung einer Marsmission bewarb. In zehn Jahren kam nie auch nur eine seiner Ideen an. Squyres hielt das aber der NASA nicht vor, sondern feilte so lange an seinen Gedanken, bis er 1997 schließlich eine positive Antwort bekam — und 2003 der Kopf der Mars-Exploration-Rover-Mission wurde.

Damit war allerdings nur die erste Hürde genommen, erzählt Varol in seinem Buch. Dreimal wurde die Mission aufgegeben und wieder in Angriff genommen. Jede Panne oder Fehlschlag zeigte Schwachstellen, die behoben werden mussten und ließ das Team rund um Squyres dazulernen. Solche "intelligenten Fehler" sind laut Varol kein Verlust, sondern vielmehr von unschätzbarem Wert. Denn sie geben uns Informationen, die wir in keinem Ratgeber finden. Begegnen wir ihren mit der nötigen Aufmerksamkeit, lässt sich viel von ihnen lernen. Denn: Erkenntnisse durch Fehler bleiben länger im Gedächtnis als die, die wir durch Erfolg erlangen, erklärt Varol.

Nichts kann von Anfang an perfekt klappen — ausser jemand hat verdammt viel Glück. In der Wissenschaft braucht es zahlreiche Probeläufe bis der Durchbruch gelingt. Stößt ein Forschender bei einem Experiment nicht auf das, mit dem er gerechnet hat, ist das ein Erkenntnisgewinn. Wird aus einer unbekannten Unbekannten eine bekannte Unbekannte, hilft das. Wenn wir es schaffen im Alltag eine bessere Frage als die vorherige zu stellen, bringt uns das ebenfalls weiter — selbst wenn es auf diese Frage noch keine Antwort gibt.

Erfolg ist ein Wolf im Schafspelz

"Erfolg treibt einen Keil zwischen Schein und Realität", schreibt Varol. Ist etwas erfolgreich, denken wir, dass alles nach Plan lief und es keine weiteren Änderungen bedarf. Warum auch? Erfolge machen uns selbstsicherer — und damit unvorsichtiger. Eine Glückssträhne bedeutet nicht, dass man aufhören sollte, sich weiter zu verbessern. Denn Erfolg beruht nicht immer auf fehlerfreiem Können – oft ist auch Glück im Spiel. Hat ein Space Shuttle einen Konstruktionsfehler, so Varol, kann es trotzdem sicher auf dem Mars landen — so lange bestimmte Bedingungen nicht eintreten. Ein Straffälliger kann vor Gericht frei gesprochen werden, sollten im Prozess Fehler gemacht werden.

Varol rät deshalb dazu, sich nach jedem Erfolg zu hinterfragen. Wo gab es Schwierigkeiten? Wo haben wir unnötige Risiken in Kauf genommen? Wer das nicht macht, dem droht, seine Fehlentscheidungen zu wiederholen. "Den eigenen Erfolg zu überleben, kann weitaus schwieriger sein, als über einen Misserfolg hinwegzukommen", so Varol. Wichtig sei deshalb, uns selbst und unsere Arbeit immer als unvollendet zu betrachten.

Wer seine Fehler erkannt hat, sollte offen zu ihnen stehen. Das fällt vielen nicht leicht. Wer gibt schon gerne einen Patzer zu? In der Raumfahrt führt daran allerdings kein Weg vorbei. Denn wer seine Fehler verschweigt, riskiert Menschenleben. Und auch wenn kein Leben auf dem Spiel steht: Sich zu Pleiten zu bekennen, erleichtert Lernprozesse.

Fehler machen ist wichtig. Trotzdem sollte man versuchen, dass sich der Schaden nicht potenziert. Raketenforscher nutzen dafür Instrumente wie Redundanzen (bauen also Systeme doppelt ein) oder Gedankenexperimente. Sie machen zahlreiche Tests, damit der Einsatz nicht so hoch ist. Das funktioniert laut Varol nicht nur in der Raumfahrt. Auch wir können eleganter scheitern, indem wir Probeläufe durchführen. Statt eine Maßnahme gleich im ganzen Unternehmen durchzusetzen, können wir sie etwa erst in einer Abteilung ausprobieren. Funktioniert unser Vorhaben nicht, ist der Schaden begrenzt – und wir haben dazugelernt.

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