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Zulieferer Hydro kam mit offener Kommunikation durch die Krise

·Lesedauer: 5 Min.

Klare Worte, keine Tabus und alle an einem Tisch – der Luftfahrt-Zulieferer aus dem Schwarzwald steuerte frühzeitig um und sicherte so die Firma.

Diesen Tag Ende Februar wird Thomas Elsner nicht mehr vergessen. Wie jeden Morgen hörte der Geschäftsführer der Hydro Systems KG auf dem Weg zur Firma im Radio seinen Lieblingsmoderator. Doch irgendetwas war anders. „Seine Stimme klang sehr besorgt, seine Ängste waren hörbar“, erinnert sich Elsner. Das Thema der Sendung: die sich langsam aus China heraus ausbreitende neue Lungenkrankheit Covid-19.

Dem 53-jährigen Manager dämmerte, dass es dieses Mal anders werden würde als in früheren Krisen. „Noch am gleichen Abend haben sich die Führungskräfte zusammengesetzt, um die Lage zu besprechen“, erzählt Elsner. Das Team habe dann das folgende Wochenende komplett durchgearbeitet und einen Notfallplan erarbeitet.

Hydro Systems stellt Werkzeuge für die Flugzeugwartung und -produktion her. Spezialitäten sind etwa Hubwagen, mit denen Triebwerke montiert oder ausgebaut werden können. Kunden sind bekannte Airlines wie etwa Emirates, Wartungsunternehmen wie Lufthansa Technik oder Hersteller wie Airbus und Boeing.

Das Unternehmen wurde 1965 in Biberach im Schwarzwald gegründet. Die Eigentümer werden durch Barbara Huttegger als Geschäftsführende Gesellschafterin vertreten. Beim Thema Zahlen gibt sich das Management zugeknöpft. Rund 150 Millionen Euro Umsatz jährlich sollen es zuletzt gewesen sein. Lokalen Medienberichten zufolge war für dieses Jahr eine Steigerung auf 200 Millionen Euro geplant.

Doch die Coronakrise hat auch bei Hydro alles durcheinandergewirbelt. „Wir werden am Jahresende wahrscheinlich rund ein Drittel an Geschäft verloren haben“, sagt Elsner. Der monatelange Stillstand im Luftverkehr zur Eindämmung der Pandemie hat Airlines, Flughäfen, Herstellern und Zulieferern Umsatzeinbrüche beschert, die teilweise über 50 Prozent hinausgehen.

Große Pläne kippten plötzlich

Dass das Biberacher Unternehmen besser dasteht als andere Luftfahrtunternehmen, liegt auch daran, dass man sich frühzeitig auf die Krise einstellte. Kein einfacher Schwenk, hatte das Unternehmen doch zu Jahresbeginn den größten Einzelauftrag in der eigenen Geschichte erhalten. Der sorgte für Euphorie. „Zunächst wollte man nicht so recht wahrhaben, dass aus dem regionalen Virus eine Pandemie wurde. Aber wir haben das dann im Auftragseingang gesehen“, berichtet Elsner.

Hinzu kam: Elsner war erst 2019 zu Hydro gekommen. „Es gab gegenüber der Geschäftsführung, die ja auch neu war, anfangs ein gewisses Misstrauen. Wir waren eine solche Offenheit bis dato nicht gewohnt“, erzählt Rainer Lehmann, Betriebsratsvorsitzender für die deutschen Werke von Hydro. Aber im Laufe der Zeit habe sich gezeigt, dass das alles ehrlich gemeint sei.

„Wir als Betriebsrat haben in den zurückliegenden Monaten einiges dazugelernt, was die Geschäftsführung bewegt.“ Die transparente und offene Kommunikation habe den Arbeitnehmervertretern geholfen, schnell zu agieren. „Wir wussten zu jedem Zeitpunkt, was in der Geschäftsführung gerade diskutiert wurde. Wir wussten auch, dass darunter ein Worst-Case-Szenario war“, so Lehmann: „Das will natürlich keiner gerne hören. Aber wir fühlten uns dadurch immer gut abgeholt.“

Von der ersten Sekunde an war auch Barbara Huttegger eng eingebunden. „Die Gesellschafterin ist sehr tief in der Materie, da reichen ein paar Anrufe. Und es gibt ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis, weil wir sehr transparent kommunizieren“, sagt CEO Elsner.

Ein Instrument seien die regelmäßigen Sonntagsfrühstücke gewesen: „Die Gesellschafter haben Frühstück mitgebracht, und wir haben verschiedene Szenarien diskutiert, die von einem Komplettverkauf über die Hereinnahme von Investoren, einer Verkleinerung bis hin zu einer Investitionsoffensive reichten.“

Auch die Arbeitnehmervertreter rüsteten auf. Hydro sei ein weit verzweigtes Unternehmen. Da sei es auf Betriebsratsseite nicht so einfach, alle an einen Tisch zu bekommen, so Lehmann: „Wir haben deshalb einen Corona-Ausschuss gegründet, einen kleinen Kreis mit Vertretern aus dem gewerblichen und dem administrativen Bereich. Dadurch waren wir immer und schnell beschlussfähig. Und die Geschäftsführung hatte immer einen Ansprechpartner.“

Taskforces beschäftigten sich mit der Frage, welche Geschäfte weiter funktionieren werden und wo es noch Zusatzgeschäft geben könnte. „Jeden Abend um 17 Uhr kommen wir zusammen, es gibt Berichte zu allen Themen. Das muss man sich wie einen Gefechtsstand vorstellen.“

Die in den internen Teams entwickelten Ideen waren gut, aber sie waren noch zu wenig fundiert, fand das Management. Deshalb heuerte man die Berater von H & Z aus München an, eine auf Luftfahrt spezialisierte Beratung. „Das war deshalb wichtig, weil ein Externer einen viel besseren Blick auf den gesamten Markt und die geänderten Treiber hat“, sagt Elsner.

Man entschied sich weiterzumachen – mit gezielten Angeboten für den sich verändernden Markt. Weltweit werden zum Beispiel wegen der Coronafolgen die vierstrahligen Jets A380 und Boeing 747 ausgemustert. Dafür brauche man Geräte von Hydro: „Unser Vertrieb geht in den Häuserkampf. Der Markt ist nicht tot.“

Doch die Durststrecke zu überstehen ist teuer. „Das war für die Gesellschafter schon schwere Kost, als das Ganze dann durchgerechnet wurde“, räumt Elsner ein. Das Unternehmen kenne historisch nur einen positiven Cashflow, nur Wachstum. „Plötzlich mussten wir ganz andere Zahlen auf den Tisch legen. Und wir mussten, um das Überleben zu sichern, die Corona-Sofortmaßnahmen der Regierung in Anspruch nehmen.“

Kontakte zur Politik und zu Verbänden halfen

Darauf waren wiederum die Kernbanken von Hydro nicht vorbereitet. „Vielleicht waren wir auch zu früh mit unserem Antrag“, so Elsner. Obwohl man detaillierte Unterlagen vorlegen konnte, dauerte es am Ende sechs Monate bis zur Bewilligung der Darlehen durch die KfW. „Bei einer solchen Krise sollte man aufseiten der Politik darauf achten, dass man auch eine ‚Fastlane‘ einrichtet“, mahnt der CEO.

Dennoch, in Summe zieht man bei Hydro eine positive Bilanz, wie alles gelaufen ist. „Der Kontakt zu Verbänden und der Politik hat sehr geholfen. Eine so starke Solidarität aller habe ich in meinen 30 Berufsjahren noch nicht erlebt“, freut sich Elsner. „Mir ist klar, dass das jetzt wie eine Bilanz ist. Es ist nur eine Stichtagsbetrachtung.“ Erfolg sei 90 Prozent Schwitzen und zehn Prozent Glück. „Die Geschichte ist noch nicht zu Ende, wir müssen weiter schwitzen.“

Und auch beim Betriebsrat herrscht Erleichterung. Zwar kam auch Hydro nicht um einen Stellenabbau herum. Von den 750 Mitarbeitern zu Jahresbeginn arbeiten aktuell noch 650 bei dem Familienunternehmen. Rund 100 Stellen wurden ohne Kündigungen abgebaut. Der Rest des Geschäftsausfalls wird über Kurzarbeit abgefedert.

„Wenn die Pandemie eine gute Seite hat, dann ist es diese: Sie hat die Geschäftsführung und die Arbeitnehmerseite enger zusammengebracht“, sagt Betriebsratschef Lehmann. „Das ist eine gute Basis für die Zukunft.“