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Viele Manager sind keine guten: Warum es an der Zeit ist, die Auswahl von Chefs radikal zu überdenken

Manager, die von oben herab kommandieren, schädigen die Beziehung zu den Mitarbeitern. - Copyright: yuoak / Getty Images
Manager, die von oben herab kommandieren, schädigen die Beziehung zu den Mitarbeitern. - Copyright: yuoak / Getty Images

Ich möchte euch eine einfache Frage stellen: Was macht euer Chef den ganzen Tag? Ich würde wetten, dass die überwiegende Mehrheit von euch nicht genau sagen kann, wie euer direkter Vorgesetzter (geschweige denn euer Unternehmenschef) seine täglichen Stunden füllt.

Eine Harvard-Studie ergab, dass CEOs 72 Prozent der Zeit in Meetings sitzen. Gleichzeitig ergab dieselbe Studie jedoch auch, dass 25 Prozent der Arbeit von Top-Führungskräften für „Menschen und Beziehungen“ und weitere 25 Prozent für „Funktions- und Geschäftsbereichsüberprüfungen“ aufgewendet werden. Da wird sich wohl einiges überschneiden. Trotzdem ist es nicht sonderlich spezifisch. Selbst eine gründlichere Studie über das Verhalten von Führungskräften, die von zwei berühmten Harvard-Professoren durchgeführt wurde, konnte keine einfache Erklärung dafür liefern, was Chefs tatsächlich den ganzen Tag tun.

Dies liegt daran, dass die Bindung zwischen Arbeitnehmern und Chefs – seien es Manager oder Führungskräfte – gereizt zu sein scheint. Die moderne Führungskraft ist zu einem Aushängeschild geworden, das symbolisch für die Arbeit steht, aber im Gegensatz zu seinen Mitarbeitern nicht wirklich am Endprodukt beteiligt ist. Dies hat zu der Wahrnehmung geführt, dass die Arbeit normaler Beschäftigter „unter“ der Position des Chefs liegt.

Da jedoch immer mehr Arbeitnehmer von zuhause aus arbeiten – und die Kündigungswelle anhält – ist ein effektives Management wichtiger denn je. Was wir brauchen, ist eine bessere Liga von Chefs, die eine Verbindung zu ihren Mitarbeitern aufbauen können, indem sie sich sowohl an der eigentlichen Arbeit des Unternehmens beteiligen, als auch über konkrete, gewinnbringende Managementfähigkeiten verfügen.

Manager waren noch nie schlechter – aber auch noch nie wichtiger

Diese gewisse Distanz gegenüber Mitarbeitern ist inzwischen auch bis zu den Managern durchgesickert. In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die meisten mittleren Manager gewandelt: von einem Rädchen in einem effektiven Unterstützungssystem, das darauf ausgelegt ist, Teams zu organisieren und die Produktivität zu steigern, zu einer Schicht, die Menschen einfach befiehlt, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen – und dafür Anerkennung einfordert. Dies wird teilweise durch das Peter-Prinzip erklärt, eine Managementtheorie, laut der Menschen bis auf die Stufe ihrer Inkompetenz befördert werden – den Punkt, an dem ihnen die Arbeit über den Kopf wächst. Anstatt den Mitarbeitern zu helfen, ihre bestmögliche Leistung zu erbringen, neigen diese Manager dann dazu, zu Aufsehern zu werden, die fälschlicherweise nur prüfen, dass die Mitarbeiter „genug tun“.

Dieser Niedergang des Managements fordert bereits seinen Tribut von den Mitarbeitern. Eine GoodHire-Umfrage vom Februar ergab, dass 83 Prozent der US-amerikanischen Befragten glaubten, ihre Arbeit ohne einen Manager erledigen zu können. Zudem gaben 82 Prozent an, dass sie aufgrund eines schlechten Managers kündigen würden.

Eine in Großbritannien durchgeführte Umfrage von Visier ergab, dass 43 Prozent der Befragten bereits einmal wegen eines schlechten Vorgesetzten gekündigt hatten, und eine in den USA durchgeführte Umfrage von Gallup kam zu dem Ergebnis, dass 50 Prozent der befragten Arbeitnehmer einen Job aufgegeben hatten, „um von ihrem Vorgesetzten wegzukommen“.

Chef Kollegen
Chef Kollegen

Nie waren diese Probleme präsenter als während der Corona-Pandemie. Früher konnten Manager ihren Wert beweisen, indem sie schlichtweg physisch anwesend waren – euch beispielsweise an eurem Schreibtisch besuchten oder beobachteten, wie ihr euch in einer Besprechung verhaltet. Diese Ergebnisse und gezogenen Schlüsse konnten sie dann ihren Vorgesetzten melden, um ihren vermeintlichen Wert für das Unternehmen zu demonstrieren.

Die zunehmende Arbeit von zuhause aus macht es den Managern jedoch schwer, ihre eigene Existenz zu rechtfertigen. Dies könnte erklären, warum eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 77 Prozent der Manager der Meinung sind, dass es „schwerwiegende Konsequenzen“ (einschließlich Gehaltskürzungen!) für diejenigen geben sollte, die sich weigerten, ins Büro zurückzukehren.

Das Durchbrechen der Unternehmensmauer

Damit will ich nicht sagen, dass gute Manager nicht wichtig sind – es gibt einfach nur nicht genügend davon. Eine alarmierende Anzahl von Menschen wird zum Manager befördert, schlichtweg als Belohnung für eine lange Unternehmenszugehörigkeit oder als Rechtfertigung für eine Lohnerhöhung. Die Wenigsten erhalten dabei erst einmal eine Schulung oder ein Gespür dafür, wie man die Leistung der Arbeitnehmer bewertet. In einen Job befördert zu werden, für den man nicht qualifiziert ist (oder bei dem man nicht gesagt bekommt, wie man ihn zu machen hat), ist kontraproduktiv.

Es ist jedoch nicht unmöglich, Manager nach ihren eigenen Verdiensten richtig zu bewerten. Die US-Armee beispielsweise führt eine Matrix, in der sowohl die Erwartungen an die Führung als auch die Bewertungen der Manager gelistet werden – aber diese Rubriken erfordern eine erhebliche Menge an Arbeit und Selbstkritik, der sich das moderne Management routinemäßig nicht stellen kann oder will.

Lohnen könnte sich der Mehraufwand jedoch allemal. Eine Forschungsarbeit des deutschen Thinktanks Iza kam zu dem Ergebnis, dass der Wechsel von einem durchschnittlichen zu einem Top-Chef die Produktivität der Arbeitnehmer um 50 Prozent steigerte.

Mein Lösungsvorschlag für unsere versagende Managementklasse ist zwar einfach, aber auch ein wenig radikal: Entlasst jeden Manager, der nicht direkt an der Arbeit der von ihm geleiteten Personen beteiligt ist. Schafft ein standardisiertes System, damit Manager bewusst und formalisiert bewertet werden können. Stellt dann Mitarbeiter ein und befördert nur solche ins Management, die beweisen, dass sie in der Lage sind, die Kriterien eines Managers erfüllen zu können.

Wenn ich sage, dass Manager „an der gleichen Arbeit teilhaben“ sollten, meine ich damit, dass wir nicht arbeitende Manager abschaffen müssen. Ist ein Manager nicht an der Arbeit seiner Mitarbeiter beteiligt, erzeugt das Ressentiments seitens der Arbeitnehmer. In meiner (relativ kleinen) PR-Firma bin ich stolz darauf, sagen zu können, dass mir kein Job untergeordnet ist und ich mir für keine Aufgabe zu schade bin. Ich leiste genauso viel, wenn nicht sogar mehr Arbeit als die Menschen unter mir – nicht weil ich ein aufopfernder Märtyrer bin, sondern weil das schlichtweg mein Job ist.

Loyalität und Respekt entstehen durch gemeinsame Erlebnisse. Jedes Mal, wenn ein Manager mich herumkommandiert und die Verantwortung für meine Arbeit übernommen hat, hat mich das zutiefst verärgert. Das lag nicht (nur) an der Persönlichkeit oder dem Egoismus der Manager, sondern daran, dass ich nicht wirklich wusste, was sie selbst den ganzen Tag über taten.

Für eine gesündere und produktivere Dynamik bräuchte es stattdessen das, was ich eine „Arbeitsmanagement“-Beziehung nenne. In diesem Szenario sind Manager effektiv „Superarbeiter“, die besser bezahlt werden. Nicht nur, weil sie den strategischen Ansatz für ihr Team vorantreiben, sondern weil sie wissen, was die Mitarbeiter tatsächlich tun. Anstelle willkürlichen und undurchsichtigen Managements schafft dies eine Kultur der gemeinsamen Produktivität, in der Gewinne mit Kollegen gefeiert und Verluste verstanden und mit echtem Einfühlungsvermögen bewältigt werden.

Ed Bastian, der Chef von Delta Air Lines, wird wahrscheinlich nie ein Flugzeug fliegen, aber er sollte ein paar Stunden im Monat damit verbringen, Kundensupport-Anfragen zu beantworten. Laut Jason Lemkin, dem Gründer und Investor des Software-Unternehmens SaaStr, muss jeder Mitarbeiter – vom Chef abwärts – mindestens eine Kundendienstschicht von zwei oder mehr Stunden pro Quartal leisten, um das Hierarchiegefälle zwischen der Führungskraft und dem Kunden sowie den Arbeitnehmern zu verringern. Howard Schultz, Chef von Starbucks, der einen Großteil des vergangenen Jahres damit verbracht hat, in den USA Gewerkschaften zu bekämpfen, ist das Paradebeispiel für jemanden, der eigentlich einen Tag damit verbringen müsste, die Arbeit zu erledigen, die ihn zum Milliardär gemacht hat. Einfach damit er versteht, was in seinem Unternehmen tatsächlich passiert.

Moderne Führungskräfte könnten wirklich inspirierend sein, wenn sie es nur versuchten. Die wenigen Manager, die ich hatte, die sich tatsächlich an der Arbeit beteiligt haben, haben immer ein starkes Gefühl von Loyalität in mir ausgelöst. Die Annahme, dass ein Manager nicht länger jemand ist, der „arbeitet“, ist das Kernproblem, das Unternehmenschefs plagt – und es ist wichtig, sich von diesem Gedanken zu entfernen.

Wenn ein Management auf der Grundlage der Leistung der Mitarbeiter sowie ihrer eigenen Beiträge bewertet wird, wird es dazu angeregt, einen Arbeitsplatz mit zufriedenen und produktiven Mitarbeitern zu fördern. Echte Führung ist das Ergebnis von Empathie, Verständnis, Intellekt und Anstrengung. Keine noch so große „Strategie“ oder „Big Picture Thinking“ kann die pragmatische Erfahrung der tatsächlichen, praktischen Arbeit ersetzen.

Dieser Text wurde aus dem Englischen übersetzt. Das Original findet ihr hier.