Telekom-Personalerin Bohle: „Empathie und Vertrauen werden noch wichtiger“

Telekom-Personalvorständin Birgit Bohle erklärt, wie sich die Rolle von Führungskräften verändert – und warum sie sich auch fürs Homeoffice morgens schminkt.

Birgit Bohle wählt sich aus ihrem Bonner Büro in die Videokonferenz ein. Die Telekom-Personalvorständin nutzt ihr iPad für das Interview, das leicht gekippt vor ihr auf dem Tisch steht. Der Bildausschnitt ist nicht ganz perfekt, das scheint sie nicht zu stören. Zunächst sieht man sie nur reden.

Hallo Frau Bohle, schön, jetzt sind Sie auch zu hören. Das ist schon fast ein Klassiker. Wie oft vergessen Sie noch, das Mikro einzuschalten?
Inzwischen klappen die Videokonferenzen eigentlich weitgehend unfallfrei (lacht).

Das heißt, anfangs hat es bei den Telekommunikationsexperten von der Telekom genauso geruckelt wie in anderen Unternehmen auch?
Wir hatten schon gute Erfahrungen mit dem Dienst Webex. Aber Videokonferenzen mit 200 und mehr Teilnehmern waren neu. Die Chatfunktion nutzen wir jetzt beispielsweise viel konsequenter, wenn nicht jeder einzeln sprechen kann. Generell haben wir bei der Nutzung der Tools einen ordentlichen Sprung nach vorne gemacht.

Bei Ihrem Kommunikationschef Philipp Schindera und seinem Team lief den ganzen Tag über eine Webkonferenz, damit sich die Kollegen neue Themen zurufen konnten wie zuvor im Büro. Hatten Sie auch so eine Standleitung mit engen Mitarbeitern?
Bei mir fand die Synchronisation bei einem „Early-Morning-Call“ mit sechs oder sieben Kollegen statt – einem Teil meines Teams und Managern des Konzernlagezentrums. Manchmal haben wir schon vor halb acht besprochen, was akut an Corona-Krisenmanagement ansteht.

Es hat sich herumgesprochen, dass Sie sich schon früh in der Pandemie mit sehr persönlichen Videobotschaften an Ihre Mitarbeiter gewendet haben. Was steckt dahinter?
Uns war sehr schnell klar: Da ist eine wahnsinnig große Unsicherheit. Wir brauchen ein hohes Maß an Transparenz und Kommunikation. Ende Februar habe ich daher angefangen, alle zwei, drei Tage zu kommunizieren, wo wir stehen. Später sind wir in einen wöchentlichen Rhythmus übergegangen, jetzt sind wir im Zwei-Wochen-Modus.

Was konnten Sie den Mitarbeitern denn mitteilen? Auch auf Management-Ebene gab es zunächst große Unwägbarkeiten.
Das stimmt. Zu den Technikern mussten wir in der Anfangsphase sagen: Leute, wir sind noch nicht so ausgestattet, wie wir das gerne wären. Wir setzen alle Hebel in Bewegung. Außerdem haben wir transparent berichtet, wie viel Infektions- und Verdachtsfälle wir im Unternehmen haben und welche Schutzmaßnahmen wir ergreifen.

Bei einem Dax-Konzern könnte man denken, das läuft ab wie eine Pressekonferenz: Sie sitzen mit Ihrem Sprecher am langen Tisch, ausgeleuchtet und mit Tischmikrofonen...
Da war nichts mit Hochglanz, die Videos waren natürlich auch hausgemacht. Da wird das iPhone genommen, die Kamera angestellt und los geht’s.

Wie oft haben Sie die Aufnahme gestartet, bis sie zufrieden waren?
Das hat am Anfang ein bisschen länger gedauert. Mittlerweile geht das deutlich flüssiger.

Wie kann man sich das Homeoffice von Birgit Bohle vorstellen, in das Mitarbeiter gucken durften?
Ich habe an verschiedenen Orten gearbeitet: am runden Esstisch an meinem Zweitwohnsitz in Bonn, im ordentlichen Arbeitszimmer bei meiner Familie in Frankfurt und dann sogar mal in der Pfalz, wo wir manchmal die Wochenenden verbringen.

Für viele Mitarbeiter waren die Bedingungen deutlich schwieriger. Vor allem wenn sie parallel Kinder betreuen mussten. Wie haben Sie ein Gefühl dafür entwickelt, wie es den Mitarbeitern geht und welche Ansprache sie brauchen?
Zunächst mussten rund um die Uhr Entscheidungen getroffen werden. Da war kaum Zeit für persönlichen Austausch. Aber mit zwei Kindern und einer Mutter, die sich gerade das Becken gebrochen hatte, konnte ich mich da schon gut reinversetzen. Außerdem bin ich in der ersten Phase mit einem Techniker zu Kunden rausgefahren.

Trotz Kontaktbeschränkungen?
Natürlich unter Wahrung der Abstandsregeln und mit Maske. Es war in der Hochphase der ersten Welle beeindruckend, wie selbstverständlich der Kollege gesagt hat: Wenn wir unsere Arbeit nicht machen, kann diese Firma hier ihren Betrieb nicht aufnehmen. Als Führungsmannschaft wollten wir zeigen, dass wir wissen, was sie draußen leisten.

Sie haben während des Lockdowns auch weiter Mitarbeiter und Führungskräfte eingestellt. Haben sich Ihre Auswahlkriterien verändert?
Ich habe alle Kandidaten gefragt, wie sie Corona in Hinsicht auf Führung reflektieren. Im Büro zu sitzen ist kein Indikator für Produktivität mehr. Empathie und Vertrauen werden noch wichtiger. Sie müssen über Ziele und Ergebnisse führen können und regelmäßig Feedback geben.

Was haben Sie selbst als Führungskraft gelernt?
In einer Situation wie der Corona-Pandemie sind viele Bälle in der Luft. Da muss man sich darauf verlassen können, dass Mitarbeiter selbstständig Entscheidungen treffen und die Bälle nach vorne treiben. Ich fühle mich wohl damit, zumindest meistens. Nach einer Weile fehlte mir allerdings der Kontakt.

Die Telekom hat schon lange eine Strategie für mobiles Arbeiten. Jetzt heißt es, Sie wollen 40 Prozent der Fläche einsparen. Stimmt das?
Auch wir werden mittelfristig Fläche einsparen. Konkrete Zahlen haben wir noch nicht entschieden und werden sie auch zuerst intern diskutieren. Seit Mai machen wir es uns zur Aufgabe, das Beste aus beiden Welten – dem Büro und dem mobilen Arbeiten – zu definieren. Selbstverständlich werden wir die Möglichkeit von Remote Working sehr viel mehr ausschöpfen. Rein virtuell zu arbeiten ist aus unserer Sicht aber nicht sinnvoll. Ohne persönliche Begegnung geht viel verloren.

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In vielen Unternehmen sind Unzufriedenheit und Unverständnis programmiert, wenn Anwesenheitsregeln wieder restriktiver werden.
Es geht um die richtige Mischung. Wir wollen aus der Krise den Blick auf den Menschen bewahren: Die Kolleginnen und Kollegen haben sich bei uns gut aufgehoben gefühlt, mehr Engagement und Leistung gezeigt, als wir je erwartet hätten. Das sehen wir in guten Zahlen, hoher Kundenzufriedenheit und der höchsten Mitarbeiterzufriedenheit, seit wir diese messen.

In einigen Firmen dürfte Corona die Kultur und das Verhältnis von Führungskräften zu Mitarbeitern dauerhaft verändern. Der Dresscode wurde aufgeweicht, Chefs saßen Mitarbeitern im Pulli statt im Anzug gegenüber. Wie haben Sie es damit gehalten?
Tatsächlich habe ich mich weiterhin jeden Morgen geschminkt. Das war mir wichtig, um bewusst den Arbeitstag zu beginnen. Am Abend war das Grenzensetzen oft schwieriger.

Es war sogar von Yoga-Pausen und Sport mit Ihnen und Tim Höttges die Rede.
Das ist ein Gerücht. Meine Yoga-Pausen mache ich lieber alleine und hoffe, dass es kein Video von mir beim „herabschauenden Hund“ gibt (lacht). Dieses lustige Pausenevent hat mein Team ohne mich gemacht.

Frau Bohle, vielen Dank für das Gespräch.