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Wie Christian Gärtner Hellofresh zum Dax-Kandidaten gemacht hat

Kapalschinski, Christoph
·Lesedauer: 7 Min.

Der Finanzchef hat den Kochboxen-Versender durch alle Phasen der Entwicklung vom Underdog zum Börsenstar begleitet. Nun könnte ihm die Krönung gelingen.

Immer wieder wird Christian Gärtner von Verwandten auf seine Arbeit angesprochen: dann etwa, wenn die Lieferbox mal eine halbe Stunde zu spät war. Das ist der Fluch, bei einem Unternehmen mit einem populären Konsumentenprodukt zu arbeiten – wie dem Kochboxen-Versender Hellofresh.

Der Finanzvorstand ist es jedoch gewohnt, mit Kritik und Zweifeln am Geschäft umzugehen. Schließlich ist er schon seit fünfeinhalb Jahren an Bord. Nach den Maßstäben des jungen Börsenunternehmens ist das eine halbe Ewigkeit. Mitte 2015 holten die Gründer den Investmentbanker, um den Börsengang vorzubereiten. Gärtner blieb auch danach.

Es dürfte einer der abwechslungsreichsten CFO-Posten sein, den Unternehmensdeutschland zu bieten hat. Selbst ein Aufstieg in den Leitindex Dax ist nicht ausgeschlossen. Gärtner würde damit in die erste Liga der deutschen Finanzchefs aufsteigen.

Ihm hilft dabei seine Vergangenheit als Investmentbanker in London – wie schon bei der ersten Bewährungsprobe, Vertrauen am Finanzmarkt für Hellofresh zu erkämpfen.

Der stark gestiegene Aktienkurs zeigt: Das ist ihm gelungen. Den Weg dorthin, seine bisherige Arbeit bei dem Kochboxen-Versender, teilt Gärtner selbst in drei Phasen ein.

1. Phase: Strukturen schaffen

In den ersten beiden Jahren bis Mitte 2017 sei es um Aufbauarbeit in der Finanzabteilung gegangen. „Hellofresh war damals ein sehr unternehmerisch geführtes Unternehmen mit einer riesigen Wachstumschance, aber noch mit relativ moderaten Mitteln“, sagt er.

Er übernahm eine Finanzabteilung mit einer Handvoll Leuten und je zwei Mitarbeitern in Auslandsmärkten wie Großbritannien und Frankreich. Seine ersten Aufgaben bestanden darin, Strukturen zu schaffen. Er etablierte ein einheitliches Accounting-System über die ganze Gruppe, vereinheitlichte die wöchentlichen und monatlichen Varianz-Analysen und nutzte die vorhandenen Daten aus dem Geschäft besser für die Finanzabteilung.

Fast noch wichtiger: Er fand Geldquellen. Denn Hellofresh verbrannte in der Anlaufzeit ordentlich Geld, vor allem fürs Marketing. 80 bis 100 Millionen Euro flossen jährlich ab.

„Erfolgsentscheidend in dieser Phase war, ausreichend Funding zu bekommen“, sagt Gärtner. Er half dabei, den schottischen Investor Baillie Gifford und den Staatsfonds von Katar zum Einstieg zu bewegen.

Stolz ist er auch auf den ersten Bankkredit. Die niederländische Rabobank vertraute den Berlinern. „2015/16 hatten die sicherlich nicht viele Kreditkunden mit einer Ebitda-Marge von minus 15 Prozent“, sagt Gärtner.

2. Phase: Vertrauen herstellen

Die zweite Phase begann für Gärtner nach dem Börsengang. Der glückte Ende 2017 erst im zweiten Anlauf mit gesenkten Erwartungen. 318 Millionen Euro kamen zusammen.

Doch die Anleger blieben kritisch – auch weil der ein halbes Jahr zuvor aufs Parkett gegangene Konkurrent Blue Apron mit Gewinnwarnungen schockte. „Vor allem Investoren aus den USA haben mich oft darauf angesprochen“, sagt Gärtner. „Daher war absolut kriegsentscheidend für uns, dem Kapitalmarkt zu demonstrieren, dass wir das Geschäft nachhaltig zur Profitabilität bringen können. Für mich hieß das intern: Ich musste Nein sagen zu einigen Projekten, die zwar nett, aber nicht wesentlich waren.“

Trotzdem sollte der Konzern das Wachstumstempo halten: Preissenkungen und mehr Rezeptauswahl kosteten Geld, banden aber Kunden.

Beobachter loben, Gärtner habe dem jungen Unternehmen das wichtige Vertrauen in der Finanz-Community erarbeitet. Nach dem durchwachsenen Börsenstart des ehemaligen Hellofresh-Großaktionärs Rocket Internet sei es für Hellofresh nicht leicht gewesen, die Anleger zu überzeugen.

„Gärtner hatte Kontakt zu vielen wichtigen Investoren aus seiner Zeit als Banker in London. Seine persönliche Glaubwürdigkeit und offene Kommunikation haben sehr geholfen“, sagt ein Kenner der Szene.

3. Phase: Wachstum bewältigen

Mitte 2019 begann die dritte und vorerst letzte Phase. Erstmals erreichte Hellofresh auf Quartalsbasis einen positiven bereinigten operativen Gewinn (Ebitda).

Ausgerechnet die Pandemie gab einen großen Schub: Hellofresh gewann massig Kunden dazu, die im Homeoffice kochen – wie Gärtner selbst. Dank der Arbeit von Zuhause kann er öfter mittags für seine Familie die eigenen Boxen zubereiten.

Das Wachstum spiegelt sich im Börsenkurs: Hellofresh gehörte im vergangenen Jahr zu den bestlaufenden Aktien größerer deutscher Unternehmen. Inzwischen gilt Hellofresh daher als Kandidat für die Erweiterung des Leitindex Dax.

Gärtner gibt das Raum für Investitionen: 2020 verdoppelte er die Ausgaben für den Ausbau der Infrastruktur auf 150 Millionen Euro, im laufenden Jahr könnte der Zuwachs ähnlich sein.

Damit werden beispielsweise die Lager, in denen die Boxen gepackt werden, erweitert. Zum Jahreswechsel mit seinen Feiertagen stieß Hellofresh bereits an seine Kapazitätslimits.

Auch Gärtner geht an seine Grenzen. „Ich möchte immer ein gutes Vorbild für meine Mitarbeiter sein – aber im Bereich Work-Life-Balance bin ich es leider nicht“, sagt er. Die Arbeitswoche habe mindestens 60 Stunden – auch wegen Schaltkonferenzen in die USA und nach Australien.

Vor der Pandemie kamen zehn Tage Reisen im Monat dazu, etwa zu den Landesgesellschaften und auf Investoren-Roadshow. Schließlich hält Gärtner regelmäßig Kontakt zu den größten Anteilseignern und den 14 Analysten, die die Aktie begleiten.

Eher zu kurz kommt daher die Familie. Seine Frau und die vier Kinder seien das aber bereits aus seiner Zeit als leitender Investmentbanker bei Goldman Sachs und Bank of America gewohnt, sagt Gärtner. „Bei meinem Wechsel zu Hellofresh war der schwierigste Job, meiner Frau richtig zu pitchen, dass wir von London nach Berlin umziehen. Sie ist großer London-Fan.“ Für die vier Kinder seien nur die ersten Wochen in der neuen Stadt schwer gewesen.

Zahlen statt Emotionen

Aus geschäftlichen Entscheidungen will Gärtner die Emotionen heraushalten. Der Vorstand sei seit Beginn einig, alle Weichenstellungen auf Basis von Daten zu treffen.

„Wir messen alle Entscheidungen an zuvor definierten Kennzahlen“, sagt er. Das vermeide Konflikte. Zudem ermögliche es flache Hierarchien. „Die beste Idee wird umgesetzt – egal von welcher Hierarchiestufe sie kommt“, sagt er.

Das sei ein wesentlicher Unterschied zur Bankenwelt, in der er vorher unterwegs war. „Beim Banking ist es so: Wenn du gut bist im Job, hast du irgendwann deinen eigenen Bereich und bist dein lokaler Fürst. Dann wird umgesetzt, was du sagst“, meint er. Das sei zwar für den Manager einfacher, aber für die Organisation nicht unbedingt der beste Weg.

Bei der Entscheidungsfindung hilft Gärtner auch sein Netzwerk. Er tausche sich etwa mit den Finanzvorständen von Delivery Hero und Auto1 aus, die in Berlin vor ähnlichen Aufgaben stehen. So bestätigt Auto1-Finanzchef Markus Boser: „Ich suche regelmäßig seinen Rat. Er ist immer ein guter Ansprechpartner.“

Er kennt Gärtner bereits aus London, wo beide für konkurrierende Banken arbeiteten. „Er gehörte dort zu den besseren Kollegen. Er ist sehr professionell, sehr erfahren und ausgeglichen“, sagt Boser.

Zudem hält Gärtner Kontakt zu einigen ehemaligen Kunden in Führungspositionen aus seiner Banken-Zeit. Besonders wertvoll sei auch der Austausch mit Aufsichtsrat Derek Zissman, dem langjährigen zweiten Mann bei KPMG in Großbritannien, der das Audit-Komitee leitet.

Eingeschlafen ist hingegen die Verbindung zu Oliver Samwer von Rocket Internet. Der Investor hat seine letzten Aktien im Frühjahr 2019 verkauft – und damit den starken Anstieg des Kurses verpasst.

In der Anlegerkommunikation setzt Gärtner auf klare Ziele. Im Dezember verkündete er beim Kapitalmarkttag: Hellofresh will in den kommenden fünf bis sechs Jahren auf zehn Milliarden Euro Umsatz kommen, um mit stabilen 10 bis 15 Prozent bereinigter Ebitda-Marge profitabler zu sein als herkömmliche E-Commerce-Händler.

Mehr Personal für Finanzen, mehr Vielfalt

Die Ziele bedeuten auch einen Aufbau in der Finanzabteilung. Nicht nur im Investor Relations stockt Hellofresh auf – schließlich wird die Aktie inzwischen vielfach so stark gehandelt wie kurz nach dem Börsengang.

In der Verlustphase waren Steuern kaum ein Thema, jetzt rechnet Gärtner mit rund 100 Millionen Euro Steuerzahlung. Entsprechend baut er dort Kompetenz auf. 40 Finanzler arbeiten mittlerweile in der Zentrale in Berlin, dazu rund 100 in den 14 Landesgesellschaften.

Gefördert werden sollen dabei etwa über Nachwuchsprogramme auch Frauen. Im Vorstand spiegelt sich das noch nicht wider. Er ist recht homogen mit Betriebswirten besetzt – neben Gärtner und den beiden Gründern Dominik Richter und Thomas Griesel, Absolventen der Hochschule WHU, noch der frühere Großbritannien- und USA-Chef und heutige CCO Edward Boyes.

Einen echten Lebensmittel-Hintergrund haben die Vorstände nicht. Das dürfte sich auch auf dem Posten des Finanzvorstands nicht so schnell ändern. Gärtner, mit 47 Jahren der älteste im Gremium, hat jedenfalls noch einiges vor – und daher seinen Vertrag bis 2024 verlängert.