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Wie Allianz-Chef Oliver Bäte die Versicherung zukunftsfähig macht

Um die Allianz schlanker und profitabler zu machen, schreckt Vorstandschef Oliver Bäte nicht vor radikalen Schritten zurück. Der Erfolg gibt ihm recht.

Foto: dpa

Durchsetzungsstärker, intelligenter, strukturierter – Topmanager müssen in vielen Bereichen überdurchschnittlich gut sein. Viele sind es auch. Doch nur einer wird Manager des Jahres. In diesem Jahr ist es Oliver Bäte. Seit 2015 ist er Vorstandsvorsitzender der Allianz S.E., eines der größten Versicherungskonzerne der Welt. Und seitdem liefert Bäte ab: Die Allianz verbuchte 2018 einen Rekordgewinn und glänzt seit Jahren mit einer überdurchschnittlichen Dividendenrendite.

Das ist eine beachtliche Leistung, aber allein noch kein Grund für die Auszeichnung. Als Bäte die Leitung übernahm, waren die Voraussetzungen gut. Seitdem will er den Konzern kundenzentrierter, digitaler, schlanker und damit noch profitabler machen. Was Oliver Bäte zu einem außergewöhnlichen Manager macht: Er ist bereit, Neues zu wagen und radikal mit Altem zu brechen. Doch dies, ohne dabei die Identität der Allianz zu zerstören. Kompetenz, Integrität und Stabilität – dieser Wertekanon bildet den Markenkern, die Identität der Allianz. Sie zukunftsfähig zu machen, darauf fußt seine strategische Neuausrichtung.

Kompetenz heißt für den Betriebswirt und Bankkaufmann, nur Produkte und Leistungen anzubieten, mit denen sich das Unternehmen wirklich auskennt. Integrität bedeutet für ihn, ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Aktionärs- und Kundeninteressen zu wahren.

Stabilität ist das Fundament für die harte Währung Kundenvertrauen, also für die Gewissheit, dass die Versicherung Sicherheit und Schutz bietet. Deshalb ärgert es Bäte, wenn Kunden etwa bei der Abwicklung eines Versicherungsschadens in der Verwaltung des Konzerns umhergeschickt werden.

Wenn er darüber spricht, spürt man diesen Unwillen deutlich. Sein Credo: Genug ist nicht genug. 80 Prozent zufriedene Kunden sind gut, aber warum sind 20 Prozent unzufrieden? Das treibt ihn an. Hinzu kommt echte Leidenschaft für das Versicherungsgeschäft.

Oliver Bäte: Ein Manager, der aus seinen Fehlern lernt

Nach Banklehre und BWL-Studium hätte er beinahe sofort bei der Allianz angeheuert. Doch er ging zu McKinsey und beriet dort Versicherungen. In seinen ersten Berufsjahren beschäftigte er sich fast ausschließlich mit der Optimierung von Schadenregulierungsprozessen. Das ist heute noch ein Thema für ihn. Fünf Jahre leitete er den europäischen Insurance- und Asset-Management-Sektor von McKinsey, 2008 stieg er dann als COO bei der Allianz ein.

Bis 2012 verantwortete er das Vorstandsressort Controlling und später das Versicherungsgeschäft in Frankreich, Benelux, Italien, Griechenland und der Türkei sowie den Fachbereich Globale Sachversicherung. Bäte kennt den Konzern und die Branche also von der Pike auf. Seine Mission: „Aus einer sehr guten eine hervorragende Allianz machen“.

Das hört sich einfacher an, als es ist. Die Allianz, das sind 128 Jahre Firmengeschichte, 142.000 Mitarbeiter in mehr als 80 Ländern. Eine hochkomplexe Organisation mit Strukturen, die über Jahrzehnte gewachsen sind. Change-Prozesse sind bereits in sehr viel kleineren und jüngeren Unternehmen eine große Herausforderung.

Einen Tanker wie die Allianz auf einen neuen Kurs zu bringen verlangt entsprechend viel. Viel Mut, neue Wege zu gehen, und die Fähigkeit, Fehler nicht nur einzugestehen, sondern auch schnell zu korrigieren; viel Ausdauer und Souveränität, bei Misserfolgen weiterzumachen. Eigenschaften, die Oliver Bäte mitbringt und vorlebt. Er versteht Fehler nicht als Scheitern, sondern als Chance zu lernen, die Dinge besser zu machen. Und das tut er. Schneller als andere.

Die gute Performance der Allianz beruht auch auf den Lehren, die Bäte aus der Finanzkrise gezogen hat. Er adaptierte das Risiko- und Kapitalmanagement an einen neuen langfristigen Ausblick. So hat er Anlagestrategie und Teile des Produktportfolios seines Hauses schon frühzeitig an das Japan-Szenario, sprich wirtschaftliche Stagnation gepaart mit einem lang anhaltenden Niedrigzinsumfeld, angepasst.

Die Allianz hat bereits 2013 mit großem Erfolg neue Vorsorgeprodukte wie fondsgebundene Rentenversicherungen auf den Markt gebracht, die mit weniger Eigenkapital hinterlegt werden müssen. Das schafft finanziellen Spielraum für den Umbau der Allianz. Bäte hat dem traditionsreichen Konzern eine digitale Rundumerneuerung verschrieben.

Der Produktkern, die Absicherung von Risiken, bleibt dabei erhalten. Denn das ist für den 55-Jährigen mehr als ein Kundenbedarf, der sich je nach Zeitgeist in die eine oder andere Richtung entwickeln kann. In seinem viel diskutierten Interview mit dem Youtube-Kanal Jung & Naiv aus dem Jahr 2016 betonte er die Bedeutung der Versicherungsindustrie für die Gesellschaft: „Wie würden wir leben, wenn wir Lebensrisiken wie Unfälle, Krankheiten oder Schäden durch andere und an anderen finanziell nicht absichern könnten?“

Dabei schaffte er es, das dröge Produkt Versicherung auch für junge Menschen positiv aufzuladen. Und möglicherweise, die Assekuranz als Arbeitgeber für die Generation X nicht mehr ganz so unsexy dastehen zu lassen. Das gelingt ihm, weil er den Daseinszweck seines Geschäfts klar formulieren kann. Dafür steht er. Unprätentiös und authentisch.

Die neue Allianz ist einfacher und digitaler

Gelernt hat Bäte auch in Sachen digitale Transformation. Das Geschäftsmodell der neuen Allianz soll einfacher, digitaler und skalierbar werden. Das Mantra der Transformation lautet nicht mehr „Digital first“, sondern „Simplicity wins“. Komplexe Lösungen und Prozesse bleiben auch komplex, wenn sie digitalisiert sind.

Bäte hat das schnell erkannt und reagiert: Nur eine radikale Vereinfachung verbessert das Kundenerlebnis und verringert die Kosten im Backoffice. Ein Pilotprojekt in Spanien hat die Wende gebracht. Hier ist es gelungen, die Zahl der Prozesse von 150 auf 60 zu reduzieren. Angebote sind jetzt in Minutenschnelle erstellt. Dabei sind die Verwaltungskosten nur halb so hoch wie beim Wettbewerb.

Das Ziel: ein weltweit einheitliches Kundenmodell mit modular aufgebauten Produkten, dazu eine einheitliche IT für alle Geschäftsprozesse. Gemeinsam mit Microsoft will die Allianz eine Plattform für Versicherungssoftware entwickeln und vermarkten und könnte sich so auch als Technologieanbieter etablieren und einen neuen Markt erschließen. Die digitale Transformation soll dabei möglichst schnell vonstattengehen. Wettbewerber, Start-ups und Fintechs könnten der Allianz sonst das Feld streitig machen.

Das soll bei nachhaltigen Anlagen nicht passieren. 2018 hat Bäte angekündigt, das gesamte Finanzportfolio auf treibhausgasfreie Emissionen umzustellen. Die Gründung der Net-Zero Asset Owner Alliance auf dem Klimagipfel der Vereinten Nationen im September ist ein erster wichtiger Meilenstein.

Nachhaltigkeit ist für den Allianz-Chef ein wirtschaftlicher Imperativ. Genauso wie Digitalisierung und Diversity. Auch die braucht er, um die lernende Organisation im Konzern zu kultivieren. Deshalb setzt Bäte gezielt auf Impulse von außen und bricht damit ungeschriebene Gesetze.

Die Allianz galt lange als Prototyp der Deutschland AG – männlich dominiert, eingeschworen. Bäte holte Branchenfremde in den Vorstand genauso wie Frauen. Für ihn geht es einzig um Kompetenzen. In seiner Generation ist das nicht so ungewöhnlich, in einem 128 Jahre alten Konzern aber wohl doch.


Wer noch auffiel: Mit der nötigen Weitsicht

Saori Dubourg

Im Frühjahr 2017 rückte sie in den Vorstand der BASF auf und übernahm dort mit den Sparten Pflanzenschutz und Bauchemie gleich zwei der spannendsten Aufgaben bei dem Chemieriesen. Denn nur gut ein halbes Jahr später konnte Saori Dubourg die bisher größte Akquisition der BASF verkünden, die Übernahme von Teilen des Saatgut- und Pflanzenschutzgeschäfts von Bayer.

Inzwischen steckt die 48-jährige Deutsch-Japanerin und gelernte Marketing-Expertin mitten drin in der Integration und Neuausrichtung der BASF-Agrosparte. Und zugleich muss sie den geplanten Verkauf der Bauchemiesparte bewältigen. Beide Aufgaben sind nicht einfach.

Vor allem das Agrogeschäft entwickelte sich 2019 eher enttäuschend, und das von Bayer zugekaufte Geschäft liefert bisher noch nicht die einkalkulierten Erträge. Trotzdem zweifeln nur wenige in Ludwigshafen daran, dass Saori Dubourg die Herausforderung meistern wird.
Autor: Siegfried Hofmann

Thomas Rabe

Kreativität und Unternehmertum – die Begriffe sollen ausdrücken, wohin das Gütersloher Medienunternehmen Bertelsmann in den nächsten Jahren steuern will. Thomas Rabe, seit 2012 Vorstandsvorsitzender, hat in diesem Jahr eine Neuausrichtung initiiert und will dafür die rund 117.000 Mitarbeiter motivieren. Dazu gehört auch ein stärkerer Kooperationsgedanke in den acht Tochterfirmen, darunter die RTL Group, Penguin Random House, Gruner + Jahr und BMG.

Eine neue Content Alliance, die von Gruner + Jahr-Chefin Julia Jäkel angeführt wird, soll die Inhalte des Unternehmens besser verwerten. So will es Konzernchef Rabe, der Silodenken zutiefst ablehnt. In Personalunion führt der sportliche Manager seit diesem Jahr auch die TV-Tochter RTL, nachdem der vorherige Chef überraschend das Unternehmen verlassen hat. Es ist die umsatzstärkste Tochter des 17-Milliarden-Konzerns, dessen Zukunftspläne in Zeiten von Streamingdiensten neu sortiert werden müssen.
Autorin: Catrin Bialek

Björn Gulden

Turnschuhe, T-Shirt, Trainingsjacke und Jeans: Seit Björn Gulden vor gut sechs Jahren bei Puma anheuerte, ist seine Arbeitskleidung gleich geblieben. Der ehemalige Profikicker hat sich äußerlich kaum verändert. Puma hingegen hat der 54-Jährige komplett umgebaut. Von den IT-Systemen über den Einkauf bis hin zu den Kollektionen – nichts blieb so, wie es war.

Die Ergebnisse beweisen, dass sich Guldens Sanierung auszahlt. Zweimal hat der Norweger dieses Jahr die Prognose angehoben. Der Manager verspricht ein Umsatzplus von 15 Prozent, der operative Gewinn soll um etwa ein Viertel klettern. Die Investoren honorieren das: Der Aktienkurs ist seit Jahresbeginn um 60 Prozent gestiegen.

Gulden sieht das erst als Anfang. Stets betont er, dass Puma noch eine kleine Marke sei. Das stimmt zwar, Lokalrivale Adidas verkauft fünfmal so viel. Dafür legt Gulden ein Tempo hin, von dem Adidas-Chef Kasper Rorsted nur träumen kann.
Autor: Joachim Hofer

Reiner Winkler

Flugzeugturbinen sind sein Geschäft. Seit 2015 ist Reiner Winkler Vorstandschef der MTU, und seit Anfang September ist die MTU im Dax. Zu Recht: Denn die ehemalige Daimler-Tochter ist nicht nur ein wichtiger Technologieträger, sondern auch ein hochprofitables Unternehmen.

Dafür sorgt Winkler seit Jahren, denn seit dem Börsengang 2005 ist er als Finanzvorstand an Bord. Als studierter Betriebswirt hat er sich seitdem die nötigen Kenntnisse in der Triebwerkstechnik angeeignet. Denn die MTU liefert vor allem Komponenten wie Verdichter an die Branchengrößen wie Pratt & Whitney und General Electric, die Airbus und Boeing mit Turbinen beliefern. Als Vorstandschef muss Winkler vor allem Chancen und Risiken der großen Triebwerksprogramme bewerten.

Die Branche hat die Bücher zwar voll, muss aber gleichzeitig massiv in den Klimaschutz investieren. Gut, dass Winkler noch ein florierendes Wartungsgeschäft hat. Mit dessen gut kalkulierbarem Cashflow fliegt Winkler mit der MTU auch durch Turbulenzen sicher.
Autor: Markus Fasse