„Alles einfach“ funktioniert kaum noch – Ryanair arbeitet an neuer Strategie

Carol Sharkey kann nicht behaupten, sie habe nicht gewusst, worauf sie sich einlässt. Bevor die Managerin vor wenigen Tagen als „Chief Risk Officer“ in das nun neunköpfige Führungsteam (Senior Management) von Ryanair einzog, arbeitete sie mehr als 20 Jahre bei der irischen Billigairline.

Ihr dürfte also bewusst gewesen sein, dass sie keinen leichten Job übernimmt. Ambitionierte Wachstumsziele, aufbegehrende Mitarbeiter, wachsender Wettbewerb durch die Konsolidierung in Europa – die kommenden Monate werden für Ryanair nicht einfach.

Dass Ryanair dem Thema Risikomanagement einen eigenen Managementposten spendet, zeigt: Der Billigheimer, der den europäischen Luftverkehrsmarkt wie keine andere Airline durcheinandergewirbelt hat, ist zu einem reifen Unternehmen geworden – mit entsprechenden „Schmerzen“.

„Steigende Kosten sind gesetzt, die Umsatzentwicklung bleibt unsicher, das führt dazu, dass das Ergebnis zwei Jahre lang nicht wachsen wird“, sagt Daniel Roeska von Bernstein Research.

Ein Weiter-so kann es nicht geben – das weiß auch Michael O’Leary, der langjährige CEO, der die Billigairline groß gemacht hat. Es ist Zeit für eine neue Strategie. Erste Hinweise darauf, wie diese aussehen könnte, gibt es bereits.

O’Leary und sein Team denken über eine neue Struktur für das Unternehmen nach. „Die Überlegung ist, dass sich die Ryanair Holding innerhalb der nächsten zwei bis drei Jahre wahrscheinlich in eine Holding-Company nicht unähnlich der von IAG entwickeln wird“, kündigte der CEO kürzlich an.

Bisher ist die Ryanair Holding plc. die börsennotierte Gesellschaft der Airline, doch sie hat keine eigenständigen Beteiligungen unter sich. Unter der britisch-spanischen IAG-Holding sind dagegen eigenständige Fluggesellschaften mit eigenem Management vereint, etwa British Airways, Iberia, Vueling und Aer Lingus.

Eine solche Holding hätte einige Vorteile. O’Leary hätte damit eine Plattform, mit der er künftig noch besser an der Konsolidierung der europäischen Luftfahrt teilnehmen kann, bevor andere den Kuchen unter sich aufteilen.

Zwar dementiert er bislang Interesse etwa an einer Übernahme der Norwegian, wie er überhaupt große Übernahmen angeblich nicht im Visier hat: „Wir werden in dieser Hinsicht keine Vorreiterrolle einnehmen“, stellte der Ire jüngst klar. Sollten die Kartellbehörden aber bei einer Übernahme etwa von Norwegian auf die Abspaltung von Firmenteilen drängen oder kleine Airlines Unterstützung brauchen, gibt sich O’Leary nicht abgeneigt.

Lust auf kleinere Zukäufe

Dass er Gelegenheiten zu nutzen weiß, zeigte sich zu Anfang des Jahres. Da übernahmen die Iren 25 Prozent an Laudamotion. Die österreichische Gesellschaft – die Nachfolgeairline der früheren Air-Berlin-Tochter Niki – soll unter ihrem Namen weiterfliegen.

Die kartellrechtliche Genehmigung für eine Aufstockung des Anteils auf 75 Prozent ist bereits in Arbeit. Zudem gebe es bereits eine Vereinbarung mit dem aktuellen Laudamotion-Großaktionär, dem früheren Rennfahrer Niki Lauda, nach der Ryanair in den kommenden vier Jahren auch die restlichen 25 Prozent erwerben könne, erklärte O’Leary vor wenigen Tagen.

In Polen hat Ryanair mit der Billigfluglinie Ryanair Sun eine weitere Airline am Start. Alleine dafür könnte eine Holdingstruktur sinnvoll sein. Für Roeska von Bernstein zählt Ryanair zu den Gesellschaften, die bei der Konsolidierung künftig als Käufer auftreten werden – neben der Lufthansa-Gruppe und der IAG: „Die Konsolidierung wird durch ein neues operatives Modell angetrieben, in dem große Airlines ihre kommerziellen und die operationellen Prozesse trennen und so das Andocken kleinerer Anbieter ermöglichen.“ Sprich: Den Flugbetrieb machen die übernommenen Gesellschaften selbst, alles andere übernimmt die Holding.

Ein weiterer Vorteil einer Holding: O’Leary könnte die untergeordneten verschiedenen Betriebsplattformen nutzen, um Gewerkschaftsforderungen besser zu managen. Werden die bei einem Flugbetrieb zu heftig, könnte er damit drohen, diesen Teil der Gesellschaft nicht mehr zu fördern, sondern nur noch andere. Dieses Rezept ist in der Branche bewährt, es wurde etwa von Lufthansa-Chef Carsten Spohr genutzt, um einen jahrelangen Tarifkonflikt mit dem fliegenden Personal zu beenden.

Streiks stehen im Raum

Seit einigen Monaten steckt auch die irische Airline in Verhandlungen mit verschiedenen nationalen Gewerkschaften für die Piloten und die Kabinencrews. Doch es geht nur langsam voran. O’Leary selbst zeigte sich bei der Präsentation der aktuellen Geschäftszahlen am Pfingstmontag zwar noch zuversichtlich; die Gespräche mit den Gewerkschaften liefen „relativ gut“.

Doch einige Arbeitnehmervertreter sind weniger zufrieden – etwa die britische Pilotengewerkschaft Balpa. Die drohte vor wenigen Tagen mit Streik, sollte Ryanair nicht auf die Forderungen eingehen. Die Piloten verlangen unter anderem mehr Transparenz bei der Einsatzplanung und der Beförderung. In diesem Monat wolle die Airline nun über das Thema diskutieren, erklärte ein Gewerkschaftssprecher auf Nachfrage.

Noch gibt es also Hoffnung. Auch bei der deutschen Pilotengewerkschaft wird der Ton allmählich schärfer. Sollte sich die andere Seite unkooperativ zeigen, werde die Situation eskalieren, heißt es.

Streiks in der Sommerzeit drohen zudem vonseiten der Kabinenbesatzungen. Weil deren Verhandlungsführer den Eindruck haben, hingehalten zu werden, wird über Arbeitsniederlegungen in Spanien, Italien, Portugal und Belgien gesprochen. Noch bis Ende des Monats hat das Ryanair-Management Zeit, auf die Forderungen einzugehen. Geschieht das nicht, droht der Ausstand.

O’Leary hofft, dass die Situation nicht so schlimm wird wie vor einem Jahr. An den vergangenen Sommer erinnern sich Passagiere und Ryanair-Manager mit Grauen. Damals hatte eine verfehlte Urlaubsplanung bei den personell knapp kalkulierten Piloten zu Chaos geführt. Die Airline musste Tausende Flüge absagen.

Das Debakel zeigte: Ryanair ist längst kein Start-up mehr. 455 Flugzeuge fliegen zurzeit für die Airline, 210 weitere Jets sind bestellt. Die Passagierzahl soll bald die Grenze von 200 Millionen erreichen, derzeit sind es 130 Millionen. Das erfordert andere Strukturen, auch weil neue Geschäftsmodelle notwendig sind. So steuert Ryanair nicht mehr nur die kleineren Flughäfen, sondern immer häufiger auch die großen Drehkreuze an.

Komplexität steigt

Dort sind aber andere Managementqualitäten gefragt als an kleinen Airports, denn die Abläufe sind komplex. Wie schwer sich Ryanair damit noch tut, zeigt sich in Frankfurt. Regelmäßig kommen die Jets dort so spät an, dass man eine Ausnahmeregelung nutzen muss, der zufolge man nach dem Nachtflugverbot ab 23 Uhr noch bis Mitternacht landen kann. Nach Angaben des hessischen Verkehrsministeriums kamen im April 38 Flugzeuge der irischen Airline nach 23 Uhr an, 53 Prozent aller verspäteten Landungen in dem Monat.

Andererseits birgt eine Holdingstruktur auch Risiken. Ryanairs DNA ist es bisher, alles einfach und schlank zu machen. Möglich war das bislang nicht zuletzt durch kurze Entscheidungswege und den direkten Durchgriff in allen Bereichen. Nicht ohne Grund gilt O’Leary als ein Kontrollfetischist.

Bei einer Holding, in der mehrere selbstständige Flugbetriebe gemanagt werden müssen, müsste O’Leary dieses Prinzip aufgeben und sich zurückhalten. „Wir sehen wachsende Anzeichen für Komplexität und eine Verwässerung des Geschäftsmodells“, warnt deshalb Roeska von Bernstein.

Doch der Veränderungsdruck ist groß. Allein im vergangenen Jahr musste Ryanair für die Folgen des Flugplandebakels 261 Millionen Euro einmalige Kosten verbuchen. Für das laufende Geschäftsjahr kalkuliert man in Dublin neun Prozent mehr Kosten ein. Davon entfallen 200 Millionen Euro auf höhere Gehälter sowie auf die Entlohnung neu eingestellter Mitarbeiter.

Dennoch stehen die Chancen, das Erfolgsmodell der Airline grundsätzlich zu erhalten, nach Ansicht einiger Branchenkenner nicht schlecht. „Ryanair ist ein fantastisches Unternehmen mit einem großartigen Geschäftsmodell“, sagt Fondsmanager Stephen Paice von der schottischen Fondsgesellschaft Baillie Gifford, die zu den fünf größten Anteilseignern der Airline gehört. „Die höheren Kosten können verkraftet werden, ohne dass sie den Kostenvorteil von Ryanair zunichtemachen.“

„Michael O’Leary hat aus einem kleinen Unternehmen einen großen Player erschaffen“, lobt auch Daniele Patti, Senior Research Analyst European Industrials von Allianz Global Investors (AGI): „Die Airline erweitert ihre Flotte, ist finanziell gut aufgestellt und schüttet dabei noch Geld an die Anteilseigner aus.“

Gerade weil der CEO bislang so erfolgreich war, setzen Investoren darauf, dass O’Leary an Bord bleibt. Zu Jahresbeginn gab es Spekulationen, der CEO könnte sein Amt aufgeben, nicht zuletzt, weil er auf die verhassten Gewerkschaften zugehen musste. „Das letzte Mal, als wir mit Michael O’Leary gesprochen haben, klang er sehr energiegeladen und zeigte keine Anzeichen, dass er gehen will“, berichtet Fondsmanager Paice: „Wir würden ihn auch nicht zu diesem Schritt ermutigen.“