Wer ist eigentlich Minderleister?

Frust, Unvermögen oder Krankheit? Es gibt Mitarbeiter, die im Berufsleben regelmäßig die von ihren geforderte Leistung nicht erbringen. Warum diejenigen im Vergleich zu ihren Kollegen ein viel kleineres Arbeitspensum schaffen, kann verschiedene Gründe haben. Arbeitsrechtler Sebastian Maiß erklärt im Interview, warum Angestellte unter ihren Erwartungen bleiben, und wann der Chef Low Performer, also leistungsschwache Mitarbeiter vor die Tür setzen darf.

Herr Maiß, lässt sich so einfach zwischen leistungsstarken und -schwachen Arbeitnehmern unterscheiden?
Nein, denn es gibt keine gesetzliche Definition, ab wann ein Mitarbeiter zu den Low Performern zählt. Ob es sich um einen – vermeintlich – leistungsschwachen Mitarbeiter handelt, hängt in der Praxis häufig von der Einschätzung des Vorgesetzten ab. Denn während eine Führungskraft beispielsweise der Ansicht sein kann, dass die Leistung durchschnittlich ist, kann eine andere zu der Einschätzung kommen, dass der Mitarbeiter ein Low Performer ist. Das Bundesarbeitsgericht stellt hingegen auf einen subjektiven Leistungsbegriff ab. Danach muss „ein Arbeitnehmer die Leistung erbringen, die er bei angemessener Anspannung seiner geistigen und körperlichen Kräfte auf Dauer ohne Gefährdung seiner Gesundheit zu leisten imstande ist“. Hierzu haben sich in der Praxis zwei Gruppen herausgebildet, in die man leistungsschwache Arbeitnehmer anhand verschiedener Kriterien einordnen kann.

Welche sind das?
In der ersten sind die Mitarbeiter zwar in der Lage, die Leistung zu erbringen – sie wollen aber nicht. Die Minderleistung ist also verhaltensbedingt. In der zweiten Gruppe ist es umgekehrt: Der Angestellte möchte seine Aufgaben zufriedenstellend erledigen, kann es aber nicht. Zum Beispiel aufgrund einer Alkoholsucht oder anderen Erkrankungen.

Können Sie auch Beispiele für verhaltensbedingte Low Performance nennen?
Dazu gehört der klassische Fall der Nichtleistung: Der Mitarbeiter erbringt nur teilweise oder überhaupt nicht die vertraglich geschuldete Arbeitsleistung. Darunter fallen nicht abgestempelte Raucherpausen, private Internetnutzung am Arbeitsplatz oder ständiges Zuspätkommen. Zur ersten Gruppe gehören aber auch diejenigen, die schlechte Leistung erbringen. Das heißt: Ein Mitarbeiter geht zwar seinen Aufgaben in der vorgegebenen Arbeitszeit nach, die Arbeit selbst ist aber fehlerhaft.

„Wo gehobelt wird, da fallen auch Späne“

Welche Möglichkeiten hat der Vorgesetzte, das Verhalten zu sanktionieren?
Im Fall der Nichtleistung mit Ermahnungen, Abmahnungen und gegebenenfalls sogar mit ordentlichen oder fristlosen Kündigungen. Bei der Schlechtleistung gestaltet sich die Sanktion hingegen schwieriger. Denn das Bundesarbeitsgericht ist der Ansicht „Wo gehobelt wird, da fallen auch Späne“. Also: Jeder Mitarbeiter begeht mal einen Fehler. Es gibt keine Fehlerquote. Der Vorgesetzte muss darlegen können, in welchem Zeitraum sein Mitarbeiter die Fehler gemacht hat – und wie hoch die Fehleranfälligkeit vergleichbarer Mitarbeiter ist, um ihm beispielsweise zu kündigen.

Was sollte die Dokumentation beinhalten?
Erstens muss der Vorgesetzte vorab sorgfältig festhalten, mit welchen Aufgaben er seinen Angestellten beauftragt – also die Soll-Leistung. Zweitens muss er dokumentieren, inwieweit der Arbeitnehmer diesen Anforderungen nachgekommen ist, also die Ist-Leistung. Zusätzlich muss er die Ursachen für die Minderleistung überprüfen. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter beispielsweise in seinem Gebiet innerhalb eines Monats 100 Vertragsabschlüsse erreicht, der Kollege in einer anderen Gegend aber nur die Hälfte, kann auch das Vertriebsgebiet – und nicht der Mitarbeiter selbst – der Grund für die Low Performance sein.

Gilt das auch für den Fall „Der Mitarbeiter will Leistung erbringen, kann aber nicht“?
Ja, dabei ist der Vorgesetzte noch viel stärker dazu angehalten, nach den Gründen für die Minderleistung zu suchen. Mangelnde Leistungsfähigkeit kann beispielsweise durch Erkrankungen (Burnout, Depression), altersbedingte Leistungsschwächen oder auch persönliche Überforderung in einem veränderten Arbeitsumfeld entstehen. Bevor der Arbeitgeber die Kündigung wegen dieses Leistungsdefizits ausspricht, muss er prüfen, ob er zunächst für Abhilfe sorgen muss.

Diese Mitarbeiter sind also trotz ihrer Minderleistung kaum kündbar?
Richtig. In der Praxis gibt es zusätzlich viele betriebliche Regelungen, die solche Arbeitnehmer durchlaufen müssen, bevor es zu einer Kündigung kommt. Bei Krankheit steht immer die Wiedereingliederung im Vordergrund.

„Fehler werden bereits im Recruiting-Prozess gemacht“

Warum gibt es Low Performer?
Weil bereits Fehler im Recruiting-Prozess gemacht werden. Vorgesetzter und Arbeitnehmer beginnen das Arbeitsverhältnis oftmals mit unklaren Erwartungen oder der neue Arbeitnehmer bekommt die falsche Position im Unternehmen. Die Führungskraft und die Personalabteilung müssen sich im Recruiting-Prozess also sehr genau überlegen, welche Menschen sie mit welchen Qualifikationen für welche Positionen brauchen.

Kann der Vorgesetzte Low Performern das Gehalt kürzen, nach dem Motto „halbe Bezahlung für halbe Leistung“?
Wenn der Mitarbeiter seine Arbeit schlecht oder vorsätzlich einen Fehler zulasten des Arbeitgebers macht, kann dieser theoretisch einen Schadenersatzanspruch mit dessen Gehalt verrechnen. Das Problem in der Praxis ist, dass ein Angestellter aufgrund der Grundsätze der beschränkten Arbeitnehmerhaftung nur äußerst selten für Schäden am Arbeitsplatz aufkommt. Bei leichten Schäden haftet der Mitarbeiter überhaupt nicht. Bei der normalen Fahrlässigkeit teilen sich Arbeitgeber und -nehmer die Kosten. Nur dann, wenn der Arbeitnehmer grob fahrlässig oder vorsätzlich gehandelt hat, kann ihn der Arbeitgeber regelmäßig für den gesamten Schaden in Anspruch nehmen.

Angenommen, der Arbeitgeber will den Low Performer kündigen. Wie sollte er vorgehen?
Als Arbeitgeber sollte man sich bewusst sein, dass der Rest der Belegschaft auf den Trennungsprozess schaut und wie der Arbeitgeber mit solchen Fällen umgeht. Eine Trennung wegen Low Performance sollte deshalb sorgfältig vorbereitet werden und auch die Option einer einvernehmlichen Trennung berücksichtigen.

Und wenn der Arbeitnehmer seinen Job behalten will?
Dann hat er die Möglichkeit, eine Kündigungsschutzklage innerhalb von drei Wochen nach Zugang der Kündigung einzulegen. Der Arbeitgeber muss die Minderleistung in diesem Fall beweisen. Wenn ihm das gelingt, ist der Arbeitnehmer in der Pflicht, darzulegen, dass er die volle Leistung erbracht hat.

Herr Maiß, vielen Dank für das Interview.

KONTEXT

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit"

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von "guter Führung" stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

KONTEXT

Mit diesen Sofortmaßnahmen meistern Sie Rückschläge

1. Keine Panik!

Egal, wie schwer Ihre Krise auch sein mag, reagieren Sie nicht panisch auf die aktuelle Situation. Kurzschlussreaktionen lassen aus lösbaren Problemen kapitale Katastrophen entstehen. Lassen Sie sich nicht von Ihren Emotionen zu unüberlegtem Handeln verleiten. Panik ist kein guter Ratgeber. Stattdessen: Einatmen, ausatmen, weiterleben!

2. Ist-Situation analysieren!

Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, an dem Sie Ihre rosarote Brille absetzen müssen. Schluss mit dem Selbstbetrug! Nur ein schonungsloser Realitätscheck kann Sie weiterbringen. Hören Sie auf, anderen die Schuld zu geben. Verlassen Sie die Opferrolle und übernehmen Sie Verantwortung. Nur so werden Sie zum Steuermann Ihres Krisenkahns.

3. Kraft tanken!

In herausfordernden Zeiten ist es besonders wichtig, gut zu sich selbst zu sein. Unabhängig davon, wie viel Arbeit zu leisten ist oder welche Probleme es zu meistern gilt: Nehmen Sie sich Zeit, um neue Kraft zu sammeln. Machen Sie Musik, meditieren Sie, lassen Sie sich verwöhnen. Gerade jetzt! Auch wenn andere es vielleicht nicht verstehen können, tun Sie es trotzdem! Tanken Sie körperliche und geistige Energie. Sie werden sie brauchen.

4. Verbündete suchen!

Machen Sie nicht den Fehler und verfallen Sie in eine Macho-Attitüde wie "Ich bin da allein reingekommen, ich komm da allein auch wieder raus." Sie brauchen Menschen an Ihrer Seite, die Sie als "Förderer und Forderer" unterstützen. Förderer helfen Ihnen, Ihr angeknackstes Selbstwertgefühl wieder aufzubauen. Sie brauchen aber auch Forderer! Das sind diejenigen, die Ihnen notfalls in den Hintern treten, wenn Sie nicht ins Handeln kommen. Lassen Sie sich von Profis helfen, die sich mit Ihrem Dilemma auskennen. Seien Sie ehrlich zu sich selbst und sagen Sie: "Ich brauche Hilfe." Ab diesem Moment können Fachleute erst eingreifen, um Sie erfolgreich zu unterstützen.

5. Lösungen erarbeiten!

Erstellen Sie einen Plan, der Sie aus Ihrer Misere herausholen soll. Schreiben Sie glasklar auf, welche Schritte Sie kurz-, mittel- und langfristig durchführen wollen, damit Sie den Turnaround schaffen. Lassen Sie Ihren Plan von Verbündeten und Profis analysieren. Vergessen Sie bitte nicht: Beim letzten Mal hatten Sie sich auch alles vorher ausgemalt, und es hat trotzdem nicht funktioniert! Daher ist es überaus wichtig, dass Sie es diesmal besser machen. Feedback und Input von außen sind dabei sehr hilfreich.

6. Gas geben!

Nachdem sich die Panik gelegt hat, Sie Kraft getankt und sich Hilfe besorgt haben, ist es nun an der Zeit, ins Handeln zu kommen. Setzen Sie Ihren Plan um. Seien Sie diszipliniert: Bleiben Sie am Ball und seien Sie hart zu sich selbst. Denken Sie immer daran: Sie können Ausreden erfinden oder erfolgreich sein - beides zur gleichen Zeit geht nicht!

7. Erfolge feiern und dankbar sein!

Festigen Sie Ihre Selbstwirksamkeitsüberzeugung, indem Sie kleine und große Erfolge zelebrieren - es muss ja nicht gleich eine Magnum-Flasche Schampus sein. Gönnen Sie sich schöne Momente mit Ihrer Familie oder Ihren Freunden. Bei allen Sorgen, die Rückschläge mit sich bringen, ist es überaus wichtig, Lebensfreude zu verspüren. Diese gibt Ihnen Energie und die Sicherheit, dass sich das Kämpfen lohnt! Und wenn Sie Ihren Frust und Ihre Niederlagen erfolgreich überwunden haben, vergessen Sie nicht, dankbar zu sein, denn Dankbarkeit ist der Schlüssel zu einem erfüllten Leben.

Quelle

Rolf Schmiel

Senkrechtstarter - Wie aus Frust und Niederlagen die größten Erfolge entstehen

Campus Verlag; Auflage: 1 (10. September 2014)ISBN-10: 3593500086ISBN-13: 978-3593500089