Das sind Deutschlands beste Arbeitgeber

Es ist ein Einstieg nach Maß. Gleich bei der Wettbewerbspremiere darf sich Infineon Technologies die Krone aufsetzen: Der bayerische Halbleiterhersteller gewinnt den Titel „Deutschlands bester Arbeitgeber“ in der Kategorie der Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Das Kölner Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work ermittelt jährlich die besten Arbeitgeber in Deutschland. Besonderes Gewicht hat die anonym abgefragte Meinung der Mitarbeiter. Die Trophäen wurden am 16. März in den Festsälen der alten Bolle-Meierei in Berlin überreicht (Alle Gewinner finden Sie unter folgendem Link.)

Thomas Marquardt, globaler Personalleiter bei Infineon, sieht die Auszeichnung als Ergebnis einer nachhaltigen Strategie: „Wir arbeiten seit Jahren kontinuierlich an unserer Feedbackkultur und an der Weiterentwicklung der Führungskräfte“, sagt er. Im Zentrum stünden Werte wie Vertrauen und Respekt. Dem Zufall will Marquardt nichts überlassen. So müssen sich Führungskräfte alle zwei Jahre auf den Prüfstand stellen – und Mitarbeiter geben ihnen Feedback. Damit keine wunden Punkte ausgeklammert werden, leitet ein unabhängiger Moderator das Führungsgespräch. Ziel ist eine authentische und ehrliche Rückmeldung.

„Auch Lernzielvereinbarungen werden mit Führungskräften geschlossen“, sagt Marquardt. Damit es nicht bei leeren Floskeln bleibt, übersetzt Infineon die Unternehmenswerte in konkrete Verhaltensbeschreibungen. Trainingsangebote sind genau auf die jeweilige Führungsebene abgestimmt und unterscheiden sich danach, ob der Manager ein Team, mehrere Teamleiter oder eine ganze Organisation führt.

Ein guter Arbeitgeber zu sein – dieses Bestreben hat Tradition in der deutschen Wirtschaft. Doch gehen die Unternehmen immer strategischer mit dem Thema Mitarbeiterzufriedenheit um. „Der Fachkräftemangel übt zunehmend Druck auf Unternehmen aus. Immer mehr von ihnen erkennen, dass Mitarbeiterorientierung für sie ein absolutes Muss ist“, sagt Great-Place-to-Work-Geschäftsführer Frank Hauser.

Eine Folge: Hauser kann ein Rekordinteresse an seinem Wettbewerb melden. Die Zahl der teilnehmenden Unternehmen schnellte von zuletzt 613 auf 700 in die Höhe. Digitalisierung und Globalisierung stellen Mitarbeiter vor neue Herausforderungen, hieraus ergeben sich Pflichten für fürsorgliche Arbeitgeber. Wer eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur aufbaut, hat klare Wettbewerbsvorteile.

Beispiel Adobe Deutschland. Der IT-Dienstleister legt großen Wert auf betriebliches Gesundheitsmanagement und die Chance zur persönlichen Entwicklung aller Beschäftigten. „Wir brauchen top motivierte Mitarbeiter“, sagt Geschäftsführer Stefan Ropers. „Es geht uns bei unseren Maßnahmen aber nicht nur darum, bessere Mitarbeiter zu haben. Unsere Beschäftigten sollen auch menschlich dazugewinnen“, erklärt er. Der freie Blick auf die Dinge ist ihm wichtig.

Denken gegen den Strich

Adobe hat beispielsweise ganztägige Workshops organisiert, in denen jeweils 15 Leute lernen sollen, übliche Denkmuster zu durchbrechen. Dieser sogenannte Anti-Bias-Ansatz wirke freilich nicht nur bei der Arbeit. Auch privat könne man mit den gelernten Methoden lösungsorientierter handeln. Ropers will in allen Lebenslagen unterstützen: Selbst Abnehmkurse mit Trainingsangebot bietet Adobe für die Angestellten an, ein persönlicher Coach kann unterstützend hinzugezogen werden.

Auch das soziale Engagement kommt nicht zu kurz: Adobe organisiert beispielsweise Computerkurse, in denen Mitarbeiter Flüchtlingen etwas beibringen. So viel Engagement zahlt sich auch für Adobe aus: Das Unternehmen siegte in der Größenklasse 501 bis 2.000 Mitarbeiter.

Teamarbeit wird bei Sick großgeschrieben. Der Hersteller von Sensortechnik aus dem badischen Waldkirch siegte in der Kategorie 2 001 bis 5 000 Mitarbeiter. Die Herausforderung formuliert Personalleiterin Cornelia Reinecke: „Unsere Mitarbeiter müssen zunehmend weltweit und abteilungsübergreifend enger zusammenarbeiten. Mehr Teamarbeit erfordert mehr soziale Kompetenz und mehr interdisziplinäres Denken.“ Weil in den weltweit verteilten Niederlassungen unterschiedliche Arbeitskulturen herrschen, treibt Sick ein Kompetenzmodell voran, das Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis von Kooperation vermittelt.

Es gehe darum, auch aus anderen Kulturkreisen zu lernen und Bereitschaft zu entwickeln, auch kontroverse Perspektiven bei der Lösungssuche einzubeziehen, erklärt Reinecke. Die definierten Kompetenzfelder werden allen Mitarbeitern über Führungskräfte vermittelt sowie über ein E-Learning-Tool. Niederschlag finden sie in Mitarbeitergesprächen, und auch Recruiter orientieren sich an ihnen, wenn sie Bewerber befragen. „Mehr soziale Kompetenz schlägt sich auch in einem verbesserten Betriebsklima nieder“, ist Reinecke überzeugt.

Ein Trend unter den diesjährigen Wettbewerbsteilnehmern gilt für Firmen aller Größenordnungen. „Auffällig ist, dass Entscheidungskompetenzen weiter zunehmend an Mitarbeiter übergeben werden auch bei Personalaufgaben“, sagt Hauser.

Yoga-Kurse für die Mitarbeiter

So hat es auch Pascoe gemacht, Gewinner in der Größenordnung bis zu 500 Mitarbeiter. Der Anbieter von Naturmedizin in Gießen hat eine Assistentin der Geschäftsleitung zur sogenannten Magic-Moments-Beauftragten ernannt. Ein Drittel ihrer Arbeitszeit verwendet sie, um für besondere Momente zu sorgen. So organisiert sie mal ein Überraschungsfrühstück für einen verdienten Außendienstmitarbeiter, mal Massagen für Tagungsteilnehmer.

Wen sie auszeichnet, entscheidet sie meist selbst. „Unter unseren Mitarbeitern soll es unkompliziert zugehen. Deshalb lassen wir ihnen weitgehend freie Hand“, erläutert Geschäftsführerin Annette Pascoe. Der Krankenstand sei nur halb so hoch wie bei anderen Unternehmen der Branche.

Pascoe bietet kostenlos Obst an und veranstaltet etwa Yoga- oder Kung-Fu-Kurse. Quartalsweise wird abgefragt, welche Gesundheitsmaßnahmen gewünscht sind. Auf einer Gesundheitskarte tragen Mitarbeiter das absolvierte Programm ein. Wer sein Kärtchen besonders voll hat, wird sogar noch mit einer Geldprämie belohnt.

Great Place to Work - der Wettbewerb

Alle Gewinner finden Sie unter folgendem Link. Der Preis Seit 15 Jahren ermittelt das Kölner Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work jährlich "Deutschlands beste Arbeitgeber". Partner ist das Handelsblatt. Im Fokus des Wettbewerbs stehen die Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber sowie eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur. Teilnehmen können Firmen aller Branchen mit mehr als 50 Beschäftigten. Eine Bewerbung für 2018 ist ab sofort möglich.

Die Bewertung Great Place to Work bewertet Maßnahmen der Personal- und Führungsarbeit. Im ersten Schritt wurden dabei die Mitarbeiter der 700 teilnehmenden Unternehmen befragt - zusammen kommen sie auf rund 307.500 Beschäftigte. Der Katalog umfasst 60 Fragen zu Themen wie Unternehmenskultur, Führung, Vertrauen, Anerkennung und Förderung. Die Untersuchung erfolgt anonym und wird doppelt so stark gewichtet wie das Audit des Managements. Great Place to Work ermittelt auch Best-Practice-Fälle. Ausgezeichnet werden beim Wettbewerb 100 Unternehmen in vier Größenklassen.

KONTEXT

Checkliste Digitales für Mittelständler

Quelle

Häufig wissen Mittelständler nicht, wie sie die Digitalisierung angehen sollten. Experte Thomas Denk vom Beratungshaus Deliberate in Böblingen empfiehlt ein strukturiertes Vorgehen.

1. Situation analysieren

Vor der Gestaltung der digitalen Transformation steht die Analyse. Was passiert gerade in meiner Branche, wie stellen sich die Konkurrenten auf, wo stehen wir und welche Ideen haben wir?

2. Erwartungen der Kunden erfüllen

Digitalisierung heißt, die veränderten Bedürfnisse der Kunden zu berücksichtigen. Hilfreich dabei: eine offene Kommunikation - direkt und über soziale Medien.

3. Kulturwandel vorantreiben

Kontinuierliche Veränderung ist notwendig. Dafür muss man bereit sein, Geschäftsprozesse ständig auf den Prüfstand zu stellen.

4. Datenqualität sichern

Nicht die Menge an Daten ist entscheidend, sondern ihre Qualität und Verknüpfung. Mittelständler sollten nur Daten erheben, die sie benötigen.

5. Ressourcen bereitstellen

Digitale Transformation wird von Menschen vorangetrieben. Dafür muss ein Chef Ressourcen bereitstellen und Know-how aufbauen.

6. Kommunikation sicherstellen

Unternehmen, die in Silos strukturiert sind, werden bei der digitalen Transformation scheitern. Benötigt wird permanenter Austausch über Motive, Ansätze und Ziele.

7. Digitalisierungsstrategie verankern

Die digitale Strategie muss Bestandteil der Unternehmensstrategie sein, klar definiert und schriftlich festgehalten werden. So kann jeder Mitarbeiter nachlesen, welche Auswirkungen sie auf das Alltagsgeschäft hat.

8. Klare Verantwortlichkeit schaffen

Digitale Transformation braucht Führung. Hilfreich ist dabei ein Chief Digital Officer, der Stratege, Projektmanager, Impulsgeber und Change Manager ist.

9. Risiken im Auge behalten

Bei jeder Veränderung darf die Arbeit an betrieblichen Abläufen und internen Strukturen nicht den Blick auf den Kunden verstellen.

10. Flexibilität schaffen, Netzwerk pflegen

Digitale Geschäftsmodelle entwickeln sich oft rasant, das erschwert Planungen. Neben der Strategiearbeit ist ein gutes Netzwerk aus Kunden, Partnern und Zulieferern wichtig.

11. Reporting aufsetzen

Digitalisierung lässt sich messen. Um Chancen auszuschöpfen, ist ein Reporting für das ganze Unternehmen notwendig.

KONTEXT

Die Grundsätze bekannter Führungspersonen

Robert Bosch, Gründer von Bosch

"Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne bezahle."

Götz Werner, Antroposoph und dm-Gründer

"Normales Führungsdenken geht davon aus, dass man Druck ausüben muss. Führen heißt aber nicht, Druck aufbauen, sondern einen Sog erzeugen."

"Wir wollen die Menschen in der Filiale miteinbeziehen, damit sie ihre Persönlichkeit, ihre Fähigkeiten entwickeln können."

Steve Jobs, Apple-Ikone

"Innovation hat nichts damit zu tun, wie hoch das Forschungsbudget ist ("¦). Es geht dabei nicht um Geld. Es geht um die Mitarbeiter, die daran arbeiten, darum, wie sie geführt werden, und wie gut man Innovation verstanden hat."

William McKnight, früherer 3M-Chef

"Je mehr ein Unternehmen wächst, desto wichtiger wird es, Verantwortung zu delegieren und die Mitarbeiter zu Eigeninitiative aufzufordern. Das verlangt ein hohes Maß an Toleranz."

George Buckley, ebenfalls früher 3M-Chef

"Befördere Führungspersönlichkeiten nicht zu schnell. Gib ihren Fehlern Zeit, sie wieder einzuholen."

Kurt Ernsting, Gründer von Ernsting's family

"Im Stillen helfen und fördern."

Quelle

Petra Blum, "Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern - Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen", Haufe, 2014.

KONTEXT

Sieben Unternehmen, die für eine gute Kultur stehen

Bosch

"Halt dei"˜ Gosch, ich schaff beim Bosch" - der Satz stammt nicht von ungefähr. Die Mitarbeiter des Unternehmens identifizieren sich stark mit ihrem Arbeitgeber. Das ist schon historisch bedingt: Robert Bosch führte bereits 1906 die Acht-Stunden-Woche sowie den freien Samstag ein und zahlte fast 20 Prozent mehr als der Rest der Branche.

Anfang des Jahrtausends knirschte es allerdings im Gefüge, die Strukturen bei Bosch galten als veraltet, der Führungsstil als zu patriarchisch, die Ausrichtung als zu wenig kundenorientiert. Aber der Konzern versuchte den Wandel, stellte Werte stärker in den Vordergrund und befragte seine Mitarbeiter nach ihren Ideen. Inzwischen können die den Chef zum Beispiel direkt mit Änderungswünschen ansprechen - das war vorher undenkbar. Auch ein firmeninternes Netzwerk steht den Beschäftigten zur Kommunikation zur Verfügung, dort können sie sich austauschen.

3M

Der US-Konzern setzt voll auf Innovationen. Das Abdeckklebeband für Zwei-Farben-Lackierungen ist nur eine Idee, die aus dem Konzern stammt. Berühmt ist er auch für seine Post-Its.

Solche Innovationen sind nicht planbar. 3M ist deshalb auf die guten Ideen seiner Mitarbeiter angewiesen. Statt ausschließlich starren Arbeitszeiten gibt der US-Konzern seinen Beschäftigten Freiräume, um ihre Ideen zu entwickeln. So können sie 15 Prozent ihrer Arbeitszeit dazu aufwenden, an einer Erfindung zu arbeiten - ohne dabei Rechenschaft bei der Unternehmensführung ablegen zu müssen. Und der Betrieb lässt die Mitarbeiter nicht nur entwickeln, er investiert auch in die Konzepte - auch, wenn nicht jede Idee aufgeht. Denn die Idee mit den Post-Its zeigt: Eine gute Innovation zahlt locker die investierte Arbeitszeit des Mitarbeiters - und seiner Kollegen.

Krohne

Familienunternehmen fallen den wenigsten ein, wenn es um flache Hierarchien geht, weil Inhaber oft mit patriarchischem Stil führen. Krohne versucht es mit horizontalen Ebenen. So wird der Chef ganz selbstverständlich mit dem Vornamen angesprochen.

Krohne steht beispielhaft für das, was viele Familienunternehmer ausmacht: Konstanz und Verbindlichkeit. Als die Weltwirtschaftskrise 2007 das Unternehmen traf, beschlossen die Eigentümer, keine Kurzarbeit einzuführen. Zwar musste die Familie dafür zurückstecken, doch das nahm sie in Kauf - für ihre Mitarbeiter. Die Mitarbeiter zeigten sich dafür flexibel, wenn sie in anderen Firmenbereichen aushelfen mussten. Dadurch identifizieren sich auch die Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Ernsting's family

Das Textilunternehmen hat sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben. Ein wichtiges Thema in einer Branche, die durch den Fabrikeinsturz von Bangladesch 2013 ordentlich unter Druck geraten ist. So lässt Ernsting's die Fabriken in seinen Herstellerländern - hauptsächlich China - regelmäßig überprüfen und auch der Geschäftsführer selbst fährt ein, zwei Mal im Jahr dorthin, um sich von den Begebenheiten vor Ort zu überprüfen.

Doch nicht nur das Produkt ist wichtig, auch der Mitarbeiter. Ernsting's Family bezieht seine Verkäuferinnen bewusst in Unternehmensprozesse mit ein, fragt sie nach ihrer Meinung zu Kollektionen und nimmt ihre Ideen in mit auf.

Otto

Bekannt ist Otto als Katalog-Versandhändler. Doch längst versucht sich der Konzern auch im Internet. Der Wandel funktioniert - zumindest teilweise -, weil das Unternehmen sich inzwischen von seinem Katalog fast komplett verabschiedet hat und stärker auf das Netz setzt.

Otto öffnet sich zunehmend neuen Ideen, besonders denen seiner Mitarbeiter. Eine Gruppe von drei Beschäftigten hat auf eigene Initiative zum Beispiel ein Portal namens "schlafwelt.de" erschaffen, das sich komplett auf den Verkauf von Matratzen und Bettzubehör konzentriert. Der Grund: Das Sortiment ging auf der Internetseite von Otto unter, das alleinstehende Portal konnte den Verkauf deutlich steigern. Auch die Mitarbeiter sind heute besser vernetzt als früher. Auf einer internen Social-Media-Plattform können sie sich austauschen.

Allianz

Die Versicherung will seine Kunden zufrieden stellen. Das ist kein Alleinstellungsmerkmal. Die Art, wie die Allianz versucht, dieses Ziel zu erreichen, aber schon. Die Versicherung holt sich Feedback durch einen mathematisch ausgeklügelten Fragebogen, der die Zufriedenheit seiner Kunden mit dem Gewinn, der daraus gezogen werden kann, vergleicht.

Weil dieser Zusammenhang so signifikant ist, versucht die Allianz, den Kunden stärker in den Konzern zu holen. Das fängt bei den Mitarbeitern an: Früher wurden Fälle von einem Sachbearbeiter zum nächsten gereicht. Inzwischen bekommen die Mitarbeiter einen konkreten Fall zugeteilt, den sie bis zum Ende betreuen. Zudem können sich Mitarbeiter über das sogenannte "rote Telefon" direkt bei der Leitstelle melden, wenn besonders dringliche Fälle auftreten. Um den Mitarbeitern die Kundenorientierung besser zu vermitteln, reiste Allianz-Vorstand Bernd Heinemann durch die halbe Republik. Die Mitarbeiter wurden zudem zu Workshops und Feedbackrunden gebeten, in denen sie sich selbst einbringen konnten.

dm

Der dm-Gründer Götz Werner galt als Sozialromantiker, als er anfing, sein Unternehmen zu ent-hierarchisieren und den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertrug. Doch an dem dm-Modell lässt sich zeigen, wie viel Unternehmenskultur ausmacht. Dass diese nicht selbstverständlich ist, zeigt die Schlecker-Pleite. Die insolventen Drogerieketten standen bis zum Schluss unter dem scharfen Auge des Patriarchen Anton Schlecker.

Statt Druck und starren Anweisungen setzte Werner auf freies Handeln seiner Filialleiter. Sie dürfen etwa eigene Entscheidungen auch gegen die Empfehlung einer höheren Führungsebene treffen. Das war am Anfang ein Risiko, hat sich aber ausgezahlt: Die Mitarbeiter kommunizieren mehr als früher, der Einzelkämpfer wurde abgeschafft. Dm nimmt man seinen Werbespruch "Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein" daher auch eher ab als vielen anderen Konzernen.

Quelle

Petra Blum, "Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern - Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen", Haufe, 2014.