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5 Gewohnheiten, die Führungskräfte übernehmen sollten, um ihre Mitarbeiter zu motivieren

·Lesedauer: 7 Min.

Alex Lewis und Mark Gregory sind zwei Autoren, die das Buch „The Engagement Habit: For The People Who Are Screaming On The Inside“ geschrieben haben. In ihrem Buch beschreiben sie Gewohnheiten und Methoden, die sie aus ihrer jahrelangen Erfahrung als Führungskräfte erfahren haben. Mark Gregory ist Geschäftsführer der Beratungsfirma Unleash and Engage. Er hat zuvor mit tausenden Führungskräften in Unternehmen wie Toyota, Lexus, BAE Systems, John West und dem US-amerikanischen Umweltministerium gearbeitet.

Alex Lewis war in leitenden HR-Managementpositionen bei Siemens EDS, Airbus, und BAE Systems tätig. Dort war er als HR-Manager sowohl in der Luft- als auch in der Schifffahrtssparte für 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verantwortlich. Er war ebenfalls zuständig für Mitarbeiterbeziehungen und Engagement. Er war Gründungsmitglied der UK Government Employee TaskForce und ist heute Direktor von Unleash and Engage.

Dies ist ein Auszug aus dem Buch.

Um ein ausgeprägtes Engagement bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufzubauen, müsst ihr zwei wichtige Grundsätze berücksichtigen. Der erste besteht darin, zu verstehen, dass Engagement eine Frage der richtigen Gewohnheiten ist. Die zweite Grundlage: Vertrauen ist die Basis jeder guten Beziehung. Ihr könnt versuchen, ein gemeinschaftliches Engagement in eurem Team aufzubauen, ohne diese Grundsätze als die Basis jeglicher Zusammenarbeit anzuerkennen. Aber seid gewarnt: Es wird sich anfühlen, als würdet ihr Wasser mit einer Gabel löffeln.

Wir raten Führungskräften, sich die folgenden fünf Gewohnheiten anzueignen, um ein starkes Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Team zu etablieren.

1. Bietet einen Kompass, keine Landkarte

Menschen wollen das beschützen, was sie selbst schaffen. Führung zeichnet sich durch Initiative und Handeln aus. Führungskräfte fungieren als Beispiele oder Vorbild, dem andere folgen können. Als Führungskraft ist es unser Instinkt, unsere Teams an die Hand zu nehmen und unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicher ans Ziel zu bringen. Wir wollen ihnen zeigen, was sie tun können. Wir wollen ihnen zeigen, was wir gemeinsam geschafft haben. Und wir wollen sie vor Hindernissen und Gefahren beschützen, soweit wir es können. Wir sind davon überzeugt, dass sie es auch schaffen können, wenn wir es geschafft haben.

Liegt es demnach nicht in der Verantwortung der Führungskräfte, anderen die beste Methode beizubringen, um dieses Ziel zu erreichen? Als Führungskraft ist es nicht eure Aufgabe, die Schritte zu erklären, die gemacht werden müssen, um eine Aufgabe zu erledigen. Die Aufgabe besteht darin, sich über das allgemeine Ziel klar zu werden. Seid bereit, Anweisungen sowie Hilfestellungen zu geben, damit eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine unnötigen und potenziell gefährlichen Risiken eingehen.

Abgesehen von Fragen der Sicherheit solltet ihr euch zurücknehmen und aus der Ferne managen. Das kann Selbstdisziplin erfordern, wenn ihr bislang einen anderen Führungsstil gewohnt seid. Doch es ist eine neue Gewohnheit, die sich in Sachen Produktivität, Ruhe und Mitarbeiterengagement auszahlen wird. Wie bei jeder neuen Gewohnheit können die ersten paar Male, die ihr etwas Neues ausprobiert, beunruhigend sein. Doch die Vorteile, die sich aus der neuen Verhaltensweise ergeben werden, sind das anfängliche Unbehagen wert.

Menschen sehnen sich nach Autonomie. Sie entwickeln sich weiter, indem sie vor neue Herausforderungen gestellt werden und lernen, Probleme zu lösen. Es ist normal, dabei Fehler zu machen. Fehler dienen dazu, den Lernprozess zu stärken. Außerdem sind sie eine lohnende Investition von Zeit und Geduld.

2. Sorgt für ein Gefühl von Sicherheit

Der Mensch ist ein soziales Wesen. Tief in unserer evolutionären Veranlagung ist ein Bedürfnis nach Gemeinschaft verankert. Wir haben den Wunsch, uns aufeinander verlassen und uns gegenseitig vor Gefahren beschützen zu können. Es mag sein, dass wir für unsere Selbstverteidigung keine scharfen Zähne oder gepanzerte Haut haben. Aber eines haben wir: wir haben die Fähigkeit, zusammen zu arbeiten, wir können innovativ arbeiten und gemeinschaftlich Probleme lösen. Diese Fähigkeiten geben uns die Möglichkeit, nicht nur auf unsere Umwelt und ihre Gefahren zu reagieren, sondern unsere Umgebung ebenfalls so zu gestalten, dass wir uns sicher fühlen können.

Dafür ist es wichtig, dass eure Teams ein Höchstmaß an Vertrauen in die Stabilität eures Arbeitsplatzes haben. Ebenfalls müssen eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gefühl haben, frei und selbstständig arbeiten zu können. Wenn sie kein Vertrauen in das Unternehmen haben, könnten sie sich aus Angst zurückhalten und sich nicht trauen, innovativ zu arbeiten und Probleme selbstständig anzugehen. Als CEO ist es eure Hauptaufgabe, diese Stabilität zu bieten. Eure Aufgabe ist, euren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Glauben zu geben, dass das Unternehmen das Richtige tun wird und alles dafür tun wird, das Team zu schützen.

3. Kennt euer Team und sorgt für ein Teamgefühl untereinander

Wie gut kennt ihr euer Team? Wir haben einmal den Geschäftsführer einer großen Einzelhandelskette getroffen, der die Vornamen jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters in allen Filialen des Unternehmens kannte. Ebenfalls wusste er Einzelheiten über ihr persönliches Leben. Wir fragten ihn, was der Grund dafür war, dass er sich darum bemühte, seine Teams persönlich kennenzulernen.

Er sagte, dass er ein effektives Mittel gesucht hatte, um mit ihnen Gespräche beginnen zu können. Es war ihm wichtig, dass seine Teams spüren, wie sehr er sich für sie interessiert. Auch er teilte persönliche Informationen mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, um ein Gemeinschaftsgefühl zu etablieren. Darüber hinaus war er erstaunlich gut über aktuelle Herausforderungen in den einzelnen Filialen informiert. Aufgrund der persönlichen Beziehungen zu den Angestellten konnte er sich auf die Problemlösung konzentrieren. Er konnte einschätzen, wann sie Herausforderungen selbstständig lösen konnten und wann sie Hilfe von ihm benötigten.

Dies ist eine einfache, aber effektive Verhaltensweise, die jede Führungskraft praktizieren sollte. Mithilfe dieser Methode könnt ihr tiefe und enge Beziehungen zu euren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schaffen, die insgesamt ein höheres Maß an Gemeinschaftsgefühl ermöglichen. Dieser wirkungsvolle Hinweis wird eure Konversationen unter einander verändern — sowohl eure persönlichen Unterhaltungen als auch die Konversationen im Unternehmen allgemein. Mit der Zeit wird diese Form der Kommunikation für eine offene und zeitgleich herzliche Kultur sorgen.

4. Nehmt euch Zeit für das Team

Jede Führungskraft hat täglich eine unendliche Liste von Pflichtaufgaben, die erledigt werden müssen. Sie müssen ihre To-Do-Listen täglich priorisieren und strukturieren. Bei den unzähligen Aufgaben, die die führenden Positionen täglich erledigen müssen, kann es oft dazu kommen, dass sie eine Sache vernachlässigen: sich Zeit für das Team zu nehmen. Gerade Zeit und Energie in diese Bereiche des Unternehmens — nämlich das Team und die Angestellten — zu stecken, wird bei den anfallenden Aufgaben oft vergessen.

Unterschätzt niemals die Bedeutung, sich Zeit für eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu nehmen. Wir alle haben den Wunsch, gehört zu werden. Also ist es eine gute Idee, Zeit für das Engagement eures Teams vor weiteren Aufgaben zu priorisieren. Abgesehen davon, dass es das Engagement eurer Angestellten steigert, macht es euch ohne zusätzlichen Aufwand ebenfalls produktiver. Das liegt daran, dass ihr genau wisst, was in eurer Organisation passiert, anstatt eure gesamte Zeit damit zu verbringen, eure To-Do-Listen abzuarbeiten.

5. Nutzt jede Gelegenheit, Menschen mit eurer Vision vertraut zu machen

In unserer Tätigkeit als Berater treffen wir oft auf Führungskräfte, die ausführlich darüber sprechen, wie schwierig es ist, ihre Teams mit der Richtung, Strategie und Vision zu verbinden, auf die das Unternehmen hinarbeitet. Wenn wir sie fragen, wie oft sie mit dem Team über ihre Visionen und Ziele sprechen, erzählen sie uns, dass es nicht besonders häufig vorkommt. Wenn wir tiefer nachforschen, stellen wir fest, dass sie zu Beginn von Meetings lediglich auf eine Art Grafik verweisen oder auf eine Absichtserklärung, die an den Eingängen der Bürogebäude zu finden ist.

Das Problem dabei: Die Visionen, Ziele und Ideale werden nicht durch den Blick auf ein Poster lebendig. Stattdessen müsst ihr jede Gelegenheit nutzen, um eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem großen Bild eurer Vision vertraut zu machen. Um die Ideale und Vorstellungen effektiv umzusetzen, muss die Chefin oder der Chef verstehen, wie jede einzelne Person ihren Sinn findet. Das ist etwas, was nur durch ein Gespräch geschehen werden kann.

Aus dem Buch „The Engagement Habit“. Copyright © 2021 von Mark Gregory und Alex Lewis. Nachdruck mit Genehmigung von Engage Perform Publishing. Alle Rechte vorbehalten.

Dieser Artikel wurde von Julia Knopf aus dem Englischen übersetzt und editiert. Das Original lest hier.

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