Deutsche Märkte öffnen in 36 Minuten

Raus aus dem Bällebad: Wie sich Ikea neu erfinden will

Ikea steckt im wichtigsten Umbruch seiner Geschichte. Wie lange kann der größte Möbelhändler der Welt im Internet-Zeitalter noch mithalten?

Mikael Ydholm sitzt vor einer schwarzen Kochplatte und drei Stangen künstlichem Stangensellerie in der Wohnung, die alles verändern könnte: Das Wohnen, wie wir es kennen – und Ydholms Arbeitgeber Ikea.

Ikea (Getty)

Der Schwede mit der runden Brille und dem ernsten Blick ist von jener Nüchternheit, wie man sie nach mehr als 30 Jahren in der Möbelbranche wohl zwangsläufig entwickelt. Doch selbst dieser No-Nonsense-Typ sagt: „Wenn wir das so extrem umsetzen wie hier, wäre das auch für Ikea eine sehr große Veränderung.“

Statt große Visionen an die Wand zu werfen, zeigt Ikeas oberster Innovationsstratege lieber die kleinen Details der Musterwohnung: drei Kühlfächer etwa, die den Kühlschrank ersetzen. Jedes Fach kühlt auf eine Temperatur, die auf die jeweiligen Lebensmittel abgestimmt ist, um sie länger haltbar zu machen. Das soll verhindern, dass Menschen in Zukunft weiterhin 30 Prozent ihrer Lebensmittel wegwerfen. Tun sie es doch, landen die Abfälle vorsortiert in einer von drei Röhren, die direkt in die Mülltonnen der ganzen Siedlung führen – inspiriert von dem Rohrpostsystem, mit dem Ikea-Kassierer in manchen Filialen das Bargeld aus ihren Kassen verschicken.

Im Nebenraum der Wohnung, hinter einer großen Schiebetür fährt eine Gruppe taiwanischer Journalisten gerade Rognan aus: Die nach einem norwegischen Dorf benannte Schrankwand lässt sich per Touchpad je nach Bedarf in ein Bett mit Kleiderschrank, einen Schreibtisch und eine Couch verwandeln. Ab 2020 will Ikea Rognan in Schanghai und Hongkong verkaufen.

Willkommen bei den „Democratic Design Days“, Ikeas alljährlicher Produkt- und Visionsschau am Firmensitz Älmhult! Die Musterwohnung gehört zu einem Projekt, für das Ikea mit einem Kopenhagener Designstudio und einem der Gründerfamilie Kamprad gehörenden Immobilienentwickler zusammenarbeitet.

Die dazugehörige Projektpräsentation erzählt von den Milliarden Menschen, die in den nächsten Jahren in die Metropolen dieser Welt ziehen werden. Sie erzählt von Wohnungen, ja ganzen Wolkenkratzern in Modulbauweise, die irgendwann sogar Ikea bauen könnte – standardisiert, günstig, skandinavisch designt. „Es ist noch nicht entschieden, ob wir das machen“, beeilt sich Ydholm zu betonen.

Ein Ikea-Hochaus in Schanghai, Shenzhen oder Bangkok – die Vision ist nur ein Beispiel für den Umbruch, den der weltgrößte Möbelhändler knapp zwei Jahre nach dem Tod seines legendären Gründers Ingvar Kamprad erlebt. „Ikea steckt in der größten Veränderung seiner Geschichte“, sagt Dennis Balslev, der als Deutschlandchef den mit fünf Milliarden Euro Umsatz wichtigsten Einzelmarkt der Schweden verantwortet. „Früher haben wir uns selbst verändert, von innen. Nun kommt der Wandel auch von den Kunden.“

Ikeas legendäres Konzept: Möbel zum Selberbauen

Die Kunden hinterfragen vieles, was den Konzern mit weltweit gut 38 Milliarden Euro Umsatz lange erfolgreich gemacht hat: Einst begann jeder Ikea-Besuch mit einer Autofahrt in ein fernes Gewerbegebiet, bis sich am Horizont ein gewaltiger, blau-gelb leuchtender Flachbau auftat. Waren die Kinder im Bälleparadies „Småland“ geparkt, benannt nach Kamprads Heimatregion, führte die Reise weiter in das Reich der tausend Teelichter und Vorhangstoffe, vorbei an vollmöblierten Schlafzimmern mit märchenhaften Namen und über das Königreich der Köttbullar schließlich hinunter in die Düsterwelt der Flachkartons. Schließlich wartete in der eigenen Wohnung die wahre Heldenprüfung für die globale Mittelschicht des 21. Jahrhunderts: ein komplettes Möbelstück zusammenzuschrauben, ohne Nervenzusammenbruch und Ehekrach.

Ikea hat es perfektioniert, seinen Kunden ein freundliches „Hej!“ zuzurufen, um sie dann als Lagerarbeiter, Lieferant und Konstrukteur einzusetzen – im Tausch gegen relativ hübsche Möbel zu relativ niedrigen Preisen. Doch Amazon hat die Konsumenten daran gewöhnt, dass sie niedrige Preise auch erwarten können, ohne auf Komfort zu verzichten. Immer mehr Menschen leben in Metropolen und wollen im Internet, allenfalls noch in der Fußgängerzone einkaufen. Ein Auto, das sie ins Gewerbegebiet bringt, besitzen sie oft nicht mehr.

Die Megatrends Urbanisierung und Digitalisierung stellen den Billy- und Klippan-Konzern auf den Kopf – der Ausgang ist ungewiss. Einerseits eröffnet die Enge in den Megastädten Ikea völlig neue Geschäftsfelder wie den Wohnungsbau. Effiziente Funktionalität steckt dem Konzern schließlich in den Genen. Andererseits hat der jahrzehntelange Erfolg den Riesen aus Älmhult auch träge gemacht. Die Umsätze in den Ikea-Filialen wachsen kaum noch, in Deutschland zuletzt um ein Prozent. Den Plan, von aktuell 53 Filialen in Deutschland auf 70 zu erhöhen, hat Deutschlandchef Balslev kassiert.

„Toys‘R‘us dachte, die Leute würden immer in die Läden kommen, um Spielzeuge vor dem Kauf anzufassen und auszuprobieren. Die gibt es heute nicht mehr“, sagt Balslev. „Wir wollen nicht in diese Situation kommen.“ Balslev hat im August sein 40-jähriges Ikea-Jubiläum gefeiert. Er hat bei dem Möbelhändler gelernt, Filialen geleitet, Filialen eröffnet, war dänischer Landeschef, bevor er 2018 Ikeas Deutschlandgeschäft übernahm.

Vor fünf Jahren erst habe das Unternehmen begonnen, sich auf die neuen Vertriebswege einzustellen – Amazon war da schon 20 Jahre alt. „Wir sind seit 75 Jahren erfolgreich mit dem bisherigen Konzept – und plötzlich merken wir: Weitermachen wir bisher, wird nicht funktionieren“. Die Digitalisierung hat man lange vernachlässigt, manche IT-Systeme im Unternehmen sind Jahrzehnte alt.

Auch der Däne Balslev ist ein nüchterner Typ, andere scheinen bei Ikea kaum nach oben zu kommen. Über dem karierten Hemd trägt er einen Pul‧lunder der schwedischen Marke Gant, sein graues Haar ist so akkurat gestutzt wie ein Stockholmer Vorgarten. Die wolkenkratzenden Visionen vom Democratic Design Day scheinen weit weg in dem unverputzten Korridor, der zu Balslevs Büro führt. Praktischerweise grenzt die Ikea-Deutschlandzentrale gleich an die Rückseite der Filiale in Wallau bei Frankfurt.

Mindestens so schnörkellos wie seine Arbeitsumgebung ist Balslevs Mission: das Internet meistern, bevor Amazon den Möbelhandel meistert.

Nach Schätzungen von Statista machte Amazon in Deutschland 2018 mit rund 344 Millionen Euro bereits mehr Onlineumsatz mit Möbeln als Ikea (273 Milio. Euro). Klar, für Ikea macht das Digitalgeschäft gerade mal gut fünf Prozent des Gesamtumsatzes in Deutschland aus. Doch die Amerikaner haben ihr Angriffsziel ausgemacht: Seit Anfang des Jahres verkauft Amazon die eigenen Möbel-Linien Movian und Alkove, „skandinavisch inspiriert“, was in der Praxis heißt: wie aus dem Ikea-Katalog ausgeschnitten.

Der Versand bei dem Onlinehändler ist ab 29 Euro kostenlos, das Rückgaberecht gilt einen Monat. Ein Billy-Regal dagegen kostet in Ikeas Onlineshop 39 Euro und die Lieferung noch mal das Gleiche. „Das kostet wirklich 39 Euro“, entschuldigt sich Balslev für die hohe Liefergebühr – Möbel seien eben schwer und sperrig. 20 Euro koste es, das Regal aus dem Lager auf den Laster zu laden, 19 Euro vom Laster in die Wohnung.

Pierre Haarfeld, Möbelexperte der Hamburger E-Commerce-Beratung Digital Apartment, hält Ikeas Zurückhaltung für gefährlich: „Wir leben in einer Welt der Amazonisierung. Kunden akzeptieren keine Versandkosten mehr, höchstens für die Retoure“, sagt der Berater. Seit Haarfeld vor einigen Jahren kritisierte, dass Ikea „mehr Umsatz mit Köttbullar als im Internet“ mache, habe sich zwar vieles gebessert. Die Schweden probierten vieles aus, aber brächten wenig konsequent zu Ende und seien statt am Kunden immer noch zu sehr an ihrer Unternehmensphilosophie orientiert– und die sei auf den Filialbesuch ausgelegt.

Während sich Balslev über die teure Logistik beklagt, investieren die Konkurrenten genau in diesem Bereich. Der alte Konkurrent Otto baut die für den Möbelhandel so wichtige Zwei-Mann-Logistik, die Auslieferung mit vier schleppenden Händen, massiv aus. „Wenn Amazon in Deutschland eine eigene Zwei-Mann-Logistik aufbaut, hat Ikea ein großes Problem“, sagt Haarfeld.

Eigentlich, glaubt der Berater, müssten die Schweden selbst ein Liefernetz aufbauen. Dann hätten die Schweden einen gewaltigen Vorteil gegenüber Handelsplattformen wie Amazon: Weil Ikea seine Lieferkette vom Holzeinkauf bis zur Möbelpräsentation vollständig kontrolliert, könnte der Möbelhändler auch online ein besseres Kundenerlebnis bieten. Als Beispiel nennt der Berater Augmented-Reality-Apps (AR), mit denen Kunden Möbel virtuell in den Raum stellen und so die Planung ihrer Einrichtung von zu Hause erledigen können.

Vor einigen Jahren sei Ikea noch Pionier bei der Entwicklung solcher Apps gewesen, sei dann aber nicht drangeblieben. Inzwischen seien Otto und andere an den Schweden vorbeigezogen. Immerhin: Wie das Handelsblatt erfuhr, will Ikea deutschen Kunden ab Frühjahr 2020 eine neue App anbieten, die die Raumplanung mit AR und den Möbelkauf in der App ermöglicht.

So ähnlich sind sich Ikea und Amazon

Steckt Ikea im „Innovator’s Dilemma“? Der Harvard-Professor Clayton Christensen beschrieb damit das Problem gut laufender Konzerne, die sich scheuen, ihr Stammgeschäft mit neuen, anfangs teuren Methoden zu kannibalisieren – und damit warten, bis die Wettbewerber ihnen den Weg in die Zukunft abgeschnitten haben.

Das wäre ironisch, ist Ikea seinem Gegenspieler Amazon doch so ähnlich. Ein Ikea-Entwickler erzählt auf dem „Democratic Design Day“ von einem „Design-Brief“, den er vor einiger Zeit erhielt. Die einseitigen Anweisungen beschreiben Ikea-intern die Funktion, die ein neuer Artikel haben soll und – ganz wichtig – den Preis, der nicht überschritten werden darf. Der Design-Brief beschrieb einen mobilen Kleiderschrank, der unter zehn Euro kosten sollte.

Nun steht der Entwickler auf der Bühne in Älmhult neben einer mit einem weißen Netz verkleideten Mini-Duschkabine mit Reißverschluss, Fächern und einer Stange, um Hemden aufzuhängen. 9,99 Euro kostet Vuku. Der Boden, erzählt der indischstämmige Mann stolz, besteht aus demselben Plastik wie Ikeas blaue Tragetaschen – weil der Einkauf in der Masse günstiger ist, drückte der Kunststoff den Preis unter die gewünschte Marke.

Ingvar Kamprads kundenfreundliche Knauserei gehört zu Ikeas Gründungslegende: In den Anfangsjahren nach dem Zweiten Weltkrieg wurde der Firmengründer von Möbelmessen geworfen, weil er die Preise der Konkurrenz unterbot. Als Retourkutsche eröffnete er das erste Einrichtungshaus, das bis heute auf dem Älmhulter Campus steht. Heute ist dort Ikeas Firmenmuseum untergebracht.

Amazon-Chef Jeff Bezos und Kamprad hätten sich wohl gut verstanden. „Obsessive Kundenorientierung“ ist das oberste Prinzip des Internethändlers aus Seattle, und die beginnt beim Preis. Der Unterschied zwischen den geistigen Brüdern: Während Kamprad das Internet zeitlebens kritisch beäugte, ist der Geschäftsmann Bezos dort geboren. Das verschiebt die Perspektive: Ein Versand, der die Kosten nicht deckt, erhöhe die Preise für alle Kunden, sagt Deutschlandchef Balslev.

Weil für Ikea der Normalkunde der Ladenbesucher ist, begreifen die Schweden Versandkosten als Zuschlag auf den Ladenpreis. Für den reinen Onlinehändler Amazon sind Versandkosten dagegen nichts anderes als ein integraler Teil der Kostenkalkulation. Abonnenten von Amazons Loyalitätsprogramm Prime zahlen sie deswegen bei vielen Produkten gar nicht.

Wie groß Ikeas Amazon-Problem tatsächlich wird, hängt davon ab, ob die Möbelkäufer in den kommenden Jahren massenhaft ins Internet abwandern. Eine aktuelle Prognose: Bis 2022 soll der Onlineumsatz am Möbelhandel in Deutschland von derzeit rund zehn auf 17 Prozent steigen.

Ikea will dem urbanen, digitalen Bürgertum aber nicht nur online entgegenkommen, sondern auch dort, wo junge Menschen mit hohem verfügbarem Einkommen und Platz zum Dekorieren leben: in Großstädten.

Der Anblick des blau-gelben Möbelhaus-Klotzes in einer Hamburger Fußgängerzone ist zwar nicht mehr neu, aber immer noch etwas irritierend. 2014 schon eröffnete Ikea sein erstes Innenstadt-Möbelhaus in Altona. Mit 18.000 Quadratmetern ist das Haus zwar nur gut halb so groß wie typische Ikea-Häuser an der Autobahn, doch für eine Flaniermeile immer noch gewaltig.

Altona sei ein Erfolg, auch nach fünf Jahren wachse der Umsatz schneller als in allen anderen deutschen Filialen, sagt Balslev. Trotzdem würde der Deutschlandchef heute „keine typische Ikea-Filiale mehr in die Innenstadt verpflanzen“: Zu viele Parkplätze, 90 Prozent der Besucher kämen ohnehin zu Fuß, mit Rad, Bus oder Bahn.

Als Vorbild gilt Ikea-intern inzwischen das eben eröffnete Haus „La Madeleine“ in Paris, einen Spaziergang vom Élysée-Palast entfernt. Die Filialgröße beträgt nur gut ein Viertel der Niederlassung in Altona, auf ein Lager wurde ganz verzichtet. „Die Leute kommen ohnehin ohne Auto, dann können wir Kleiderschränke oder Betten auch direkt liefern“, sagt Balslev.

Weltweit sollen 30 Ikea-Filialen nach Pariser Vorbild entstehen. In Berlin soll die zweite eröffnen, mit 8000 bis 10.000 Quadratmetern und ohne großes Lager – die schon bestehenden Großfilialen außenrum könnten diese Funktion künftig für die kleineren übernehmen. In Deutschland sieht Balslev sieben oder acht Metropolregionen, in denen sich solche Innenstadtläden lohnen.

Das ist der Plan, die Umsetzung ist jedoch ähnlich schwierig wie der Aufbau eines Pax-Kleiderschranks: Ikea sucht nach Toplagen, und die sind in den zunehmend dichteren deutschen Städten gar nicht so leicht zu finden. In München ließ Ikea schon 2017 drei Standorte von der TU München untersuchen. Lokalpolitiker sorgten sich – wie anfangs in Hamburg – wegen des zusätzlichen Verkehrs und der möglichen Gefahr für den Einzelhandel. Seitdem ist dort nichts mehr passiert.

So erscheint Ikea knapp zwei Jahre nach Kamprads Tod als ein Konzern, der die Zeichen der Zeit zwar erkennt, aber sich schwertut, nach ihnen zu handeln. Der sich seiner Werte bewusst ist, aber nicht sicher, welchen Moden er folgen, welche er ignorieren soll. Womöglich ist diese Unsicherheit auch der neue Normalzustand für ein globales Unternehmen von 86 Jahren, das in der Internetära ankommen will, in der Wandel die einzige Konstante bildet.

Um in der Ikea-Logik zu bleiben: Logistik, Filialkonzept, neue Geschäftsfelder. Alles kann und muss ständig umdekoriert und neu angeordnet werden.