Das Wunder von Paris

Hohe Kosten, militante Gewerkschaften, erdrückende Konkurrenz: Vor gut einem Jahr erschien Air France-KLM als hoffnungsloser Fall. Nun greifen die Reformen des neuen Chefs, aber noch ist die Fluglinie nicht gerettet.

Wenn Lufthansa-Chef Carsten Spohr die Großen der Luftfahrt trifft, dürfen ironische Spitzen gegen die Wettbewerber nicht fehlen. So begrüßte Spohr den Vorstandsvorsitzenden von Air France-KLM, Benjamin Smith, zuletzt mehrfach als „Chef meines liebsten Wettbewerbers.“ Bislang stand hinter dem Lob eher eine gewisse Erleichterung. Denn der französisch-niederländische Flugkonzern war im Gegensatz zu Easyjet oder Emirates aus Dubai lange Zeit zu schwach, um der Lufthansa richtig zuzusetzen.

Als sich Spohr und Smith am Montag im Berliner Hotel Grand Hyatt auf einem Termin des Weltluftfahrtverbands Iata trafen, lag in der Begrüßung des Deutschen für seinen in Kanada geborenen „liebsten Wettbewerber“ auch Bewunderung. Denn Smith schaffte, was Spohr dieser Tage einfach nicht gelingen will: Er hat allen seinen Gewerkschaften mindestens zwei Jahre Frieden abgerungen. „Das ist schon ein kleines Wunder, mit dem fast keiner so recht gerechnet hat“, kommentiert ein führender Luftfahrtmanager später auf dem abendlichen Galaempfang in der Eventlocation Wasserwerk. „Und schon gar nicht in der Geschwindigkeit.“ Dazu verpasste Smith dem Konzern eine Reihe überfälliger Reformen, mit denen er den Gewinn in wenigen Jahren mehr als verdoppeln könnte. Und auch in der Belegschaft genießt der lange umstrittene Smith inzwischen Respekt, berichten Kenner der Arbeitnehmerseite.

Kaum bemerkt von der Öffentlichkeit hat der ehemalige Vizechef von Air Canada auch jenseits der Tarifverträge eine Reihe grundlegender Änderungen in allen Bereichen angestoßen. Wo andere Sanierer einen Umbau gern in Form eines breit angelegten Programms mit Kunstnamen lostreten, setzt der öffentlichkeitsscheue Kanadier auf kleine Schritte. Dabei nutzt der Manager, der seit Jugendzeiten in der Freizeit Flugpläne auswendig lernt, seine detailversessene Art als Vorteil. „Dabei zermürbt er mit seinem Blick in alle Kleinigkeiten Widerstände nicht selten einfach dadurch, dass er sich mit seinem Team quasi durch alle Details fräst“, sagt ein Konzernkenner.

So hat Smith neben einer Flut von Tarifverträgen auch ein Programm zur Erneuerung der Flotte angestoßen, das für deutlich niedrigere Betriebskosten sorgen soll. Dazu kommt ein Umbau des Flugnetzes, bei dem Air France statt Verbindungen in der Provinz vor allem seinen Heimatmarkt Paris besser bedienen will. Und selbst die Übernahme einer anderen Fluglinie mag er nicht mehr ausschließen. „Alles für sich simple bis banale Maßnahmen, die zusammen aber doch einen stetigen Fortschritt bringen“, so der Konzernkenner.

Krisenbewältigung mit den Gewerkschaften

Danach sah es so gar nicht aus, als Smith vor 14 Monaten in die Firmenzentrale am Pariser Flughafen Charles de Gaulle einzog. „Nachdem wir lange ein Treiber der Branche waren, rutschten wir immer weiter weg von der Lufthansa und gefährlich nahe an den hoffnungslosen Fall Alitalia“, beschreibt ein ehemaliger führender Mitarbeiter die Lage im Sommer 2018. Weil die französische Hälfte, Air France, zu kompliziert arbeitete und teure unflexible Tarifverträge hatte, waren die Kosten hoch. Also konnten nicht nur die großen Billigflieger Ryanair und Easyjet sowie die Fluglinien vom Persischen Golf wie Emirates und Etihad der Linie mit Kampfpreisen die Kunden abjagen. In der französischen Hauptstadt tummeln sich Wettbewerber wie anderswo nur selten, vom Urlaubsflieger über Langstrecken-Billigbetreiber bis zu reinen Business-Class-Linien. Beim Versuch, den desolaten Mix zu ändern, waren in den vergangenen zehn Jahren drei Vorstandschefs gescheitert.

Dafür sorgt vor allem die starke Macht der Gewerkschaften. Sie wehrten sich gegen Veränderungen, die ihnen niedrigere Gehälter oder auch nur Mehrarbeit abverlangt hätten, wie etwa flexiblere Arbeitszeiten oder den Ausbau des konzerneigenen Billigfliegers Transavia. Dabei griffen sie nicht nur zu Streiks, sondern wurden bei Verhandlungen auch mal handgreiflich. Der vorläufige Höhepunkt war erreicht, als Personalchef Xavier Broseta aus einer Sitzung mit zerrissenem Hemd flüchtete und sich über einen Zaun in Sicherheit bringen musste. Trotzdem konnte sich der störrische Teil der Belegschaft der Rückendeckung des Staats sicher sein.

Die Reformunfähigkeit der französischen Seite wiederum erzürnte die niederländische Hälfte, bei der KLM-Chef Pieter Elbers durch Reformen und Innovationen die Erträge steigerte. „Statt unserer Ideen nutzten die vor allem unsere Gewinne, um ihre zu hohen Kosten und die üppige Belegschaft zu finanzieren, statt Reformen zu machen, wie wir sie hinter uns hatten“, klagte seinerzeit ein KLM-Insider.

Den gefährlichen Mix verschärfte Smith zunächst mit seinem Führungsstil. „Statt auf die Mitarbeiter zuzugehen, kapselte er sich weitgehend ab und redete fast nur mit seinem Stab“, beschreibt ein Insider die Treffen im dritten Stock der Verwaltung am Pariser Flughafen Charles-de-Gaulle im karg eingerichtetem Chefbüro mit weißen Wänden, zu dessen auffälligsten Gegenständen der Spender mit Desinfektionsmittel zählte. Diese Abgehobenheit kostete den 48-Jährigen den Rückhalt der Belegschaft.

Die neuen Köpfe

Auch der Rückhalt der Investoren schwand spürbar, als Smith im Frühjahr den ersten Teil seins Reformprogramms vorstellte. Er verkündete fast keine Änderungen am schwächelnden Geschäftsmodell von Air France, der Gegensatz zwischen französischer und niederländischer Seite wuchs und beim Weg zu schlankeren Strukturen beschränkte er sich auf den Abbau von kaum einem halben Prozent der Stellen. „Am Ende könnte die Air-France-Gruppe als eine Art Nischen-Spieler enden, selbst in ihren Heimatmärkten Frankreich und Niederlande“, unkte Daniel Roeska, Analyst beim New Yorker Brokerhaus Bernstein seinerzeit.

Davon ist nun erstmal keine Rede mehr. „Wir haben jetzt eine positive Sicht“, urteilt nun HSBC-Analyst Andres Lobbenberg. Der Grund für den Sinneswandel ist zunächst nicht ganz leicht zu erkennen. Dafür sorgt nicht zuletzt Smith selbst. Zwar erklärten er und sein Vorstand Anfang des Monats auf einem Investorentreffen seine Vorhaben mit einer gut 140 Seiten dicken Power-Point-Präsentation. Doch in vielem blieb Smith so blass wie Anfang der Woche in Berlin bei seinem lange erwarteten, ersten größeren Auftritt außerhalb der Heimatländer von Air France-KLM. „Wir besinnen uns auf unsere Stärken“, erklärte er seinen aus ganz Europa angereisten Branchenkollegen in der Konferenzetage mit Blick auf die Berliner Spielbank am Potsdamer Platz. Und als Details nannte Smith kaum mehr als Gemeinplätze wie Digitalisierung, einen besseren Service und niedrigere Kosten vor allem dank einer einheitlicheren Flotte ohne das bisherige Flaggschiff Airbus A380. Dann gab es noch Management-Standards wie das Lob der eigenen Belegschaft mit ihrer „unglaublichen Kompetenz“ oder „dem Stolz auf ihre Arbeit.“

Belegschaft zieht mit

Tatsächlich hat Smith mehr zu bieten. Als erstes hat er in beharrlicher Arbeit den bei Air France selbst für französische Verhältnisse extremen Gegensatz zwischen Belegschaft und Management gemildert. Smith feuerte den damaligen Markenchef von Air France und übernahm selbst den Job. Der Personalvorstand musste dem als „Superverhandler“ angepriesenen Vertrauten Oltion Carkaxhija weichen. „Es brauchte neue Köpfe um das zerstörte Vertrauen aufzubauen“, kommentiert ein Insider die Taktik. Dazu gehörte auch, dass Smith die Belegschaft überzeugte, die intern als „Feinde von Air France“ bezeichneten, besonders hart auftretenden Arbeitnehmervertreter in die Wüste zu schicken.

Bereits nach sechs Wochen von Smith teilweise persönlich geführten Verhandlungen gab es die ersten Tarif-Abschlüsse, denen bis heute nicht weniger als gut 60 weitere Einigungen folgten. Damit erreichte Smith nicht nur sinkende Arbeitskosten. Vielmehr schaffte er für das Unternehmens bessere Bedingungen als in jenem Plan, für den sein Vorgänger Jean-Marc Janaillac von den Arbeitnehmern de facto aus dem Amt gejagt wurde. Die Gewerkschaften erlaubten nun auch, dass Air France die Billigtochter Transavia unbegrenzt ausbauen darf. Und das auch auf Kosten der Hauptmarke.

Die so gewonnene Flexibilität nutzt Smith nun zunehmend um den Flugplan auszumisten. So fliegen seine Jets künftig weniger zwischen Provinzstädten, sondern mehr nach Paris. Dabei sollen sie statt Umsteigern vor allem Besucher in die Metropole holen. Vorbild ist der Auftritt vor allem in Japan, wo Air France mit ihrem Fokus auf französische Lebensart überdurchschnittlichen Erfolg hat. Den meist weniger lukrativen Drehkreuzverkehr in alle Welt soll künftig vermehrt die Konzernschwester KLM über Amsterdam abwickeln. Aber auch sie soll künftig ihr Wachstum bremsen und mehr auf höhere Preise denn auf Marktanteile setzen.

Als dieses Projekt angelaufen war, widmete sich Smith der Vereinfachung im Betrieb. Künftig nutzen Air France und KLM deutlich weniger Flugzeugmuster, was bei Flugabsagen einen Austausch der Maschinen erlaubt, ohne aufwändige Reserven vorzuhalten. Noch in diesem Jahr soll eine neue Flugzeugbestellung folgen, nach der die drei Konzernlinien erstmals auch gleiche Flugzeugmuster nutzen sollen, was die Kosten weiter senkt.

Dass die Umbauten Air France-KLM retten, ist für Smith ausgemachte Sache. „Wir werden wieder zur führenden Linie in Europa“, verkündete er jüngst auf einem Treffen mit rund 150 Investoren und Analysten.

Die Geldgeber sind freilich noch skeptisch. Denn obwohl Smith eine Verdopplung des Gewinns in weniger als fünf Jahren versprach, sackte erstmal der Aktienkurs. Dafür sorgte vor allem die Furcht, dass Smith trotz aller Fortschritte am Ende doch zu abhängig von der Belegschaft bleibt. „Der Umbau könnte scheitern, falls die Gewerkschaften Ergebnissteigerungen zu höheren Forderungen nutzen“, so Analyst Roeska.