Wirecard-Chef Markus Braun: „Alle Umsätze sind authentisch“

Der Vorstandschef von Wirecard über die neuen Vorwürfe gegen das Unternehmen, die Forderung nach mehr Transparenz und neue, globale Großkunden.

Es gibt viel zu besprechen. Erneut hat die britische Zeitung „Financial Times“ schwere Vorwürfe gegen den deutschen Zahlungsdienstleister Wirecard erhoben. Seither steht der Verdacht im Raum, dass Umsätze, die über einen wichtigen Partner in Dubai liefen, manipuliert wurden. Der Aktienkurs des Münchner Unternehmens stürzte ab. Im Interview mit dem Handelsblatt zeigt sich Vorstandschef Markus Braun kämpferisch. Um Zweifel an der Seriosität des Dax-Neulings endgültig auszuräumen, hat der Konzern eine unabhängige Prüfung der Bücher angestoßen. Und die verunsicherten Investoren will der Vorstandschef zudem mit neuen Wachstumsaussichten zurückgewinnen.

Herr Braun, hat Wirecard seine Bilanz frisiert?
Natürlich nicht. Ich kann Ihnen versichern: Alle unsere Geschäftsbeziehungen sind authentisch.

Die Investoren scheinen sich dessen nicht so sicher zu sein. Wie lang können Sie sich die Dauerfehde mit der FT noch leisten?
Wir haben uns klar zu den jüngsten Vorwürfen geäußert, wie auch schon zu früheren Vorwürfen. Ich sehe hier keine neue Sachlage. Der jüngste Artikel ist nicht der erste dieser Art und seine Vorgänger haben sich auch als falsch herausgestellt. Die Aktienkursentwicklung ist vor allem kurzfristiger Spekulation geschuldet.
Ich bin mir sicher, dass sich der Kurs bald wieder an fundamentalen Daten orientiert. Ich kann auch keine Fehde erkennen, wie Sie sagen. Ich persönlich habe keinerlei Vorbehalte gegenüber der FT, sie ist eine sehr gute Zeitung. Aber wenn Artikel falsche Inhalte enthalten, wie jetzt wieder, weisen wir diese zurück. Ansonsten konzentrieren wir uns auf unser Geschäft.

Bei den jüngsten Vorwürfen geht es vor allem um die Firma Al Alam aus Dubai, ein Partnerunternehmen von Wirecard. Al Alam soll laut interner Dokumente, die die FT veröffentlicht hat, Geschäftsbeziehungen und Umsätze erfunden haben.
Das stimmt nicht. Die Darstellungen in der FT sind falsch. Das veröffentlichte Material ist auch nicht neu, sondern alt. Wir haben nach Erscheinen des Artikels die dort erwähnten Sachverhalte vorsichtshalber noch einmal überprüft, insbesondere den Vorwurf, dass Umsätze nicht richtig verbucht wurden. Wir sind in die Substanz der Rechnungslegung gegangen und haben diese für 2016, 2017 und 2018 überprüft. Mit dem Ergebnis, dass alle Umsätze korrekt verbucht wurden und alle Geschäftsbeziehungen authentisch sind. Der Artikel ist faktisch falsch.

Wie wichtig ist der Partner Al Alam denn für Wirecard?
Wir sind eine Zahlungsplattform, die von Kunden rund um den Globus genutzt wird. Rund 52 Prozent unseres weltweiten Transaktionsvolumens wurde 2018 mithilfe eigener Lizenzen abgewickelt. Rund 48 Prozent der Zahlungen wurden mithilfe von Partnerfirmen abgewickelt.
Diese besitzen beispielsweise Lizenzen in Regionen, in denen wir keine eigenen Lizenzen halten, oder decken alternative Bezahlverfahren ab. Wirecard arbeitet mit rund 100 Partnerfirmen zusammen. Alle unsere Kunden sind aber über die Wirecard-Plattform angebunden. Kommen Partner ins Spiel, läuft die Beziehung zu ihnen im Hintergrund unserer Plattform ab. Al Alam ist einer der 100 Partner in diesem Bereich.

Wichtiger Partner von Al Alam waren Ihre beiden Tochterunternehmen in Dubai, Card Systems Middle East und Wirecard Processing. Sie haben laut der 2018er-Konzernbilanz über 58 Prozent zum Gewinn beigesteuert und 32 Prozent zum Umsatz. Was macht diese beiden Einheiten so bedeutend für Wirecard?
Wir haben drei große Hubs, über die fast alle Transaktionen unserer globalen Plattform abgewickelt werden: Deutschland, Irland und Dubai. Da sie nur die technische Zahlungsabwicklung übernehmen, sind Umsatz- und Gewinnzahlen einzelner Töchter nicht repräsentativ. Über sie laufen die Transaktionen, aber die eigentliche Leistung erbringt die Wirecard-Plattform. 2018 wurden zum Beispiel rund 32 Prozent der weltweiten Umsätze technisch über Dubai abgewickelt.
In Deutschland findet jedoch der Großteil unserer Forschung und Programmierung statt. Das heißt, obwohl der deutsche Anteil am Umsatz eigentlich höher ist, fällt der Gewinn niedriger aus, da hier unter anderem die meisten Personalkosten anfallen. Sie sehen: Entscheidend für unser Ergebnis ist der weltweite Verbund. Die lokalen Abschlüsse ergeben kein repräsentatives Bild, relevant ist nur die Konzernbilanz.

Die FT schreibt, dass von 34 wichtigen Al-Alam-Kunden die Mehrheit Wirecard nicht kennt, gar nicht mehr existiert oder schon vor Jahren ihre Geschäftsbeziehung zu Ihnen eingestellt hat. Sie haben erklärt, bei den genannten 34 Namen handele es sich nicht um Einzelkunden, sondern um Kundencluster. Was müssen wir uns darunter konkret vorstellen?
Die Grundannahme der FT, dass es sich bei diesem fraglichen Excelsheet um 34 Einzelhändler und ihre entsprechenden Volumina handelt, ist komplett falsch. Entscheidend ist doch, was in unserem Buchhaltungssystem steckt. Und das ist eindeutig: Unsere Dubai-Töchter verwalten tausende Geschäftsbeziehungen, und wir haben sämtliche dahinterliegende Transaktionen, die unseren Umsatz konstituieren, überprüft. Alle sind einwandfrei. Weltweit laufen über 100.000 Händler im Backend über Drittlizenzen.

Was verbirgt sich denn dann hinter den 34 Namen aus dem Dokument?
Darüber möchte ich nicht spekulieren. Meine Aufgabe ist es, das offizielle Reporting zu kommentieren, nicht irgendwelche Excelsheets, deren Herkunft wir nicht nachvollziehen können.

Würde es nicht helfen, hier en detail zu erklären, was hinter den Dokumenten steckt und was an ihnen falsch ist?
Ich müsste spekulieren, und das wäre unseriös. Ich kann nur feststellen, dass alle unsere Umsätze korrekt verbucht sind und es keinerlei weitere Risiken gibt. Um dem Markt hier zusätzliche Sicherheit zu geben, lassen wir das nun auch noch einmal durch einen Dritten überprüfen.

… mittels einer unabhängigen Prüfung durch KPMG. Wird KPMG diese Überprüfung von Grund auf durchführen und selbst Daten erheben, oder setzt sie auf der regulären Bilanzprüfung von EY auf?
KPMG wird vollen Zugang zu allen Informationen erhalten. Welche Prüfungshandlungen angesetzt werden, entscheidet KPMG in eigener Verantwortung. Die Prüfer haben den vollen Zugang zu unseren Büchern, um sich ein originäres Bild zu verschaffen.

Welche Jahre und Gesellschaften umfasst das erteilte Prüfmandat?
Das Prüfmandat geht von den FT-Vorwürfen aus. KPMG kann in diesem Rahmen jede Prüfungshandlung ansetzen, die nötig ist, um eine fundierte Meinung abzugeben.

Sie haben für Ihre beiden Dubai-Töchter einen lokalen Wirtschaftsprüfer beauftragt. Prüft dieser auch die Partnerschaft zu Al Alam?
Grundsätzlich werden bei jeder Prüfung weltweit auch Drittparteien mitgeprüft. Dubai war bereits in der Vergangenheit Teil der Konzernbilanzprüfung.

Wie heißt der Prüfer in Dubai?
Nachdem sich die Gesetzeslage dahingehend verändert hat, dass Unternehmen in Dubai lokal geprüft werden müssen, haben wir einen lokalen Prüfer ernannt.

Sie und Ihr Aufsichtsratsvorsitzender haben nach den Vorwürfen der FT zunächst klar signalisiert, dass Sie keine Notwendigkeit für eine unabhängige Prüfung sehen. Dann haben Sie sich in zwei Tagen umentschieden. Was hat das Umdenken ausgelöst?
Sie haben Recht, wir haben zunächst keine Notwendigkeit für eine unabhängige Prüfung gesehen. Wir hatten ja alle Vorwürfe geprüft und wissen, dass sie substanzlos sind. Aber es geht schlussendlich nicht um unsere eigene Sicht auf die Welt, sondern, dass wir den Investoren entsprechende Sicherheit geben. Unter diesem Gesichtspunkt haben wir uns über das Wochenende entschieden, einen zusätzlichen Prüfprozess anzustoßen, da wir nichts zu verbergen haben.

Analysten kritisieren, dass Wirecard sehr viel stärker mit Drittpartnern zusammenarbeitet als andere Konkurrenten, und fordern mehr Transparenz ein. Wie reagieren Sie?
Wir setzen auf Transparenz und werden im Rahmen der Quartalszahlen ab November hierzu noch mehr Informationen geben. Wir sind das globalste Unternehmen der Branche und auf allen fünf Kontinenten aktiv. Das ist, neben der Wertschöpfungstiefe, unser Alleinstellungsmerkmal. Dass wir Amerika, Europa, Asien, Ozeanien, selbst Afrika abdecken können, hängt aber natürlich an dem großen Netzwerk an Partnern, das wir aufgebaut haben. Wir werden dessen Bedeutung noch breiter und besser erklären und hierzu auch zusätzliche Kennzahlen veröffentlichen.

Die Investoren sind auch verunsichert, weil es ja bereits ähnliche Vorwürfe zu Ihrer Niederlassung in Singapur gibt. Die Behörden dort ermitteln nach wie vor, und Sie haben eingeräumt, dass sich einzelne Mitarbeiter strafbar gemacht haben könnten.
Diese Formulierung mussten wir aus juristischen Gründen aufnehmen. Wir sind sehr optimistisch, was die lokalen Untersuchungen angeht. Fakt ist: Am Ende ist von den gravierenden Vorwürfen, die uns implizit schwere Bilanzfälschungen unterstellten, nur eine Periodenfalschbuchung von 2,5 Millionen Euro übriggeblieben, und auch die ist aus unserer Sicht klar auf ein Versehen und nicht auf kriminelle Energie zurückzuführen.

Wie schnell rechnen Sie mit den Ergebnissen der Sonderprüfung durch KPMG?
Wir wollen der Prüfung nicht vorgreifen, wir hoffen, Anfang des Jahres die Ergebnisse vorstellen zu können. Uns ist sehr daran gelegen, das schnell zu erledigen. Es liegt aber in der Hand von KPMG.

Corporate-Governance-Experten fordern, dass Sie den langjährigen Konzernprüfer EY von seiner Verschwiegenheit befreien. Erwägen Sie das?
Das wäre eine Alternative gewesen, aber nun gehen wir mit der Beauftragung von KPMG einen Schritt weiter und lassen die angesprochenen Sachverhalte komplett erneut überprüfen.

Viele Investoren fürchten, dass die Entwicklung der Governance-Strukturen von Wirecard hinter dem Wachstum des Geschäfts zurückgeblieben ist. Auf der letzten Hauptversammlung forderten einflussreiche Anleger deshalb, dass Vorstand und Aufsichtsrat erweitert werden. Gibt es entsprechende Pläne?
Wir haben zum 1.1.2018 den Vorstand um eine Position erweitert und in den letzten zwei Jahren den Aufsichtsrat um zwei Positionen vergrößert. Ich bin sehr offen für weitere Erweiterungen. Formal entscheidet das jedoch der Aufsichtsrat. Wirecard wächst stark, und es macht Sinn, sukzessive auch die Gremien zu erweitern.

Kritiker sehen die Compliance, also die Abteilung, die sich mit der Einhaltung von Regeln und Gesetzen beschäftigt, als besondere Herausforderung für Wirecard. Zurecht?
Wir haben sehr früh die Bedeutung von Compliance verstanden, die bei uns wichtiger ist als bei vielen Internetunternehmen. Wir haben bereits 2006 die heutige Wirecard-Bank übernommen. Damit erwarben wir eine Vollbanklizenz und unterliegen damit der Bankenaufsicht. Die technische Automatisierung von Compliance-Prozessen und umfangreiches Compliance-Know-how stellen einen zentralen Wettbewerbsvorteil dar.
Wir haben über 300.000 Händler auf der Plattform, die wir permanent überprüfen müssen. Das schaffen wir nur, weil wir eine der weltweit führenden Compliance-Technologien entwickelt haben. Da, wo wir Nachholbedarf haben, stocken wir nun auf. Wir planen, die Zahl der Compliance-Mitarbeiter allein in diesem Jahr von 150 auf 230 zu steigern.

Trotz der Verunsicherung durch die Vorwürfe der FT sehen viele Wirecard als erfolgreichstes deutsches Technologieunternehmen seit SAP. Wie würden Sie Ihren persönlichen Anteil an diesem Aufstieg beschreiben?
Die Herausforderung im Technologiebereich ist es, die begabtesten Mitarbeiter anzulocken und gute Ideen zum Glänzen zu bringen, nicht nur an der Spitze, sondern auf allen Ebenen. Unser Geheimnis ist, dass wir verstanden haben, dass alles, was wir hervorbringen, nur eine Brücke zur nächsten Idee ist. Unsere Hauptdienstleistungen von 2008 tragen heute nur noch zu einem unwesentlichen Teil zu unserer Wertschöpfung bei.

Was heißt das für Ihre Strategie?
Wir gehen davon aus, dass alles, was wir heute machen, in zehn Jahren grundsätzlich kein Geld mehr einbringt. Dieses strategische Denken eröffnet auch in Zukunft Wachstumschancen. So bieten wir permanent neue Wertschöpfungsschritte an, etwa unsere komplett neuen Konsumentenangebote. Das Konsumverhalten ändert sich permanent, folglich muss sich auch die dahinterliegende Technologie dauernd an neuen Themen ausrichten. Diese Grundeinstellung zeichnet ein erfolgreiches Tech-Unternehmen aus.

Und was entgegnen Sie Ihren Kritikern, die sagen, dass Sie als Mitgründer und Eigentümer von sieben Prozent der Wirecard-Aktien eine zu dominante Rolle spielen?
Wir haben viele starke Persönlichkeiten bei Wirecard. Meine Kollegen im Vorstand und viele Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Ebenen des Unternehmens sind auch in der Öffentlichkeit immer präsenter. Ich glaube, dass gerade unsere kooperative Unternehmenskultur zu unseren wesentlichen Stärken zählt.

Im Moment wird Wirecard immer wieder von seiner Vergangenheit eingeholt. In den Anfangsjahren arbeitete das Unternehmen vor allem für Glücksspielanbieter und das, was man beschönigend als Adult Entertainment umschreibt. Analysten sehen diese Branchen noch immer als Risiko, wie wichtig sind sie noch für das Unternehmen?
Diese Branchen gelten tatsächlich als Hochrisikobereiche, obwohl sie, wenn man richtig mit ihnen umgeht, nicht riskanter sind als andere Kunden. Ihr Anteil an unserem Geschäft liegt heute bei unter zehn Prozent. In den frühen Jahren von Wirecard haben Glücksspiel und Adult Entertainment einen hohen Anteil am gesamten Markt der Echtzeitabwicklungen von Kreditkartenzahlungen ausgemacht. Da wir heute wie damals ein Spiegelbild des Gesamtmarkts sind, lag der Anteil früher entsprechend höher.

Wirecard kämpft noch mit anderen Reputationsrisiken. Das Unternehmen wickelte zum Beispiel Zahlungen für Plattformen ab, die ihr Geld mit dem Handel sogenannter binärer Optionen verdienten. Geschäfte, die inzwischen als betrügerisch entlarvt sind.
In diesen Fällen haben wir sehr früh, auch aufgrund unseres eigenen Urteils, die Kundenbeziehungen abgebrochen. Grundsätzlich gilt für uns das Prinzip: Jeder Händler, für den wir Zahlungen abwickeln, muss sich an alle Regeln und Gesetze halten. Das gilt für alle Größenordnungen und alle Branchen. Umgekehrt treffen wir aber auch keine Entscheidungen für die Konsumenten. Wenn ein Händler alle gesetzlichen Anforderungen erfüllt, dann hat er meiner Meinung nach auch das Recht, dass seine Zahlungen abgewickelt werden. Genauso hat der Kunde das Recht, die von diesem Händler angebotenen Produkte oder Dienste zu kaufen.

Ist das nicht ein formalistischer Ansatz, mit dem Sie sich aus der Verantwortung stehlen?
Nein. Das Thema ist sehr komplex, aber kurz zusammengefasst: Wir können und wollen Konsumenten nicht bevormunden und entscheiden, was gut und schlecht für sie ist. Wo wollen Sie da die Grenze ziehen, beim exzessiven TV-Shopping, bei umstrittenen Videospielen? Die Angebote müssen legal sein, sie müssen korrekt präsentiert werden, und der Kunde muss sich bewusst für den Kauf entscheiden. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, liegt die Verantwortung nach meiner Ansicht beim Konsumenten.

Jenseits der Graubereiche gab es Angebote, die klar illegal waren, wie im Fall der binären Optionen. Einige Geschädigte fordern auch von Wirecard Schadensersatz. Werden Sie diese Forderungen erfüllen?
Dazu gibt es zwei Dinge zu sagen. Erstens: Sobald der Verdacht auftauchte, dass es sich um betrügerische Systeme handelte, haben wir die Beziehung zu diesen Anbietern gekappt und angemessene rechtliche Schritte eingeleitet. Zweitens hat Wirecard natürlich in keiner Weise von den Betrügereien profitiert, sondern wurde im Gegenteil in einigen Fällen selbst geschädigt. Wir haben uns absolut korrekt verhalten, deshalb gibt es auch keine Grundlage für Schadensersatz; wir haben heute natürlich keine Kunden mehr in diesem Bereich.

Kommen wir zur Zukunft von Wirecard. Sie haben gerade eine ganze Reihe von Bankkrediten zurückgezahlt und dafür auch Mittel aus der neuen Kooperation mit dem japanischen Technologiekonzern Softbank verwendet. Wollten die Banken ihr Geld zurück? Oder gehen Ihnen die Investitionsideen aus?
Weder noch. Wir ersetzen lediglich vergleichsweise teurere Finanzierungen durch günstigere. Die restlichen 560 Millionen Euro aus der Wandelanleihe, die Softbank gezeichnet hat, werden wir wie angekündigt für ein Aktienrückkaufprogramm und für Wachstumsinvestitionen verwenden.

Wo soll dieses Wachstum stattfinden? Denken Sie an Übernahmen?
Wir haben das Thema Übernahmen vor zwei Jahren deutlich zurückgefahren, weil unsere geographische Positionierung inzwischen so aussieht, wie wir uns das vorstellen. Jetzt konzentrieren wir uns darauf, die Wirecard-Plattform von dieser Position aus global auszurollen. Von unserem Zentrum in Brasilien aus können wir beispielsweise wunderbar in weitere lateinamerikanische Länder expandieren. Auch in Asien können wir ohne Probleme organisch wachsen.

In den vergangenen zehn Jahren ist der Wirecard-Umsatz im Schnitt um 30 Prozent gewachsen. Können Sie dieses Tempo durchhalten?
Das Wachstum kann sich sogar noch beschleunigen. Ich glaube, dass die zehn Jahre, die wir vor uns haben, noch sehr viel erfreulicher sein werden als das Jahrzehnt, das hinter uns liegt. Ich habe ja bereits vor Kurzem bei unserem Kapitalmarkttag in New York gesagt, dass wir noch nie so viele Multi-Milliardendeals mit neuen Kunden abgeschlossen haben wie in diesem Jahr.

Das heißt, nach den hunderttausenden kleinen und mittleren Händlern, die Sie bislang angeworben haben, kommen jetzt die Amazons und Ubers dieser Welt?
Zu konkreten Namen kann ich noch nichts sagen, aber wir rechnen mit einem überproportionalen Wachstum im Geschäft mit Großkunden, und das auf der Basis einer nach wie vor sehr erfreulichen Entwicklung im kleineren und mittleren Segment.

Können Sie ein bisschen konkreter werden?
Einzelne neue Partnerschaften haben das Potenzial, zehn, 20 oder auch 30 Milliarden Euro an neuen Transaktionen zu bringen. Ich schätze, dass wir in den zwölf Monaten bis Ende 2019 mehr Deals mit großen Händlern im Bereich von mehr als einer Milliarde Euro abschließen werden als in allen Jahren zuvor zusammen. Bis Ende 2018 hatten wir 16 Partner, die in diese Kategorie fallen.

Noch immer gibt es weiße Flecken auf der Weltkarte von Wirecard. Dazu gehört vor allem China. Wann wird sich das ändern?
Für große chinesische Konzerne wie Alibaba oder Union Pay wickeln wir bereits Zahlungen ab, dabei geht es aber vor allem um internationale Geschäfte. Es ist unbestritten, dass die Erschließung des chinesischen Binnenmarktes zu den spannendsten Themen für Wirecard gehört. Sobald es konkrete Neuigkeiten gibt, werden wir diese natürlich melden.

Der Wettbewerb in Ihrer Branche ist sehr hart, müssen Sie Ihr Wachstum mit Kampfpreisen erkaufen?
Wenn wir in neue Märkte vordringen und neue Kunden gewinnen, dann achten wir natürlich darauf, dass wir wettbewerbsfähige Preise bieten. Aber es geht längst nicht mehr nur um einen Kosten- oder Preiswettbewerb. Unsere Technologie bietet den Händlern die Möglichkeit, ihre Umsätze zu steigern, zum Beispiel indem wir mittels künstlicher Intelligenz die Wahrscheinlichkeit für den nächsten Kauf eines Kunden berechnen. Oder wir können helfen, die Stornorate zu senken. Wenn durch unsere Dienste die Umsätze steigen, können wir auch höhere Gebühren für diese Dienste fordern.

Wie dürfen wir uns solche Services konkret vorstellen?
Nehmen wir einmal an, ein Kunde würde in einem Café in der Theatinerstraße in München einen Kaffee ordern, dann könnten wir die Wahrscheinlichkeit berechnen, dass er anschließend einen Fahrdienst braucht, um von dort fortzukommen. Das heißt, statt eine mehr oder weniger genau definierte Zielgruppe mit entsprechenden Streuverlusten zu adressieren, können die Unternehmen ihren Kunden Angebote machen, die konkrete Wünsche adressieren. Die Kunden würden das dann auch nicht mehr als Marketing empfinden. In dieser Entwicklung sehe ich ein enormes Potenzial.

Fürchten Sie nicht, dass die Kunden solche Offerten eher unheimlich finden und nach mehr Datenschutz rufen?
Es geht dabei ja nicht um die Auswertung konkreter Kundendaten, sondern um die systematische Analyse großer aggregierter Datenmengen.

Können solche Innovationen wirklich verhindern, dass die Margen in ihrem Geschäft unter Druck geraten?
Wir sehen sogar die Möglichkeit, unsere Margen zu erhöhen. Die Schätzungen, die wir in unserer Vision 2025 präsentiert haben, sind konservativ berechnet.

Sie bauen gerade Ihr Privatkundenangebot Boon zu einer Art digitaler Wirecard-Bank aus. Wie werden die nächsten Schritte aussehen?
Wir sehen großes Potenzial in einer integrierten Finanz-App. Die wird nicht nur die üblichen Bankservices bieten, sondern viele weitere Offerten wie zum Beispiel Fahrdienste und Tickets für U-Bahn, Oper oder Fußballstadion. Wir wollen unser Basisangebot zügig mit möglichst vielen solcher Zusatzleistungen ausstatten und das Ganze innerhalb der nächsten zwölf Monate europaweit ausrollen.

Wie viele Kunden wollen Sie damit erreichen?
Das Projekt soll nicht nur in Europa an den Start gehen, sondern auf Dauer weltweit. Außerdem setzen wir nicht nur auf die eigene Marke Boon, sondern bieten das Konzept auch anderen Partnern an, großen Versicherungen zum Beispiel oder anderen Banken, die den Service unter ihrer eigenen Marke nutzen können. Auf dieser Basis könnte ich mir vorstellen, dass wir bis 2025 hunderte Millionen Bankkunden gewinnen können.

Herr Braun, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Der Zahlungsdienstleister Wirecard hat eine neue App gestartet. Die geplanten Funktionen gehen teils deutlich über das Angebot von N26 und Co. hinaus.