Die wichtigste Maxime, die sich Manager beim Militär abschauen

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Die Mission hat Joel Neeb klar definiert: Ein Hubschrauber ist im feindlichen Gebiet abgestürzt, nun müssen die Teams versuchen, den Kollegen zu retten. Der Amerikaner Neeb, der lieber auf den Spitznamen „Thor“ hört, ist an diesem Wochenende im März bei der Allianz in München zu Gast. Die 200 Top-Führungskräfte des Versicherungskonzerns sind zum Strategiemeeting versammelt. Sie rechnen mit Powerpoint-Präsentationen von überschaubarer Dramatik.

Und nun das. Überraschend erscheint Neeb mit seinen Kollegen, alle in Tarnanzüge gekleidet, auf der Bühne des Allianz-Auditoriums. Neeb teilt die Manager in Teams von 15 bis 18 Personen ein. Die wichtigsten Fakten der Mission hat er für jeden auf einem Blatt Papier festgehalten. „Jeder hat eine andere Rolle, von der der Rest des Teams nichts weiß“, erklärt der frühere Airforce-Pilot. Die Versicherungs-Manager bekommen Landkarten. Sie müssen entscheiden, welche ihrer Flugzeuge sie einsetzen und wann sie sie betanken lassen, um ihre Rettungsmission erfolgreich abzuschließen.

Für dieses Kriegsspiel hat Allianz-Chef Oliver Bäte viel Kritik bekommen, nachdem das Magazin „Der Spiegel“ über das Training berichtet hatte. Was nicht im „Spiegel“ stand: Den Versicherungsmanagern hat es gefallen. Auf einer Skala von 1 für „sehr schlecht“ bis 10 für „exzellent“ vergaben die Allianz-Führungskräfte 8,5 Punkte für die ungewöhnliche Aufwärmübung, die Neeb mit seiner Firma Afterburner anbietet. US-Konzerne wie Google, Microsoft und General Motors, alles Kunden von Afterburner, sind ebenfalls von Neebs Methode überzeugt. Und er ist nicht allein im Markt. In Deutschland offerieren inzwischen etliche Anbieter Seminare für Firmen, bei denen die Einsätze von Spezialkommandos simuliert werden.

Paramilitärisches Mitmachtheater für Kindsköpfe

Ist das alles bloß die neueste Volte im Eventzirkus? Paramilitärisches Mitmachtheater für Kindsköpfe in Nadelstreifen? Tatsächlich können sich Manager einiges vom Militär abschauen. Doch es gibt auch Grenzen der Übertragbarkeit zwischen Ballern und Business – und nicht immer werden diese Grenzen beachtet.

Überall, wo es wie bei Kampfeinsätzen um Leben und Tod geht, sind rasche, aber fundierte Entscheidungen nötig. Dafür greifen Befehlshaber, egal, ob US Airforce oder Bundeswehr, auf ein Denkmuster zurück: Sie analysieren die relevanten Fakten und Entscheidungsoptionen inklusive ihrer jeweiligen Risiken und Vorteile für alle Beteiligten. Erst danach, dann aber unmissverständlich erfolgt die entsprechende, Order an alle Einheiten. Genau darum ging es auch im Allianz-Training. „Die Manager sollten lernen, in einem komplexen Umfeld schnell Entscheidungen zu treffen,“ sagt Neeb.

Was als Denkanstoß für Zivilisten gedacht war, ist bei der Bundeswehr Standard in der Führungskräfte-Ausbildung. „Darauf werden militärische Vorgesetzte vom Gruppenführer an bis zum Bataillonskommandeur gedrillt, damit dieser Entscheidungsprozess auch unter schwierigsten Umständen intuitiv abläuft“, sagt Erwin Hoffmann. Er ist Hauptmann der Reserve bei der Bundeswehr und Professor für Personalentwicklung an der privaten Fresenius-Hochschule. Auf Grundlage seiner militärischen Erfahrung bringt er Managern außerdem bei, wie sie ihren Willen klar äußern, sich zur eigenen Führungsstärke bekennen und uneingeschränkt Verantwortung übernehmen.

Was sich Manager beim Militär abschauen können

Die Führungsphilosophie ist das Gebiet, auf dem sich Manager am meisten vom Militär abschauen können. Wesentliche Grundlagen für Anführer seit der Antike sind Vorbild und Vertrauen. Bei Alexander dem Großen galt: Die Nummer eins muss in der ersten Reihe kämpfen, darf sich nicht schonen. An vorderster Front zu kämpfen ist für heutige Generäle schwierig, sie sitzen meist in Befehlsbunkern, oft hunderte Kilometer vom Ort des Gefechts entfernt.

Noch heute gilt aber zumindest bei Kampfverbänden, dass der Kompanie- oder Bataillonsführer beim Angriff dabei ist und seinen Soldaten Mut macht. Kurz: Die wichtigste Maxime, die sich Manager beim Militär abschauen könnten, lautet daher nicht „Vorwärts!“, sondern „Folgt mir!“. Besonderen Respekt erzielt der Vorgesetzte, der nicht auf seine Privilegien pocht, sondern mit den Kameraden gemeinsam durch den Dreck robbt und aus der Gulaschkanone isst.

Gute militärische Führer können Korpsgeist erzeugen – und zeichnen sich daneben noch durch weitere Qualitäten aus: Sie bleiben gegenüber Stress und Krisen gelassen, sind gewohnt zu delegieren und Ressourcen einzuteilen. Außerdem sind sie geübt darin, klar zu kommunizieren und Informationen strukturiert an die unterstellten Soldaten weiterzugeben. Soll eine Kompanie etwa die Stellung verteidigen, weiß nach der Lagebesprechung, in der analysiert wird, wo sich der Feind und die eigenen Truppen befinden, auch jeder Gruppenführer, wie er seinen Teilbereich zu halten hat.

In zivilen Organisationen herrscht in Sachen Info-Kaskade dagegen gern laissez-faire. Mancher Vorgesetzte hält „Herrschaftswissen“ gar absichtlich zurück. Eine einheitliche Führungsphilosophie wie etwa bei der Bundeswehr, auf die sich Vorgesetzte und Kollegen verlassen und berufen können, findet sich in der Wirtschaft selten. Hoffmann: „Schaut man in ein Unternehmen, führt der eine Manager so, der andere so und der Dritte gar nicht.“ Offiziere hingegen würden intensiv ausgebildet – „und zwar bevor sie Führungsverantwortung bekommen“, so Hoffmann. „Führungstrainings erst hinterherzuschieben, wenn bewährte Fachleute auf Führungspositionen befördert wurden und sie mit der Verantwortung fürs Personal überfordert sind, ist geradezu fahrlässig von Arbeitgebern.“ Doch genau dieses Vorgehen sei in der Wirtschaft üblich.

Alles hört auf mein Kommando

Pragmatismus, Belastbarkeit, Durchsetzungsstärke machen ehemalige Offiziere auch als Anführer für Konzerne und staatliche Einrichtungen mit ihrer ausgeprägten Hierarchie interessant. So ist es noch nicht lange her, da befehligten mit Josef Ackermann und Klaus-Peter Müller ein ehemaliger Schweizer Oberst und ein deutscher Ex-Leutnant die Deutsche beziehungsweise die Commerzbank. Und mit Frank-Jürgen Weise führte ein Oberst der Reserve noch bis vor wenigen Wochen bei der Bundesagentur für Arbeit das Regiment.

Aber wie verträgt sich der militärische Führungsstil mit dem derzeit so gerne gepredigten Management-Mantra von flachen Hierarchien, verteilter Verantwortung und mehr Eigeninitiative? Die Antwort ist simpel: Alles zu seiner Zeit. TUI-Chef Friedrich Joussen etwa, bekannt für seine gründliche Reflektion über Führungsverhalten und selbst Befürworter eines partizipativen Führungsstils, sieht für bestimmte Geschäftsszenarien den traditionellen Top-Down-Ansatz als durchaus geeignet an. So etwa beim Markteintritt eines Unternehmens, wenn schnell Vertriebsstrukturen aufgebaut werden müssen, oder auch im Sanierungsfall.

Diesen Spannungsbogen sieht auch Management-Experte Reinhard Sprenger: „Auf der einen Seite die klassischen Schornsteinindustrien, die hierarchisch geprägt sind und nur wenig Bedürfnis verspüren, ihren Führungsstil von Weisung und Kontrolle zu ändern. Demgegenüber wissensbasierte Unternehmen, in denen einige von demokratischen Strukturen träumen. Beide Organisationsformen haben ihre Berechtigung. Wie erfolgreich sie sein werden, hängt von den Märkten ab“.

"Kriegsspiele im Sandkastenformat"

Sprenger ist jedenfalls davon überzeugt, dass die Hierarchie Entscheidungen beschleunigen kann, besonders im Vergleich mit den teilweise ausufernden Diskussionen unter gleichrangigen Experten. „Vor allem muss eine Hierarchie Entscheidungen nicht rechtfertigen. Das ist ihr großes Plus“, glaubt der Wehrdienstverweigerer. Manager hingegen, die sich etwa im 360-Grad-Feedback außer vor Vorgesetzten auch noch vor Kunden und Kollegen rechtfertigen müssten, „bringen weniger Innovationen hervor, sondern genügen lieber Standard-Erwartungen“, sagt der Experte.

Doch nicht jeder sieht solch eindeutige Berührungspunkte zwischen Managern und Militär. Heidi Stopper, Ex-Personalmanagerin beim Rüstungskonzern EADS und Management-Coach, sagt etwa: „Ich halte nichts davon, Militärisches in die Wirtschaft zu übertragen. Das ist von gestern.“ Wer als Führungskraft etwa Ziele und Strategie klar kommunizieren wolle, müsse dazu nicht gleich von „Konkurrenzkampf“ sprechen oder davon, „neue Märkte zu erobern“. All jene, die den Sinn ihres Tuns hinterfragten sowie auf Teamarbeit und selbstständiges Handeln Wert legten, würden den Military-Style des Chefs eher als „Kriegsspiele im Sandkastenformat“ belächeln. Vor allem dort, wo es um Kreativität geht, etwa im Marketing oder in der Produktentwicklung, kann der stark strukturierte militärische Führungsstil schräge Ideen hemmen.

Bei der Allianz-Veranstaltung konnten alle Teams den fiktiven Kollegen retten, „einige waren jedoch besser als andere“, sagt Neeb. Besonders gut kam bei den Managern daher das Debriefing an. Die Grundregel der Nachbesprechung, die bei der Airforce nach jedem Einsatz stattfindet, lautet: Unabhängig vom Rang, darf jeder jeden sachlich kritisieren. „Es wird sogar erwartet, dass die mit dem niedrigsten Rang ihren Chefs sagen, was sie besser machen können“, erklärt Neeb.

Für solch professionelles Fehlermanagement dürften sich nicht nur die Anhänger von „Command & Control“ begeistern, sondern auch die Fans des partizipativen Führungsansatzes, die schnelles Scheitern und lernen aus Fehlern als Voraussetzung für Erfolg sehen. So gesehen können Anhänger beider Führungsphilosophien vom Militär lernen.

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Manöverkritik für Manager

Lage beurteilen

Um die optimale Entscheidung, etwa für eine Investition oder eine Produkteinführung zu treffen, analysieren die Beteiligten zunächst alle relevanten Fakten, identifizieren mögliche Entscheidungsoptionen und wägen die jeweiligen Risiken und Vorteile ab.

Abschlussbesprechung

Nachdem die Entscheidung für eine Alternative gefallen und die Umsetzung erfolgt ist, geht es im sogenannten Debriefing, um die Reflexion über die getroffene Entscheidung und der dazugehörigen Handlungen. Dazu äußern Teammitglieder Lob und Kritik - ohne Bezichtigungen und Selbstkritik. Hierarchie und Rang spielen dabei ebenfalls keine Rolle. Im Gegenteil: Jeder darf jeden sachlich kritisieren. Es wird sogar erwartet, dass die Untergebenen ihren Vorgesetzen sagen, was sie beim nächsten Mal besser machen können.

Hinterfragen

Im Detail überlegen die Teammitglieder, ob das, was sie gedacht und getan haben, richtig oder falsch war und wie es dazu kam, wenn etwas falsch war. Sie sollten sich fragen, ob sie vorhandene Informationen übersehen haben, inwieweit das ihre Entscheidungen beeinflusst hat und aus welchen Gründen sie möglicherweise verfügbare Informationen nicht ins Kalkül gezogen haben.

Publik machen

Kommt das Team zu dem Schluss, dass Fehler vorgekommen sind, können sie diese anderen Führungskräften anonymisiert zur Verfügung stellen, damit die Kollegen daraus lernen können.

Quelle: Prof. Jan Hagen, ESMT

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Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit"

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von "guter Führung" stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

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10 Tipps für den perfekten Chef

Ein perfekter Chef macht Fehler

Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

... ist nicht perfekt

Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

... verbessert sich ständig

Darin liegt die Größe eines wirklich "perfekten" Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, "jemand zu sein", sondern verstehen sich als "jemand, der wird" und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

... ist Menschenfreund

Eine wesentliche Eigenschaft von "perfekten" Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

... ist Teamplayer

Der "perfekte" Chef sagt und meint "Wir!" und nicht "Ich!" Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

... fordert Menschen

Der "perfekte" Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der "perfekte" Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

... ist fachlich selten der Beste

Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der "perfekte" Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

... verkörpert Werte

Grundvoraussetzung eines "perfekten" Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

... ist wirksam

Letztlich geht es um das wesentliche: Der "perfekte" Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

... ist offen für andere Wirklichkeiten

Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der "perfekte" Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.

Quelle: Perspektive Mittelstand

Perspektive Mittelstand

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12 Karriere-Mythen

Mit 50 ist man zu alt für die Karriere

Nein! In der Realität gibt es diese Altersschranke oft gar nicht, glaubt Headhunter Marcus Schmidt: "Manche Mandanten suchen sogar explizit Führungskräfte ab 50, weil sie viel Wert auf Erfahrung legen und nicht wollen, dass der Neue gleich wieder weiterzieht." Zudem gilt in Deutschland seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das eine Diskriminierung aus Altersgründen verbietet.

Seine Erfahrungen hat Schmidt in dem Buch "Die 40 größten Karrieremythen" niedergeschrieben. Handelsblatt Online hat die spannendsten Zitate ausgewählt.

Ohne Doktortitel geht es nicht

"Die Frage, ob man promovieren soll oder nicht, hängt von der angestrebten Karriere ab", sagt Schmidt. Denn die Promotion koste immer auch Zeit - in der Diplomanden ein vergleichsweise geringes Gehalt beziehen. "Nicht alle jungen Berater, Anwälte und Wirtschaftsprüfer wollen in einem Unternehmen zum Partner aufsteigen oder erreichen dieses Ziel."

Eine Top-Karriere macht man nur im großen Konzern

Falsch! Entscheidend für die Karriere sei nicht, bei welchem Unternehmen man arbeite, sondern welche Aufgaben und Entfaltungsmöglichkeiten man habe, sagt Personalberater Schmidt. "Gerade in weniger etablierten Unternehmen gibt es oftmals spannendere und weniger standardisierte Aufgaben als in Großkonzernen", so Schmidt.

Nur wer sich anpasst kommt weiter

Im Gegenteil: Eigene, gut argumentierte Überzeugungen hält Headhunter Marcus Schmidt für unabdingbar. "Wer nur mitläuft, um ja keinen Fehler zu machen, kann nichts Herausragendes leisten und wird nicht dauerhaft auf sich aufmerksam machen", so Schmidt. So könne man sich nicht profilieren oder für die nächsten Ebenen empfehlen.

Der MBA ist ein Karriere-Turbo

Die deutsche Wirtschaft zeigt ein anderes Bild: Absolventen hätten sich selten in die Führungsetage hochgearbeitet, sagt Schmidt. Anders als der Doktortitel ist der MBA zudem kein normierter akademischer Grad, seine Vergabe wird also grundsätzlich nicht staatlich geregelt oder kontrolliert. Wer Studiengebühren von bis zu 70.000 US-Dollar auf sich nehme, solle deshalb das Renommee der Schule immer überprüfen.

Ohne Examen gibt es keinen Aufstieg

Muss man heute studieren, wenn man Karriere machen will? Nein, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Und einige prominente Konzernlenker geben ihm recht: Telekom-Chef René Obermann etwa hat sein Studium abgebrochen, und auch Klaus-Peter Müller, bis 2008 Vorstandsvorsitzender der Commerzbank und jetziger Aufsichtsratsvorsitzender, hat nie studiert.

Gehalt ist ein untrüglicher Gradmesser des Karriereerfolgs

Die Position mit Perspektive sei nicht immer die am besten bezahlte, sagt Marcus Schmidt. So könne sich für ein renommiertes Traineeprogramm ein kurzfristiger Gehaltsverzicht durchaus auszahlen - etwa, wenn das ausbildende Unternehmen in seiner Branche als Kaderschmiede gilt.

Ein Auslandsaufenthalt fördert die weitere Karriere

Nicht immer, sagt Headhunter Marcus Schmidt - stattdessen kann der Auslandseinsatz sogar zum Nachteil werden. "Oftmals sind es die Daheimgebliebenen, die dann verbleibende Inlandsposten unter sich aufteilen". Sie säßen dann auf Stühlen, auf die Auslandsrückkehrer vergeblich spekulieren.

Der erste Job muss der richtige sein

Wer auf standardisierte Einstiegsprogramme in Unternehmen mit hohem Bekanntheitsgrad setze, müsse auch in Kauf nehmen, dass die eigene Berufslaufbahn nachgemacht wirkt, sagt Personalberater Marcus Schmidt. "Gehen Sie eigene Wege. Suchen Sie Ihren Einstieg ruhig gegen den Strich. Probieren Sie etwas aus, was sie wirklich interessiert."

Karriere macht, wer mehr als 60 Stunden pro Woche arbeitet

Falsch, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Ebenso wichtig wie der tatsächliche Zeiteinsatz sei der gefühlte Zeiteinsatz. Und der definiere sich auch durch die Befriedigung mit der getanen Arbeit. "Wer es schafft, aus seines Arbeit weitgehend Befriedigung zu ziehen, muss auch nicht Karriereschablonen zum persönlichen Zeiteinsatz nachjagen."

Frauen hindert die "gläserne Decke" am Aufstieg

Tatsächlich finde sich diese "gläserne Decke" vor allem in den Köpfen der männlichen Entscheider, glaubt Schmidt. Für weibliche Führungskräfte scheine sie hingegen kein Thema zu sein. "Viele Beratungsunternehmen und große Konzerne bitten uns öfter sogar explizit, nach weiblichen Kandidatinnen zu suchen."

In der Wirtschaftskrise macht man keine Karriere

"In der Krise wählen Unternehmen bei der Besetzung von Stellen zwar sorgfältiger aus. Aber sie stellen trotzdem noch ein", ist die Erfahrung von Marcus Schmidt. Gerade in Phasen des Umbruchs gebe es etwa die Chance zur Übernahme von Restrukturierungsjobs, bei denen wirklich die Fähigkeit der Verantwortlichen zählt.