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„Der Umbau eines Unternehmens führt nie geradlinig zurück zum Erfolg“

Der Finanzchef der Deutschen Bank spricht über die langwierigen Aufräumarbeiten, den Risikofaktor Corona und die beginnende Fusionswelle in Europa.

Es ist sehr früh an diesem Morgen und draußen bitterkalt. James von Moltke hat trotzdem gute Laune, als er durch die Drehtür im Foyer des rechten Zwillingsturms schlüpft. Ein fröhliches „Guten Morgen!“, ein energischer Handschlag, und schon geht es hoch in die 34. Etage, die einen Panoramablick über das noch immer verschlafene Frankfurt freigibt.

Von Moltke wirkt unprätentiös in seinem dunklen Mantel, seine Aktentasche ist schlicht, er kommt ohne Sicherheitspersonal zur Arbeit. Dabei ist von Moltke nicht irgendein Mitarbeiter des größten deutschen Finanzinstituts, er ist der Finanzchef der Deutschen Bank.

Ein gut bezahlter Job, aber auch einer, um den ihn nicht jeder in der Branche beneiden dürfte. Gerade erst wurde sein Vertrag um drei Jahre verlängert. Der Deutsch-Australier muss also vieles richtig machen beim Geldhaus, das die letzten Jahre etliche Topmanager verschlissen hat.

Dass er in seiner Amtszeit Rückschläge erlebt hat, war für ihn keine Überraschung. „Das kannte ich ja aus meiner Zeit bei der Citigroup. Richtig ist aber, dass wir bei der Deutschen Bank länger brauchen, uns aus dieser Phase der Unsicherheit gänzlich herauszuarbeiten, als ich zu Beginn gedacht hatte“, sagt von Moltke im Interview mit dem Handelsblatt.

Seine jüngste Herausforderung: Das Coronavirus und seine möglichen wirtschaftlichen Folgen. Das Ziel, vor Steuern eine schwarze Null zu schaffen, will der Finanzvorstand trotz der wachsenden Rezessionsängste aber nicht aufgeben. „Wenn sich die Wirtschaft nach einem scharfen Einbruch schnell wieder erholt, sehe ich bislang keinen Grund dafür, unser Ziel für dieses Jahr zu relativieren“, sagt von Moltke. Noch lasse sich nicht genau sagen, welche konkreten Auswirkungen Corona für die Wirtschaft haben werde. „Kurzfristig sehe ich für unser Haus keine dramatischen Auswirkungen.“

„Spielraum für Investitionen“

Von Moltke hat der Bank einen scharfen Sparkurs verordnet. Genug Geld für Investitionen ist in seinen Augen dennoch vorhanden. Durch den Ausstieg aus dem Aktienhandel habe die Bank mehr Budget für die verbleibenden Geschäftsfelder. Und „in einigen Bereichen, etwa bei den Kontrollsystemen, haben die notwendigen Investitionen ihren Höhepunkt mittlerweile überschritten“, betont er. „Das schafft neuen Spielraum für Investitionen in anderen Bereichen.“

Als Beispiel nennt der Finanzvorstand die Unternehmensbank. Außerdem weitet das Institut seine Devisenhandelsplattform Autobahn auf den Anleihehandel aus. „Die Digitalisierung des Anleihehandels wird wiederum dazu führen, dass wir auch hier weniger Personal brauchen.“


Nach der gescheiterten Fusion mit der Commerzbank richtet der Manager den Blick über die Landesgrenzen hinweg. „Weder Christian Sewing noch ich haben je einen Hehl daraus gemacht, dass wir von einer europäischen Konsolidierung ausgehen und dass die Deutsche Bank einen aktiven, einen gestaltenden Part dabei spielen will“, sagte er.

Die Bank habe sich im vergangenen Jahr eine mögliche innerdeutsche Konsolidierung genau angesehen. „Und wir haben uns aus vielen sehr guten, genau geprüften und nach wie vor gültigen Gründen dagegen entschieden. Insofern halten wir grenzüberschreitende Zusammenschlüsse für wahrscheinlicher.“ Fortschritte bei der Banken- und Kapitalmarktunion in der EU wären nach seiner Ansicht dafür „sehr hilfreich“. Von Moltke betonte: „Bis es so weit ist, haben wir noch Zeit, unsere Hausaufgaben zu machen.“

Lesen Sie hier das vollständige Interview:

Herr von Moltke, was hat Sie am meisten erschreckt, als Sie vor knapp drei Jahren das erste Mal in die Bücher der Deutschen Bank blickten?
Da gab es eigentlich keine bösen Überraschungen. Die Bank hatte ab 2015 wirklich gründlich aufgeräumt. Diese Arbeit dauert zwar noch immer an, aber die größten Brocken sind beiseitegeräumt.

Es hat dennoch lange gedauert, bis die Investoren wieder mehr Vertrauen in die Bank gefasst haben. War Ihnen bewusst, wie schwer das wird?
Als ich 2017 kurz nach der Kapitalerhöhung bei der Deutschen Bank anfing, war mir klar, dass sich das Institut in einer Restrukturierungsphase befindet. Und mir war auch klar, dass so ein Umbau nie geradlinig zurück zum Erfolg führt. Es gibt immer Rückschläge, bei allen Unternehmen, die so eine Phase durchleben. Das kannte ich ja aus meiner Zeit bei der Citigroup. Richtig ist aber, dass wir bei der Deutschen Bank länger brauchen, uns aus dieser Phase der Unsicherheit gänzlich herauszuarbeiten, als ich zu Beginn gedacht hatte.

Was war der härteste Rückschlag?
Was das Vertrauen angeht, waren die Rating-Herabstufung von S & P im Juni 2018 und die Durchsuchung Ende November des gleichen Jahres die schwierigsten Ereignisse für uns. Sie haben Investoren und Kunden unserer Bank ganz besonders beunruhigt. Und damit auch uns. Finanzinstitute leben vom Vertrauen, es ist essenziell. Und da geht es nicht allein um das Vertrauen der Kapitalmärkte, sondern vor allem auch der Kunden, der Mitarbeiter, der Bankenaufseher oder der Öffentlichkeit.

Würden Sie heute sagen, Sie haben dieses Vertrauen zurückgewonnen?
Es hat zumindest wieder deutlich zugenommen. Der Investorentag im Dezember war so etwas wie der Wendepunkt, verstärkt noch von den Zahlen, die wir Ende Januar vorgelegt haben. Jetzt wird erstmals wirklich wahrgenommen, welche Fortschritte wir machen, dass wir eine glaubwürdige Strategie haben und diese auch konsequent und schnell umsetzen – so wie wir es versprochen haben.


Warum war gerade der Investorentag so wichtig?
Bei einer Transformation wie der unseren versuchen Investoren abzuschätzen, ob es noch weitere Abwärtsrisiken gibt, die sich im Aktienkurs noch nicht widerspiegeln, ob der Tiefpunkt erreicht ist. Mein Eindruck ist, dass die Investoren mittlerweile viel zuversichtlicher sind und uns glauben, dass wir es aus eigener Kraft schaffen. Im Sommer noch haben Investoren bezweifelt, dass uns der Umbau ohne eine weitere Kapitalerhöhung gelingt. Spätestens mit dem Investorentag richtete sich der Blick darauf, ob wir unsere Erträge steigern können. Deshalb war es wichtig, dass die Leiter unserer Geschäftsfelder auf dem Investorentag ihre Pläne vorgestellt haben.

Das Coronavirus könnte nun aber wieder alles zunichtemachen. Ökonomen warnen vor Belastungen für die Weltwirtschaft, die Volkswirte in Ihrem eigenen Haus sehen eine Rezession in Deutschland und Europa heraufziehen. Wie groß ist die Gefahr, dass die Deutsche Bank ihre Ziele erneut verfehlt, etwa das Ziel, in diesem Jahr vor Steuern eine schwarze Null zu schaffen?
Noch lässt sich nicht genau sagen, welche konkreten Auswirkungen Corona für die Wirtschaft haben wird. Wir beobachten die Lage natürlich sehr genau. Kurzfristig sehe ich für unser Haus keine dramatischen Auswirkungen. Die Situation entwickelt sich gerade allerdings sehr dynamisch, und welche Auswirkungen unser Haus dann tatsächlich treffen werden, hängt natürlich davon ab, wie sich Staaten, Unternehmen und Verbraucher verhalten. Wenn sich die Wirtschaft nach einem scharfen Einbruch schnell wieder erholt, sehe ich bislang keinen Grund dafür, unser Ziel für dieses Jahr zu relativieren. Aber ehrlich gesagt liegt unser Fokus im Moment vor allem darauf, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schützen und für unsere Kunden da zu sein.

Haben Sie angesichts Ihrer Kostendisziplin überhaupt genug Geld, um notwendige Investitionen für das Geschäft zu stemmen?
Ja, absolut – weil wir uns mit unserer neuen Strategie fokussiert haben. Ein Grund für unseren Ausstieg aus dem Aktienhandel war doch, dass wir in diesen Bereich noch mehr hätten investieren müssen, um unsere Marktposition zu verbessern. So haben wir jetzt mehr Budget für die verbleibenden Geschäftsfelder geschaffen. Wir investieren verstärkt in die Unternehmensbank. Außerdem weiten wir unsere Devisenhandelsplattform Autobahn auf den Anleihehandel aus. Die Digitalisierung des Anleihehandels wird wiederum dazu führen, dass wir auch hier weniger Personal brauchen. Außerdem macht sich ein weiterer positiver Effekt gerade jetzt sehr bemerkbar: Ohne den Aktienhandel – einschließlich des Prime-Brokerage-Geschäfts – sind wir Schwankungen der Märkte weniger ausgesetzt. Und noch etwas anderes ist wichtig: In einigen Bereichen, etwa bei den Kontrollsystemen, haben die notwendigen Investitionen ihren Höhepunkt mittlerweile überschritten, die Automatisierung schreitet voran. Das schafft neuen Spielraum für Investitionen in andere Bereiche.


Das Verhältnis zu den Bankenaufsehern ist also ebenfalls gekittet?
Die Bankenaufseher haben den wohl tiefsten Einblick in unser Geschäft, unsere Zahlen und in unsere Pläne. Es war deshalb ein starkes Signal, als die Bankenaufsicht uns im vergangenen Sommer grünes Licht für unsere Strategie gegeben hat und im Dezember unsere aufsichtsrechtliche Mindest-Kernkapitalquote abgesenkt hat. Das hätte die Europäische Zentralbank nicht gemacht, wenn wir nicht unsere internen Kontrollen deutlich verbessert und unser Risikoprofil deutlich verändert hätten. Wir sehen das als einen Vertrauensbeweis für das Management, den wir aber auch als Verpflichtung sehen, nicht nachzulassen.

Das Vertrauen der Bundesregierung in die Fähigkeiten der Bank scheint dagegen noch nicht so ausgeprägt zu sein. Für die Strukturierung der ersten grünen Bundesanleihe wurde unlängst mit Crédit Agricole ein französisches Institut mandatiert.
Das ist enttäuschend, es war ein knappes Rennen. Aber wir arbeiten hart daran, bei der nächsten Ausschreibung das Mandat zu gewinnen. Insgesamt kann sich unser Engagement im Bereich grüner Investments absolut sehen lassen. Im vergangenen Jahr haben wir zum Beispiel Unternehmen bei der Emission von ESG-Anleihen über mehr als 20 Milliarden Euro begleitet, zweieinhalbmal so viel wie 2018. Und für 2020 planen wir eine weitere Verdoppelung. Das ist nur eine von vielen Initiativen.

Es gibt Investoren und Wettbewerber, die überzeugt sind, dass die Deutsche Bank früher oder später einen Partner braucht. Stimmen Sie dem zu?
Weder Christian Sewing noch ich haben je einen Hehl daraus gemacht, dass wir von einer europäischen Konsolidierung ausgehen und dass die Deutsche Bank einen aktiven, einen gestaltenden Part dabei spielen will. Wann das geschieht, ist aber völlig ungewiss. Und auch, welche Konstellationen dann wahrscheinlich sind. Klar ist nur, dass der europäische Markt eine Konsolidierung benötigt. Fortschritte bei der Banken- und der Kapitalmarktunion wären dafür sicher hilfreich. Europas Banken könnten dann global eine ganz andere Rolle spielen. Bis es so weit ist, haben wir noch Zeit, unsere Hausaufgaben zu machen.

Wie sähe Ihr Traumpartner aus? Finden Sie ihn eher in Deutschland oder anderswo in Europa?
Wir haben uns im vergangenen Jahr eine mögliche innerdeutsche Konsolidierung sehr genau angesehen. Und wir haben uns dann aus vielen sehr guten, genau geprüften und nach wie vor gültigen Gründen dagegen entschieden. Insofern halten wir grenzüberschreitende Zusammenschlüsse für wahrscheinlicher. Konsolidierungen kommen häufig in Wellen. Denn wenn einer damit anfängt, sehen sich auch viele andere dazu gezwungen zu reagieren, weil das die eigene strategische Position verändert. So lief das zumindest in den USA. Ich bin gespannt, ob das in Europa genauso sein wird. Und wenn es losgeht, wollen wir darauf vorbereitet sein.
Herr von Moltke, vielen Dank für das Gespräch.