Toyotas Revolution – wie sich der Riese für die neue Autowelt rüstet

Auch im Erfolg bleibt Toyota-Chef Akio Toyoda sich treu. Gerade hat der Konzern am Mittwoch erneut die stärkste Jahresbilanz der japanischen Autoindustrie vorgelegt, da beschwört der Enkel des Toyota-Gründers schon wieder Untergangsstimmung herauf. Die Autoindustrie erlebe eine epochale Umwälzung. „Daher besteht die Möglichkeit, dass das konventionelle Geschäftsmodell der Autoindustrie in die Brüche geht“, erklärte Toyoda. Das lasse auch Toyota nicht kalt.

Mit seinem Appell will Toyoda vermeiden, dass sich Zufriedenheit in der erfolgsverwöhnten Belegschaft breitmacht. Denn im Vergleich zu den japanischen Konkurrenten wirkt der Branchenprimus aktuell noch kerngesund. Die Allianz von Nissan und Renault steckt seit der Verhaftung des langjährigen Allianzchefs Carlos Ghosn in der Krise, Honda verdient mit Autos kaum noch Geld. Toyota meldet dagegen Wachstum.

Der Absatz stieg im abgelaufenen Bilanzjahr 2018, das Ende März zu Ende ging, um 1,6 Prozent auf 10,6 Millionen Autos, der Umsatz um 2,9 Prozent auf 30,2 Billionen Yen (259,8 Milliarden Euro), der Betriebsgewinn um 2,8 Prozent auf 2,5 Billionen Yen (20 Milliarden Euro). Zwar sank der Reingewinn, weil Toyota im Vorjahr in den USA von einer Steuerreform profitiert hatte und Verluste auf seinen Wertpapierbesitz verbuchen musste. Aber die Profitabilität ist mit einer Umsatzrendite von 8,2 Prozent stabil.

International ist Toyota damit Spitze unter den Massenherstellern, und selbst Premiumhersteller wie BMW schnitten zuletzt schlechter ab. Im Gegensatz zu früheren Jahren verspricht Toyoda für 2019 sogar mehr Wachstum. Der Konzern will nicht nur 137.000 Autos mehr verkaufen, sondern auch seine Gewinnmarge auf 8,5 Prozent erhöhen.

Diese positive Prognose sagt viel aus über Toyotas neues Selbstbewusstsein aus. Normalerweise geht der Konzern mit konservativen Versprechungen ins neue Geschäftsjahr, die er dann übertrifft. Vor allem zeigt der positive Ausblick aber auch, dass Toyodas Strategie erste Früchte trägt. Seit 2009 hat er nicht nur die Kosten gesenkt, sondern das Unternehmen auch umfassend reformiert. „Meine wahre Mission ist, Toyota in ein Mobilitätsunternehmen zu verwandeln“, sagt der Firmen-Erbe.

Bei der Präsentation der Zahlen entwarf er den Anlegern auch einen Plan für die kommenden Jahre. Mit kürzeren Entscheidungswegen will er den behäbigen Autobauer an die schnelleren Entscheidungsprozesse und Produktzyklen der IT- und Internetbranche annähern, die zunehmend auch in der Autoindustrie den Takt vorgeben.

Seine ersten drei Jahre an der Toyota-Spitze seien davon geprägt gewesen, auf Krisen zu reagieren. Die Weltfinanzkrise hatte den Konzern von Rekordgewinnen tief in die Verlustzone gerissen. Dann folgten im Jahr 2010 ein Rückrufdebakel in den USA und im Jahr 2011 die drei japanischen Katastrophen: Nach einem Mega-Erdbeben hatte ein Tsunami das Land erschüttert, und zu einem atomarem Super-Gau in Fukushima geführt.

Er habe daraus gelernt, dass ein Unternehmen auch an Krisen wachsen könne, sagte Toyoda. Die nächsten drei Jahre rief er daher eine „beabsichtigte Pause“ aus. In dieser Zeit wurden keine neuen Fabriken gebaut, sondern viel Geld in neue, sehr flexible Produktionsanlagen und besseres Fahrverhalten der Autos investiert.

Außerdem predigte er seinen Designern und Ingenieuren eine neue Autophilosophie. „Wenn es keinen Spaß macht, ist es kein Auto“, hatte er 2011 bei der Tokyo Motor Show als Marschrichtung ausgegeben.

Das Resultat seiner Philosophie sieht man nun im auffälligen Design der Toyota-Autos: im Heck des Hybridautos Prius, dem zerklüfteten SUV C-HR und seinem größeren Bruder RAV4 mit seinen klaren Formen, Kanten und Ecken. Ein anderes Beispiel ist die Wiederbelebung des eingestellten Sportwagen Supra, mit dem Konzernchef Toyoda das Rennfahren gelernt hat.

In den vergangenen vier Jahre an der Konzernspitze habe er versucht, Toyotas alte Stärken wiederzugewinnen und einen neuen Konzern zu entwerfen. Diesen Plan verfolge er seit 2017.

Damals gründete der Autobauer in Kalifornien das Toyota Research Institute, das autonome Autos, künstliche Intelligenz und Roboter entwickeln soll. Auf der Elektronikmesse CES in Las Vegas kündigte er im Januar 2018 an, Toyota in einen Mobilitätskonzern umwandeln zu wollen. Dann folgte der Start von Kommunikationsmodulen für Autos und Toyotas Plattform für Mobilitätsdienste.

Der erste große Partner war der asiatische Mitfahrdienst Grab. Nun baut Toyota auch seine Kooperation mit dem amerikanischen Marktführer Uber aus. Denn der Konzern will nicht nur Autos verkaufen, sondern auch die Dateninfrastruktur kontrollieren und mit Finanzdienstleistungen Geld verdienen.

Es folgte die Gründung eines japanischen Mobilitätsdienstes namens Monet, gemeinsam mit dem legendären Technikfonds Softbank. Darüber hinaus stellte Toyota dieses Jahr ein Testauto für autonomes Fahren und seine ersten reinen Elektroautos vor, die zuerst 2020 in China auf den Markt kommen werden. Bisher hatte Toyota nur auf Hybrid- und Brennstoffzellenautos gesetzt.

Außerdem führte Toyota in Japan einen Auto-Abo-Dienst ein, bei dem die Kunden die Autos nicht mehr kaufen, sondern nach einer bestimmten Zeit die Modelle wechseln können. Und zuletzt kündigte der Konzern an, den Großteil seiner Elektro- und Brennstoffzellenpatente kostenfrei zur Nutzung anzubieten.

Für Toyota ist das ein Bruch mit bisherigen Prinzipien. Hinter den Kulissen verfolgt der Autoriese mit der Freigabe seiner Patente den Plan, zu in einem Zulieferer von Elektromotoren, Batterien und Mobilitätsplattformen- und -diensten für vernetzte Autos und Städte zu werden. Potenzielle Kunden seien auch Städte, die auf vernetzte Mobilitätsdienste setzen wollen, heißt es aus der Konzernspitze.

Auch die Unternehmenskultur versucht Toyoda zu verändern, in dem er Toyotas Effizienzdenken von den Fabriken auf die Büros überträgt. Das war bisher nicht der Fall: Toyota war zwar global der Lehrmeister schlanker Produktion, leistete sich aber ein übergroßes Management.

Nun aber stehe man am Beginn einer neuen Epoche, betont Toyoda. „Dieses Jahr werden beginnen, den kompletten Umbau Toyotas umzusetzen.“ Und die wirtschaftlichen Startbedingungen für die Transformation sind gut.

Toyota ist global recht gleichmäßig aufgestellt. In China verkaufen die Japaner zwar noch weniger Autos als VW oder Nissan. Aber Toyota wächst im Reich der Mitte und besonders in Asien und konnte damit den sinkenden Absatz im Hauptmarkt Nordamerika ausgleichen.

Gleichzeitig kann der Konzern seine neuen Fabriken sehr schnell umrüsten, erweitern oder schrumpfen. Dies ermöglicht Toyota, mit relativ geringen Investitionen schnell auf die Autokonjunktur oder regionale Krisen zu reagieren.

Außerdem kommt Toyota zugute, schon früh auf elektrifizierte Antriebe wie Hybrid- und Brennstoffzellenautos, und nicht Dieselmotoren gesetzt zu haben. Toyota verkauft bereits mehr als 1,5 Millionen Hybridautos pro Jahr. Damit verfügt der Konzern zum einen mehr Erfahrung und Massenproduktion von Schlüsselkomponenten für elektrifizierte Antrieben als viele seiner Rivalen, was sich nun bei der Entwicklung von Elektroautos auszahlen kann. Zum anderen ist Toyota in allen elektrifizierten Antrieben gut aufgestellt und muss nicht auf eine Technik setzen.

Denn das kann gefährlich sein, machte Toyoda deutlich. „Eine Zeit des profunden Wandels ist auch eine Zeit, in der niemand weiß, was die richtige Lösung ist.“ Man müsse daher Dinge ausprobieren und sie ändern, wenn sie nicht funktionieren. Toyota ist immerhin in der luxuriösen Lage, mit einem dicken finanziellen Puffer in das ruppige Rennen um die Autozukunft zu gehen.