Was der Sony-Retter mit dem Konzern vorhat

WirtschaftsWoche: Herr Yoshida, Sie haben Ihren Job als Vorstandschef zu einem Zeitpunkt angetreten, wo andere ihn gerne aufgeben: Gemeinsam mit Ihrem Vorgänger Kazuo Hirai haben Sie Sony von Milliardenverlusten zurück zu Rekordgewinnen gebracht. Was soll denn da noch besser werden? Wie wollen Sie Sony in den nächsten Jahren weiterentwickeln?
Kenichiro Yoshida: Wir hatten das ja in Sonys Geschichte schon ein paar Mal, dass wir sehr gute Ergebnisse erreicht haben und dann das Niveau der Boom-Zeiten nicht halten konnten. Deshalb muss ich grundsätzlich das Bewusstsein wachhalten, dass wir zum einen das bestehende Geschäft noch besser aufstellen müssen. Und zum anderen müssen wir uns weiter wandeln und neue Märkte erschließen. Kazuo Hirai hatte für Sony nach seinem Antritt als Vision und als Mission den Begriff Kando ausgegeben, um Sony zukunftssicher zu machen. Sein Ziel war, die Kunden wieder stärker durch emotionale Produkte anzusprechen und neu für die Marke zu begeistern. Das werde ich beibehalten, allerdings möchte ich noch etwas aktiver und zielgerichteter werden als bisher?

Das heißt bezogen auf Ihr bestehendes Geschäft?
Wir sind ziemlich einzigartig in der Unterhaltungswelt, weil wir an jeder Stelle in dem Geschäft aktiv sind: Wir liefern Technik, mit der Filme und Musik aufgenommen werden, und wir produzieren und vertreiben diese Inhalte sie auch. Genauso ist das mit den Inhalten und Distributionswegen für die digitalen Spielewelten. Und schließlich entwickeln und verkaufen wir die Endgeräte, mit deren Hilfe die Konsumenten all diese Angebote zuhause oder unterwegs nutzen können.

Diese Position müssen wir noch besser ausnutzen, als wir das bisher geschafft haben. Ich möchte, dass wir beispielsweise mit unseren Künstlern und Charakteren noch viel mehr Angebote für die Fans schaffen. Und ich will, dass wir die Künstler – von Adele bis Daft Punk – stärker mit denen verbinden, die diese Musiker und ihre Stücke lieben nutzen. Wir müssen da näher an die Kunden heran kommen. Ich nenne das „Communities of Interest“ – Interessengemeinschaften, in denen wir beide Welten enger zusammenbringen. Genauso stelle ich mir das bei den Angeboten für die Fans unserer Alpha-Kameras oder den Liebhabern unseres Roboterhundes Aibo vor. Das können so umfassend nur wir, und deshalb sollten wird das auch tun, um mehr und anhaltendere Umsätze zu erzielen.

Wo und wie wollen Sie neue Märkte erschließen?
Ich glaube, dass wir die Technologien, die wir schon beherrschen, noch in viel mehr Wirtschaftsbereichen einsetzen können, als bisher. Bei Bildchips und anderen Sensoren, mit denen sich die Umwelt erfassen lässt, beispielsweise sind wir führend. Oder wir haben umfangreiches Know-how bei künstlicher Intelligenz. Beides, da bin ich zuversichtlich, lässt sich auch außerhalb unserer heutigen Kerngeschäfte erfolgversprechend vermarkten.

Können Sie konkrete Beispiele nennen?
In Zukunftsfeldern wie der Mobilität, aber auch bei Robotik, im Gesundheitswesen oder bei künstlicher Intelligenz. Überall da können wir mit unserem Know-how echte Fortschritte ermöglichen. Unsere Bildsensoren liefern Aufnahmen höchster Auflösung, und Farbtreue bei einem enormen Kontrastumfang. Sie schießen nicht bloß bei minimaler Beleuchtung und kürzesten Belichtungszeiten scharfe Bilder, sondern brauchen dabei auch noch extrem wenig Strom. All das zählt nicht nur in unserem Kerngeschäft, Fotografie, sondern wird auch in der Medizin, in der Robotik und in den Zeiten des autonomen Fahrens enorm wichtig. Zu erkennen, was da im Dunklen am Straßenrand steht – zum Beispiel ein Mensch, eine Tonne oder ein Gebüsch –, ob sich da etwas bewegt, und wohin, das können wir. Und da bin ich zuversichtlich, dass wir künftig eine Rolle spielen können.

In der Unterhaltungswelt ist Sony ein Riese. Wie sehen Sie Ihre Rolle in den neuen Märkten? Eher als Zulieferer von Komponenten für andere, oder als Komplettanbieter – vom Chip bis zur Software?
Das kommt auf das Segment an, auf das wir blicken. In Bereichen, näher an dem, was wir schon machen, sehe ich uns als Anbieter kompletter Systeme. Gemeinsam mit Olympus etwa bauen wir zum Beispiel schon spezielle Operationsmikroskope, bei denen unsere Kameras höchstauflösende Bilder für die Ärzte liefern. In anderen Bereichen, sei es bei Sensorik fürs autonome Fahren, in der Robotik oder etwa bei der Gesichtserkennung, sind wir sicherlich mehr Lieferant von Komponenten. Es ist immer eine Herausforderung für ein etabliertes Unternehmen wie unseres, in den Start-up-Modus umzuschalten, um dynamisch in Märkten zu wachsen, in denen wir zuvor nicht präsent waren.

„Wir müssen unsere Position im Markt besser nutzen“

Brauchen Sie die Dynamik nicht auch, wenn Sie Ihr etabliertes Geschäft ausbauen wollen?
Ja, das meine ich mit „näher an die Kunden heran kommen“. Wir haben beispielsweise rund 80 Millionen regelmäßige Nutzer unserer Unterhaltungsplattform „Playstation Network“. Damit sind wir führend in der Szene...

… aber es ist in erster Linie eine Spieleplattform. Warum überlassen Sie die boomenden Märkte von Video- und Musikstreaming Konkurrenten wie Netflix, Apple oder Spotify?
Mit dem Playstation Network machen wir rund zehn Milliarden Dollar Umsatz im Jahr. Das sind längst nicht nur Spiele. Daneben bieten wir unseren Nutzern – auch jetzt schon – Videos und Musik an. Aber es stimmt: In dem Maß, in dem sich das Nutzerverhalten in der Unterhaltungsindustrie stärker zu einem Abonnementgeschäft entwickelt, müssen wir unsere Position im Markt besser nutzen.

Damit treten Sie zwangsläufig stärker in Konkurrenz mit anderen Streaming-Diensten, die ja zugleich Ihre Kunden sind, wenn sie etwa die Musik der „Sony-Künstler“ über ihre eigenen Plattformen verbreiten. Wie gelingt der Spagat?
Das ist manchmal etwas anspruchsvoll, gleichzeitig Geschäftspartner und Wettbewerber zu sein. Aber wir betreiben das Geschäft schon ein paar Jahre. Spieler wie Amazon, Apple oder Spotify brauchen unsere Musiker in ihren Angeboten. Und wir profitieren von der Reichweite, die dadurch entsteht. Es gibt in diesem Markt nirgendwo die 100-Prozent-Gegner oder die 100-Prozent-Freunde.

Außerdem wächst das Geschäft mit der Lizenzierung von Musik ja wieder – nach Jahren, in denen der Musikabsatz geschrumpft ist und sich die Zahl der unabhängigen Anbieter immer weiter verringert hat. Zu den Hoch-Zeiten der CD lag der jährliche Musikumsatz pro Kunde bei rund 60 Dollar, heute liegt das Budget bei 120 Dollar im Jahr. In einem derart wachsenden Markt lässt es sich dann auch gemeinsam mit seinen verbliebenen Wettbewerbern wachsen.

In anderen Sparten dagegen schrumpfen Sie seit Jahren. Bei Smartphones führt Sie die Statistik nur noch unter „Sonstige“, so gering ist Sonys Marktanteil inzwischen. Wann steigen Sie aus dem Geschäft aus.
Wenn die nächste Mobilfunkgeneration 5G kommt, werden Menschen unterwegs noch viel stärker als heute Inhalte wie Spiele, Videos und Musik nutzen. All das bieten wir bereits an und auch die Geräte, mit denen man all das optimal erleben kann. Die Inhalte brauchen reichlich Bandbreite und daher bleiben 5G-Technologien und Smartphones für uns wichtig.

Hier gilt, was in den vergangenen Jahren für unser gesamtes Hardware-Geschäft galt – TV-Geräte, Audio, Foto und eben auch die Telefone: Wir müssen die richtigen Produkte haben, um die Kunden zu begeistern. Und wir müssen uns auf die Marktsegmente fokussieren, in denen wir langfristig und nachhaltig profitabel sein können. Das ist uns beim TV-Geschäft gelungen, das bei meinem Amtsantritt als Finanzchef noch Verluste schreib, aber heute stabil und profitabel ist. Das möchte ich auch in der Mobilfunk-Sparte erreichen.

Wie kommt es dann, dass die besten von Sonys Kamerasensoren für Smartphones ausgerechnet in Telefonen der Konkurrenz stecken und nicht in ihren eigenen Geräten?
Das habe ich mich auch gefragt. Es gab in den vergangenen Jahren einige Umorganisationen in der Handysparte. Jetzt haben wir das korrigiert: Seit diesem Frühjahr ist der Chef unserer Imaging-Sparte zugleich auch für das Geschäft mit den Smartphones verantwortlich. Wir müssen unsere Foto-Kompetenz natürlich auch in unsere eigenen Produkte bringen. Und ich denke, dass wir da bald Ergebnisse sehen.

Einer Ihrer Blickfänger auf der Elektronikmesse IFA in diesem Jahr in Berlin war die Neuauflage des Roboterhunds Aibo. Dessen Produktion hatte Sony vor zwölf Jahren eingestellt – seinen Nachfolger aber Anfang 2018 in Japan wieder ins Programm genommen. Bringen Sie ihn auch wieder nach Deutschland?
Aibo ist ja im Grunde auch ein perfektes Beispiel für die sinnvolle Integration unserer Kompetenzen, denn er vereint – von den Kameras über die Näherungssensoren bis zur künstlichen Intelligenz – jede Menge Technologien, die wir ja bereits im Haus haben. Und er erweitert zugleich unser Angebot an Unterhaltungselektronik um eine einzigartige Komponente.

Wir haben ihn nach Berlin mitgebracht, weil wir die Reaktion des Publikums testen wollten. Und es stimmt, er war wirklich ein Blickfänger. Die englischsprachige Version für den amerikanischen Markt ist weitgehend fertig. Das bietet uns Möglichkeiten, ihn auch in einzelnen europäischen Märkten anzubieten. Wir werden das nun diskutieren und dann entscheiden, was wir tun. Warten Sie es ab.

„Was Autos von Sonys Kameras lernen können“: Die große Analyse zu Sonys Zukunftsplänen finden Sie hier.