Siemens-Top-Manager Körte: „Das Beste ist vielleicht nicht immer das, was ich selbst will“

Peter Körte ist Mitglied des Vordenker-Jahrgangs 2020. Warum er seinen Job als Siemens-Strategiechef liebt – und nicht Schreiner geworden ist..

Peter Körte hatte als Kind viele Berufswünsche: Pilot, wie sein Vater, Schreiner oder Architekt. Heute treibt der Top-Manager bei Siemens als Strategiechef wie schon zuvor als Leiter der Einheit Digital Health bei Siemens Healthineers das Digitalisierungsgeschäft voran.

Mit seiner Arbeit zur Vernetzung der Gesundheitsversorgung konnte er die „Vordenker“-Jury überzeugen, eine Initiative des Handelsblatts und der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG).

Körte gilt als ausgewiesener Digitalisierungsexperte. „Es ist einer der spannendsten Jobs überhaupt. Wenn man sich vergegenwärtigt, in wie vielen Branchen die Kunden von Siemens arbeiten, in wie vielen Ländern das Unternehmen aktiv ist, dann ist das enorm breit und tief. Das ist spannend und in diesen Zeiten auch sehr herausfordernd“, beschreibt Peter Körte seinen Job im Gespräch. Erfolg bedeutet für ihn als Führungskraft auch, „wenn Mitarbeiter die Freiheit und Perspektive bekommen, sich zu entfalten und zu wachsen.“

Der Manager war 2007 von der Boston Consulting Group in die Konzernstrategie unter der Leitung Roland Buschs zu Siemens gewechselt und hatte dort die Vorbereitung des Infrastruktursektors verantwortet, für den Busch später im Vorstand verantwortlich war. 2011 wechselte Körte zur Siemens-Medizintechnik in die USA, wo er das weltweite Geschäft für Schnelltests in der Labordiagnostik weiter ausbaute.

Im Interview spricht der Manager über Charaktereigenschaften, die eine Führungskraft braucht, was er seiner fünfjährigen Tochter beim Abendessen erklärt, wieso er wieder mehr Klavier spielen will und darüber, wie er in schwierigen Situationen Konflikte löst.

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Herr Körte, wissen Sie noch, was Sie werden wollten, als Sie klein waren?
Da gab es viele Ideen: als ich klein war, wollte ich wie mein Vater Pilot werden, dann Schreiner und danach Architekt, weil ich kreative Arbeit spannend fand. Später bei meiner Studienwahl, nämlich Wirtschaftsingenieur, stand im Vordergrund, dass ich Technologie und Business kombinieren wollte, das hat mich fasziniert.

Ihr Titel bei Siemens lautet „Chief Strategy Officer“ – können Sie uns Ihren Job beschreiben, ohne die Marketingsprache Ihres Unternehmens zu nutzen?
Es ist einer der spannendsten Jobs überhaupt. Wenn man sich vergegenwärtigt, in wie vielen Branchen die Kunden von Siemens arbeiten, in wie vielen Ländern das Unternehmen aktiv ist, dann ist das enorm breit und tief. Das ist spannend und in diesen Zeiten auch sehr herausfordernd. Es gibt keine der großen aktuellen Fragen, die nicht auch Siemens betreffen, wie etwa Nachhaltigkeit, die Entkopplung der Großmächte China und USA, neue Technologien wie 5G, Internet of Things, Wasserstoff. Auch Siemens hat in seiner fast 175-jährigen Geschichte einige Häutungen hinter sich, und gerade machen wir mit der Abspaltung der Energiesparte wieder eine durch. In diesem Job kann ich lernen und gestalten wie in keinem anderen; zwei Werte die für mich sehr wichtig sind.

Wie definieren Sie ein erfolgreiches Unternehmen? Ist es nur finanzieller Erfolg oder gibt es auch andere Faktoren, die eine Rolle spielen?
Finanzieller Erfolg ist wichtig, weil er einem Unternehmen Spielräume für Innovationen verschafft. Diese Spielräume nutzt ein erfolgreiches Unternehmen, um das Richtige zu tun. Erfolg ist, wenn ein Unternehmen klar vor Augen hat, warum es existiert und wie es den entscheidenden Mehrwert für Kunden schafft. Wenn Mitarbeiter die Freiheit und Perspektive bekommen, sich zu entfalten und zu wachsen. Und wenn das Unternehmen seiner sozialen Verantwortung nachkommt und seinen Beitrag für die Gesellschaft liefert.

Gibt es Charakterzüge, die für eine Führungsposition unabdingbar sind?
Da gibt es viele. Wenn ich einen auswählen müsste: Authentizität. Authentizität schafft Vertrauen, eine der wichtigsten Eigenschaften in unserer sich schnell verändernden Welt.

Ein Satz, den eine gute Führungskraft niemals sagen würde…?
„Das ist nicht mein Problem.“

Bitte ergänzen Sie den Satz: In Konfliktsituationen bin ich…?
Fair und transparent. Ich versuche mich in die Vogelperspektive zu versetzen und so beide Seiten zu beurteilen. Dann stelle ich mir die Frage, was ist das Beste für die Sache? Vielleicht nicht das, was ich immer selbst will.

Was waren Ihre wichtigsten drei (Arbeits-)Ergebnisse der vergangenen drei Jahre?
In meiner Rolle als CEO für Schnelltests bei Siemens Healthineers in den USA hatte ich die Möglichkeit, Testverfahren zu entwickeln, damit Ärzte direkt im Beisein des Patienten die richtige Diagnose und Therapieentscheidung treffen können. Danach habe ich mich sehr intensiv mit der Frage der Digitalisierung in der Gesundheitsbranche beschäftigt. Hier gibt es große Potentiale, etwa die Diagnostik in der Bildgebung mit Hilfe künstlicher Intelligenz zu verbessern. Wir haben die erste KI-Anwendung zur Befundung einer Computertomographie des Brustkorbs zugelassen bekommen. Darauf bin ich sehr stolz. Und nach meinem Wechsel in die Siemens-Zentrale haben wir in einem gemeinsamen Projekt mit allen Einheiten unsere Arbeitswelt in dem „New Normal“ definiert, also der Welt nach Corona. Wir befähigen die Mitarbeiter, wo immer möglich, mobil zu arbeiten. Dafür haben wir viel positive Resonanz erhalten, nicht nur von unseren Mitarbeitern, sondern auch aus der Öffentlichkeit.

In den nächsten drei Jahren: Was wollen Sie lernen, was Sie heute noch nicht können?
Da gibt es vieles, aber das meiste davon kenne ich noch gar nicht. Was ich heute absehen kann: Wie können wir große Transformationen erfolgreich umsetzen? Wie kommen wir technologisch bei Themen wie Cloud, Edge oder AI voran. Und Klavier spielen. Das habe ich vor drei Jahre begonnen, und ich liebe den Ausgleich.

Was ist Ihr langfristiges Ziel bzw. Vision?
Wir haben in Europa die erste Welle der digitalen Plattformen verpasst. Das „Internet der Menschen“, also Plattformen die Menschen miteinander verbinden, kommen entweder aus den USA oder finden ihr Pendant aus China. In der jetzt kommenden zweiten Welle, dem „Internet der Dinge“ geht es um die Verbindung von Maschinen und Geräte wie aus dem Stromnetz, im Gebäude, der Industrie oder im Verkehr. Wir haben sehr gute Chancen, diese führend zu gestalten, denn hier kommt uns die starke industrielle Basis in Europa zugute, gerade in Deutschland mit einem starken Mittelstand. Es gibt heute schon mehr Geräte, die an das Internet angeschlossen sind als Menschen und dieser Anteil wird um 20 Prozent pro Jahr wachsen.

Wenn Sie ein Buch schreiben müssten: Wovon würde es handeln?
Von dual career und Familie – bereichernd, inspirierend, erdend. Das Buch würde natürlich von den täglichen Herausforderungen handeln: der Komplexität zweier gut gefüllter Kalender und der manchmal schwer unter einen Hut zu bringenden Bedürfnissen aller Familienmitglieder zur gleichen Zeit. Es würde aber vor allem um den wertvollen Schatz gehen, den es mitten im Trubel zu heben gilt: Die erstaunlichen Perspektivenwechsel, die man erlebt, wenn man einer 5-Jährigen beim Abendessen erklärt, was ein rerating ist. Und die Erkenntnis, dass die prägendsten Leadership-Seminare manchmal schlicht an einem Samstagnachmittag zuhause stattfinden.

Wenn ich mich bei Ihren Freunden erkundigen würde: Für welche alternativen Karriereoptionen wären Sie geeignet?
Manche würden vielleicht sagen, als Coach. Ich habe viele Mentees, mit denen ich oft und sehr gerne arbeite. Oder doch als Architekt, weite Räume zu gestalten, Entwürfe die den Betrachter überraschen, das hätte mir sicherlich auch viel Spaß gemacht.

Möchten Sie sonst noch etwas teilen?
Meine Erkenntnis ist: Wie soll man wissen, wie sich eine Aufgabe anfühlt, wenn man sie nie gemacht hat? Deswegen ist es aus meiner Sicht wichtig, viele verschiedene Perspektiven auszuprobieren und kennenzulernen.