Richtig aussteigen

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Ein Abend Mitte Dezember. Gerade ist der gecharterte Jet gelandet, der Nico Rosberg von Nizza nach Hamburg gebracht hat. Vor dem Privatflieger-Terminal wartet ein schwarzer Geländewagen, um Rosberg zu einem abendlichen Fernsehauftritt zu bringen.

Es sind seltsame Wochen für den Formel-1-Weltmeister. Er steht auf Bühnen und vor Kameras und würde normalerweise nach den Geheimnissen seines Rennsporterfolgs gefragt werden und nach seinen Plänen für die kommende Saison. Doch stattdessen lautet die eine Frage, die Rosberg in immer neuen Variationen beantworten muss: Warum haben Sie das getan?

Fünf Tage nach seinem ersten Weltmeistertitel hat Rosberg Anfang Dezember den Rücktritt aus der Formel 1 erklärt. Er suche jetzt neue Herausforderungen und wolle mehr Zeit für die Familie haben, lautet seine knappe Antwort.

Während ein Chauffeur den Geländewagen durch dunkle Hamburger Vorortstraßen steuert, verrät Rosberg etwas mehr über seine Beweggründe: Nicht zuletzt dank Meditation und philosophischer Lektüre („Epikur zum Beispiel“) sei er zu der Überzeugung gelangt: Durch noch mehr Reichtum, noch mehr Ruhm, komme nur kurzzeitig mehr Zufriedenheit. „Deshalb versuche ich, gegen diese Neigung zum immer Mehr anzugehen, die in mir drin steckt. Zum Beispiel mit meinem Rücktritt. Ich gehe auf dem Höhepunkt meiner Karriere, und in der Erinnerung wird mein letztes Jahr in der Formel 1 immer mein bestes bleiben.“

Rosberg steht in einer Reihe mit erstaunlich vielen Persönlichkeiten, die in den vergangenen Monaten freiwillig abgetreten sind: Sigmar Gabriel übergab Kanzlerkandidatur und SPD-Vorsitz an Martin Schulz. Daimler-Vorstand Wolfgang Bernhard verzichtete auf eine Verlängerung seines Vorstandsvertrags - dem Vernehmen nach weil er erkannt hatte, dass seine Chancen, CEO zu werden, geschwunden waren.

Fußballer Philipp Lahm bat um Aufhebung seines Vertrags bei Bayern München, um im Alter von 33 Jahren mit dem Profifußball aufzuhören. Rüdiger Grube schmiss bei der Deutschen Bahn von einem Tag auf den anderen hin, weil der Aufsichtsrat seinen Vertrag als Vorstandschef nur um zwei statt um drei Jahre verlängern wollte.

Gehen, sobald es keinen Spaß mehr macht und bevor man gegangen wird: Für Generationen von Sportlern und Politikern, vor allem aber von Topmanagern war das lange undenkbar. Der Beruf war der mit Abstand wichtigste Lebensinhalt, ihn galt es bis zum letztmöglichen Tag auszukosten. Und schließlich war man doch auch unersetzlich, oder?

Gehen, wenn es am schönsten ist

Sinnbildlich für diese Haltung steht Helmut Kohl, der sich Mitte der neunziger Jahre geweigert hatte, wie vereinbart das Zepter an Wolfgang Schäuble weiterzureichen - und seine Kanzlerschaft 1998 mit einer demütigenden Wahlniederlage beendete. Doch auch unzählige Konzerngranden und Unternehmerpatriarchen haben ihr Erbe ruiniert, weil sie nicht rechtzeitig loslassen konnten.

Dreht sich da was? Verbirgt sich hinter den vielen freiwilligen Rücktritten der letzten Monate ein gesellschaftlicher Trend? Oder ist das alles Zufall? Und wie gelingt es, rechtzeitig von der Macht loszulassen, bevor sie einem weggenommen wird?

An einen Trend im statistischen Sinn mag Reinhard Sprenger, Führungsexperte und Berater vieler Topmanager, nicht so recht glauben: "Als sich vor einigen Jahren kurz nacheinander mehrere Schweizer Manager umbrachten, wurde ebenfalls nach einer Ursache für diese Häufung gesucht. Wahrscheinlich ist es am Ende eher Zufall."

Doch Sprenger sieht durchaus Gründe, warum ein freiwilliger und frühzeitiger Ausstieg heute attraktiver erscheint als in früheren Zeiten: "Wir leben in einer hochindividualisierten Gesellschaft, in der immer mehr Menschen das eigene Lebensmodell wichtiger erscheint, als lebenslang einer überholten Norm von Erfolg nachzurennen." Zudem seien sich die Menschen mit abnehmender religiöser Bindung stärker als früher "der zeitlichen Begrenztheit ihrer Existenz bewusst".

Dieses eine Leben gelte es daher so gut es gehe auszukosten. „Immer noch mehr vom Gleichen, das will keiner.“ Deshalb sei es folgerichtig, den Vorstandsvertrag auslaufen zu lassen, wenn wie im Fall Bernhard klar ist: Der ersehnte letzte Karriereschritt wird ausbleiben.

Ein Ausstieg, den sich immer mehr Manager dank gestiegener Vergütungen auch leisten können, sagt Thomas Tomkos, Deutschland-Chef der Personalberatung Russell Reynolds Associates: „Spitzenkräfte erlangen inzwischen viel früher den Status finanzieller Unabhängigkeit.“ Schon im zarten Manageralter von 50 Jahren hätten sie meist genug Geld für den Lebensabend beisammen und damit eine Vielzahl an Alternativen.

So war es auch bei René Obermann, der den Chefsessel bei der Deutschen Telekom freiwillig und mit nur 49 Jahren räumte. Das war 2012, vier Jahre vor dem eigentlichen Vertragsende.

Durch ihren Bekanntheitsgrad gelangten solche Persönlichkeiten schnell an andere attraktive Posten, die teils größere Freiheitsgrade böten, sagt Tomkos. Sie bekleideten Sitze in Aufsichtsräten oder engagierten sich als Gesellschafter. „Sie schaffen sich Räume und behalten einen Großteil ihrer Wirkungskräfte.“ Auch als Private-Equity-Investor oder Business Angel lässt sich heute - das nötige Kapital vorausgesetzt - viel bewegen. Ein Grund mehr zu gehen, wenn es am schönsten ist.

Abgang im richtigen Moment

Tomkos empfiehlt Topmanagern als Daumenregel, mindestens fünf Jahre im Amt zu bleiben, da oft erst dann Ergebnisse der eigenen Arbeit sichtbar würden. "Ab einer Dauer zwischen sieben und zehn Jahren sollte man darüber nachdenken, welche Impulse man noch setzt und ob man bereit ist, Veränderung voranzutreiben."

Eine Frist, die Herbert Hainer deutlich überschritten hat. 15 Jahre lang war er Vorstandsvorsitzender des Turnschuhkonzerns Adidas, das ist Rekord im Dax. Dennoch gilt Hainer als Beispiel für den gelungenen Abgang im richtigen Moment. Ende September übergab er seinen Posten sechs Monate früher als geplant dem ehemaligen Henkel-Chef Kasper Rorsted – mit glänzenden Zahlen.

Einige Monate später kommt Hainer bestens gelaunt vom Joggen und berichtet, wie auch er sich immer häufiger die Frage gestellt habe, welche Impulse er bei Adidas noch setzen könne. Er sah, wie die Digitalisierung alles beschleunigte, wie sie Prozesse und die Sprache der Werbung komplett veränderte. Wie die Internationalisierung die Arbeitsbelastung verschärfte. „Morgens habe ich erst einmal die Mails meiner asiatischen Kollegen gelesen. Danach kam Europa dran, und ab dem frühen Abend meldeten sich die Amerikaner. Das bedeutet sieben Tage die Woche permanente Anspannung“, erinnert sich Hainer.

Stephan Grünewald, Gründer des Kölner Sozialforschungsinstituts Rheingold und Autor des Buchs „Die erschöpfte Gesellschaft“ sieht einen Zusammenhang zwischen Rücktritten und der Überforderung am Arbeitsplatz. "Manager haben gar keine Zeit zu spüren, wie überlastet sie eigentlich sind." Er bezeichnet diesen Zustand als "besinnungslose Betriebsamkeit". Häufig brauche es erst körperliche Warnsignale oder andere Einschnitte, etwa ein Misstrauensvotum des Aufsichtsrats wie im Falle des Bahn-Chefs Grube.

Sprenger bezeichnet solche Momente als „Enttäuschungen, die zugleich ein Ende der Täuschung“ darstellten. Der Täuschung nämlich, dass der Beruf zeitlebens die wichtigste Sinnquelle sein könne. Er empfiehlt allen angestellten Managern dringend, sich spätestens mit 40 ein Parallelleben aufzubauen: „Ein Hobby, ein vitaler Freundeskreis an einem Ort, an dem man gerne lebt. Eine Familie, für die man auch bereit ist, sich Zeit zu nehmen.“

Manager brauchen eine Exit-Strategie

Denn der häufigste Grund, den Abgang im richtigen Moment zu verpassen, ist nicht die Gier nach noch mehr Geld - sondern die uneingestandene Angst vor dem schwarzen Loch danach. "Wer aussteigt, hat einen Plan B oder glaubt, dass er einen kriegen kann", sagt der Führungskräfteberater Klaus Doppler. „Die anderen sind die, die sich für unersetzlich halten.“ Vor diesem Hintergrund hätten sowohl Daimler-Vorstand Bernhard als auch Fußballer Lahm "sehr kluge Entscheidungen getroffen".

Auch Herbert Hainer plagen anders als Kollegen, die sich an die Macht gewöhnt haben, noch keine Entzugserscheinungen. „Ich bin rundum zufrieden und vermisse nichts“, stellt er klar. Ihm sei es leichtgefallen zu gehen, da ihm Privilegien wenig bedeuteten. Seine Frau wünschte sich mehr gemeinsame Zeit, und er fand, dass sie recht hatte. „Wir sind seit 36 Jahren verheiratet“, sagt Heiner. In den nächsten Jahren soll die Ehe mehr im Mittelpunkt stehen.

So gesehen lassen sich die frühen Ausstiege der vergangenen Wochen als Indiz einer geistig gereiften Elite interpretieren, die ihren Lebenssinn nicht mehr allein auf den Beruf stützt - und sich den vorzeitigen Karriereexit oft leisten kann, weil die Verdienste zumindest bei Managern und Spitzensportlern deutlich zugelegt haben. Die Ausstiege können indes auch ein Warnsignal sein, dass auf den Toppositionen in Wirtschaft, Sport und Politik die Anforderungen derart gestiegen sind, dass immer weniger Menschen diesen Druck auf Dauer ertragen können oder wollen.

Inzwischen nähert sich der schwarze Geländewagen dem Fernsehstudio im Stadtteil Bahrenfeld. Bei seinem nächsten Besuch in Hamburg wird Rosberg vermutlich Linie fliegen und Taxi fahren, und kein Journalist wird neben ihm sitzen. „Das ist mir klar, aber es wird auf jeden Fall gewöhnungsbedürftig sein“, sagt Rosberg. Hat er einen Rat, wie es anderen Menschen gelingen kann, rechtzeitig loszulassen? „Wer sagt denn, dass ich den richtigen Moment getroffen habe? Das kann ich nicht wissen. Ich folge da meinem Herzen, und ich freue mich, dass ich den Mut gefunden habe, meinem Herzen zu folgen.“

Einfach, nein einfach sei dieser Schritt für ihn nicht gewesen. Dann hält der Chauffeur die Wagentür auf, Rosberg betritt das Foyer des TV-Studios und ist sofort von einem Schwarm von Fernsehleuten umringt. Noch wirkt der Zauber.

KONTEXT

Anzeichen dafür, dass Sie ihre Rolle als Chef hinterfragen sollten

Kein Steuermann

Bei Meetings haben Sie immer öfter das Gefühl, als wären Sie Beobachter und nicht der Steuermann.

Ohne Power

Sie fühlen sich häufig ausgepowert und überfordert.

Schlecht delegiert

Wenn Sie Aufgaben delegiert haben, gibt es haufenweise Rückfragen und das Ergebnis verfehlt das Thema.

Warum ich?

Sie denken häufiger insgeheim: "Wieso muss ich das eigentlich machen, meine Leute können das genauso gut?"

Mitarbeiter schwächeln

Ihre Mitarbeiter denken nicht mit, zeigen Unsicherheit bei den einfachsten Aufgaben und fragen ständig um Rat, wenn sie Entscheidungen treffen sollen. Bedenklich ist auch, wenn Mitarbeiter Ihnen zustimmen, die Aufgabe aber ganz anders als gewünscht erledigen.

Quelle: "Als unser Kunde tot umfiel ...", Timo Hinrichsen und Boris Palluch, Wien 2012

KONTEXT

Wie Sie als Chef auf Feedback reagieren sollten

Offenes Ohr

Schaffen Sie eine Kultur, in der Ihr Mitarbeiter Ihnen auch Feedback geben darf. Machen Sie klar, dass Sie ein offenes Ohr für Kritik haben.

Fragen stellen

Wenn ein Mitarbeiter Sie kritisiert, fragen Sie nach, welche Situation er konkret meint. So stellen Sie sicher, dass Sie die Kritik richtig interpretieren.

Nicht rechtfertigen

Wehren Sie sich nicht gegen die Vorwürfe. Lassen Sie den Mitarbeiter ausreden, hören Sie sich die Kritik an und denken Sie darüber nach.

Bedanken

Sagen Sie am Ende des Gesprächs "danke". Das gibt auch dem Mitarbeiter eine Wertschätzung dafür, dass er Kritik geäußert hat.

Feedback auf das Feedback geben

Geben Sie Ihrem Kritiker Feedback. Sprechen Sie ihn ein paar Tage später an und machen Sie ihm klar, dass Sie sich mit seiner Kritik auseinandergesetzt haben.

Fehler zugeben

Falls die Kritik berechtigt war: Seien Sie sich nicht zu schade, einen Fehler zuzugeben.

Das Gespräch suchen

Nicht jeder Mitarbeiter fühlt sich wohl damit, seinen Chef zu kritisieren. Wenn Sie die Meinung interessiert, ergreifen Sie selbst die Initiative und fragen Sie nach, was der Mitarbeiter denkt.

KONTEXT

Was in Firmen alles schief läuft

Warten auf die IT-Jungs

"Der Arbeitsplatz einer Kollegin war für ihre neue Aufgabe ungeeignet: Sie musste abwechselnd auf den Tisch und dann 45 Grad nach oben schauen. Dort war ihr Monitor im Regal untergebracht. Also standen alle ratlos ums Regal herum und beklagten sich, dass die IT-Jungs, die für solche Umbauten eigentlich zuständig sind, nicht endlich kommen, um den Monitor umzubauen. Während alle anderen rumstanden und klagten, haben ein Kollege und ich einfach den Monitor aus dem Regal genommen und auf den Tisch gestellt. War deutlich besser als auf die IT-Jungs zu warten. Seltsam, dass sonst keiner auf die Idee kam "¦"

(Quelle: Klaus Schuster, "Wenn Manager Mist bauen" )

"Wenn Manager Mist bauen"

Mach einfach!

"Das Blöde an "Mach einfach!" ist: Seit alle wissen, dass unsere Abteilung´ einfach mal macht, lösen wir auch die Probleme aller anderen Abteilungen, die gerne jede Verantwortung von sich schieben und sich nur noch Routineaufträge zutrauen."

Entscheidungen treffen

"Leider trauen sich nur sehr wenige Manager, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen haben den kleinen Haken, dass sie eventuell falsch sein könnten, weshalb viele leider die falsche Entscheidung treffen - nämlich keine."

Reportings ohne Ende

"Ich kenne Vertriebsorganisationen, bei denen die Account Manager vier Tage die Woche Reports verfassen und folgerichtig nur einen Tag die Woche beim Kunden sind. Desaströs."

Die geliebte Routine

"Es besteht ein Hang dazu, sich in Routine zu vergraben, um keine unangenehmen Entscheidungen fällen zu müssen."

Verhalt dich mal ruhig!

"Ich glaube, dass Action Management bei uns nur so lange funktioniert, wie das Unternehmen in Notlage ist. Der Satz "Verhalt dich mal ruhig!" fällt bereits, sobald wir irgendwie eine schwarze Null schreiben."

Erfolge machen einsam

"Action Management funktioniert bei uns nicht, weil Action Manager Erfolg haben und jeder Erfolg bei uns die Neider auf den Plan ruft. Sie fürchten, dass jeder merkt, dass sie keine solchen Erfolge vorweisen können. Erfolge machen einsam."

Bloß keine Action

"Action Manager sind oft erfolgreich, aber meist nicht beliebt, weil die anderen sich dann auch schneller bewegen müssen. Schwache Chefs finden den Action Manager auch eher unbequem "¦"

Weniger Anerkennung

"Action Manager ernten bei uns meist weniger Anerkennung als diejenigen, die sich mehr aufs Schwafeln konzentrieren."

Sie haben auch ein Beispiel?

Dann schreiben Sie mir: c.groh@vhb.de

KONTEXT

Welche Management-Fehler fatal für Firmen sein können

Fehler eins

Frühwarnsignale, z.B. für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt.

Fehler zwei

Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.

Fehler drei

Markt- und Kundenveränderungen werden im Vorstand nicht (hinreichend) analysiert und diskutiert.

Fehler vier

Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.

Fehler fünf

Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.

Fehler sechs

Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.

Fehler sieben

Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, man ergeht sich in Aktionismus und Effekthascherei "auf der Bühne" ohne konkrete Maßnahmen.

Fehler acht

Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.

Quelle

Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners. Zitiert in "Gute Führung" von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia Verlag.