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Organisationsexperte: „In ein, zwei Jahren wird kaum noch jemand über Purpose sprechen“

·Lesedauer: 4 Min.

Für den Bielefelder Professor und Berater Stefan Kühl ist Purpose nur eine Managementmode, die in der Krise weiter an Bedeutung verloren hat.

Als Organisationssoziologe und Berater in Personalunion seziert Stefan Kühl gerne Managementmoden. In seinem Buch „Das Regenmacher-Phänomen“ stellt der Professor von der Universität Bielefeld fest: Viele moderne Managementprinzipien halten schlichtweg nicht, was sie versprechen. Auch zum Thema Purpose hat Kühl eine klare Meinung, wie im Gespräch schnell deutlich wird.

Herr Kühl, seit einigen Jahren schon philosophieren Unternehmen unter dem Stichwort Purpose über den Zweck ihres Daseins. Gibt es in Corona-Zeiten nicht wichtigere Themen als die firmeneigene Sinnsuche?
Absolut. Man sieht das ja schon jetzt. Die Unternehmen, die wirklich in Schwierigkeiten stecken, haben derzeit ganz andere Probleme, als über ihren Purpose zu diskutieren. Schauen Sie doch mal in die Dienstleistungs- oder Industrieunternehmen rein. Da geht es ums Überleben. Ich sage es mal so: Die Manager der Lufthansa beschäftigen sich momentan bestimmt nicht mit Purpose.

Was passiert mit den Initiativen, die viele Konzerne dazu in den vergangenen Jahren aufgezogen haben? Werden die bald gestrichen?
Die Diskussion wird vor allem in Konzernen aufrechterhalten, wo die Apparate groß sind und man sich den Luxus der Pflege von Managementsemantiken leisten kann. Das ist aber nicht viel mehr die Verbalspielerei einzelner Stabsstellen. Das ist weitgehend entkoppelt von dem, was operativ in den Organisationen passiert.

Ist das Thema Purpose damit tot?
Meine Wahrnehmung ist: Das Thema war schon vor Corona dabei, sich totzulaufen. Das ist im Managementdiskurs auch ganz normal – da kommen und gehen die Modevokabeln.

Gewagte These - das müssen Sie erklären.
Sehen Sie: Organisationen changieren immer zwischen Extrempolen hin und her. Sie fangen zum Beispiel erst an, starke Verschlankungen von Hierarchien einzuführen, nur um dann ein paar Jahre später festzustellen, dass das erhebliche Probleme mit sich bringt. Dann steuern sie gegen – und zwar genau in die andere Richtung – Stichwort Rehierarchisierung. Mit der Zweckidentifikation – oder neudeutsch Purpose – beobachte ich aktuell genau das Gleiche. Ich schätze, in ein, zwei Jahren wird kaum noch jemand über Purpose sprechen.

Hat Corona da aus Ihrer Sicht beschleunigend gewirkt?
Wir neigen gerade tendenziell dazu, sehr viel, vermutlich zu viel Corona zuzuschreiben. Richtig ist dennoch: In einigen Branchen wie der Luftfahrt- oder Automobilindustrie war die Krise sicher ein Beschleuniger, um das Thema früher zur Seite zu schieben. Übergeordnet ist das aber eher der Lauf der Dinge: Managementmoden kommen und gehen.

Viele Studien widersprechen aber dem, was Sie sagen. Der Tenor: Purpose ist gerade jetzt in der Krise für viele Unternehmen wichtiger denn je.
Auch das ist der normale Prozess bei der „Beatmung“ vergehender Managementmoden. Sobald sich ein Begriff abnutzt, kommen Umfragen und Studien zu dem Thema heraus – oft mit vermeintlich kritischem Unterton, der die handwerkliche Umsetzung des Themas bemängelt. Es ist dann die Rede davon, dass mehr als die Hälfte der Vorhaben scheitern und viele Mitarbeiter die Intention des Topmanagements noch nicht verstanden haben.

Die Beratungsunternehmen, die diese Untersuchung durchgeführt haben, bieten dann selbstverständlich Hilfe an, wie man es besser machen kann. Ein Schelm, der Böses dabei denkt.

Aber was genau haben Sie denn gegen das Purpose-Prinzip? Der Gedanke, dass man von seinem Arbeitgeber mehr erwartet als nur die Gehaltsabrechnung am Monatsende, ist doch erst einmal nachvollziehbar, oder nicht?
Erstmal gar nichts. Jedes Unternehmen braucht eine Schauseite, wie wir Organisationswissenschaftler sagen. Das heißt, Firmen und Konzerne stehen immer vor einem Legitimationsproblem – sei es bei Mitarbeitern, potenziellen Kunden oder auch einfach in der Region, in der man ansässig ist. Da kann ein attraktiver Purpose – eingegossen in ein Leitbild – bei der Legitimationsbeschaffung helfen.

Da ist aus meiner Sicht auch überhaupt nichts gegen einzuwenden. Professionelles Schauseitenmanagement gehört zum Geschäft. Man sollte bloß nicht anfangen, allzu sehr an seine eigene Schauseite zu glauben.

Warum?
Die organisationswissenschaftliche Forschung hat gezeigt, dass ein auf Sinn ausgerichtetes Unternehmen erhebliche Probleme mit Veränderungsprozessen hat. Zugespitzt heißt das: Wer seinen Mitarbeitern einen Zweck vorgibt, macht sich unflexibel. Gerade in Krisenzeiten brauchen Unternehmen aber möglichst viele Handlungsoptionen. Als Organisationssoziologe würde ich sagen: Je instabiler die Umwelt eines Unternehmens, desto mehr Zweckflexibilität – vielleicht sollte man es „purpose flexibility“ nennen – braucht es. Man kann auch an einer zu starren Orientierung an einem Purpose zugrunde gehen.

Klingt nach einem Aufruf zum wachsweich Werden.
Nein – nur nach ein bisschen mehr organisationaler Klugheit. Kein Unternehmenslenker wird sich jetzt hinstellen und sagen: Hört zu, wir haben uns geirrt – wir haben doch keinen attraktiven Purpose. Die Debatte wird aber leiser werden. Das muss gar nicht schlecht sein.

Ich würde sogar so weit gehen und sagen, dass Unternehmen, die pragmatisch mit dem Thema Purpose umgehen und nicht blind jeder Managementmode hinterherlaufen, bei den Mitarbeitern bessere Karten haben. Die sind in der Regel intelligenter, als es manche Berater mit ihren häufig doch sehr simpel gestrickten Managementmoden annehmen.

Herr Kühl, vielen Dank für das Interview.