Yahoo Finanzen Ende der großen Lufthansa-Pläne: Ein Airline-Riese macht sich klein
Das Grounding konnte verhindert und die Insolvenz vermieden werden. Aber für die Rettung zahlt die Lufthansa einen hohen, einen sehr hohen Preis.
Bei der Lufthansa ist es derzeit turbulent: Der Crash ist zwar ausgeblieben, die Insolvenz vermieden – aber für die Rettung zahlt Deutschlands größte Airline einen hohen Preis.
Die Finanzhilfen des Staates werden das Unternehmen über Jahre belasten. Zudem musste es wichtige Lande- und Startrechte in Frankfurt abgeben.
Die Konsequenz aus der Coronakrise: Die „Hansa“ wird mächtig schrumpfen. Sie muss Personal entlassen und womöglich Tochtergesellschaften verkaufen.
„Notverkäufe wird es nicht geben“, sagt der Aufsichtsratschef der Lufthansa, Karl-Ludwig Kley, im Interview mit dem Handelsblatt. Der Chefkontrolleur spricht über die Verhandlungen zum Rettungspaket und die schwierige Neubesetzung des Aufsichtsrats.
Voller Anspannung blickt Carsten Spohr in die Kamera. Gut eine Stunde lang beantwortete der Lufthansa-Chef auf der außerordentlichen Hauptversammlung vergangene Woche die Fragen der Aktionäre. Nun ist Heinz Hermann Thiele an der Reihe.
Der Unternehmer ist seit Kurzem mit gut 15 Prozent Großaktionär bei der deutschen Airline. Er hat ein ganzes Bündel an Fragen zum staatlichen Rettungspaket eingereicht. Wie sind die Verhandlungen gelaufen? Mit wem wurde gesprochen?
Spohr weiß: Jetzt geht es ums Ganze. Bloß keinen Fehler machen, Thiele sieht die Staatshilfe für die Lufthansa extrem kritisch. Eine fehlerhafte Antwort könnte der Aktionär für Klagen nutzen.
Am Ende pariert Spohr die verbalen Einlassungen: Die Lufthansa wird per Aktionärsbeschluss gerettet. Der Staat pumpt neun Milliarden Euro in die Fluggesellschaft.
„Erschöpft, aber glücklich“ sei er, wird der Vorstandschef ein paar Tage später Mitarbeitern sagen. Es sei ein „großer Moment der Erleichterung“ gewesen. An den werde er sich ewiglich erinnern wie an seine erste Landung als Pilot mit Passagieren an Bord.
Das Grounding konnte verhindert und die Insolvenz vermieden werden. Aber für die Rettung zahlt die Lufthansa einen hohen, einen sehr hohen Preis.
Die Finanzhilfen des Staates sind wie Daumenschrauben, die jährlich fester angezogen werden: Vier Prozent Zinsen zahlt die Lufthansa bis 2021, danach steigt die Zinslast jedes Jahr um einen Prozentpunkt – bis 2027 stolze 9,5 Prozent erreicht sind.
So mancher Sparer reibt sich die Augen: Während Bundesanleihen im Minusbereich notieren und Banken Strafzinsen für Guthaben verlangen, wird die Lufthansa kräftig zur Kasse gebeten.
Und das, obwohl das Geschäft aufgrund der Corona-Pandemie lahmliegt. Dazu muss das Unternehmen wichtige Lande- und Startrechte in Frankfurt abgeben. „Zum Ende des Jahres fließt nicht mehr jede Stunde eine Million ab, sondern nur noch alle 90 Minuten“, versuchte Spohr den Mitarbeitern Mut zu machen.
Die Konsequenz aus der Krise: Das Unternehmen wird schrumpfen müssen, und zwar kräftig. Die Lufthansa muss Gehälter senken, die Belegschaft von derzeit 138.000 Mitarbeitern verkleinern und Tochtergesellschaften wie Lufthansa Technik oder das Catering-Geschäft in Teilen oder komplett verkaufen.
26 Milliarden Euro an Schulden und Pensionsverbindlichkeiten lasten laut Bernstein Research auf der Lufthansa. „Wir werden schneller als vor der Krise angedacht Beteiligungen verkaufen müssen, um mit den Erlösen die Schulden zu reduzieren“, sagt Aufsichtsratschef Karl-Ludwig Kley.
Die (Ertrags-)Perle des Konzerns ist ohne Zweifel die Tochtergesellschaft LH Technik (LHT). In der Branche kursieren Gerüchte, dass Großaktionär Thiele Interesse an einer Übernahme hat.
Wegbegleiter von ihm berichten, dass er sich einst bereits für den LHT-Konkurrenten MTU begeistert hatte, als das Münchener Unternehmen vor einigen Jahren an den Private-Equity-Riesen KKR ging: „Thiele hat Jura studiert, aber im Herzen ist er Ingenieur.“
Lufthansa Technik würde Thieles Reich mit den „Mobilitätsdienstleistern“ Vossloh und Knorr-Bremse bestens ergänzen. Eine Bestätigung für diese Gedankenspiele gibt es nicht, aber doch deutliche Hinweise. So hat sich Thiele gegenüber dem Handelsblatt etwa dafür ausgesprochen, dass Lufthansa Unternehmensteile veräußert – und dabei ausdrücklich die Technik genannt.
Was der Unternehmer im Detail plant, verrät er bislang nicht. Jetzt erklärte der Konzern in einer Pflichtmitteilung, dass Thiele keinen Sitz im Aufsichtsrat anstrebe. Das klang vor knapp einer Woche noch anders, als Thiele Ansprüche auf eine Vertretung im Kontrollgremium angemeldet hatte.
Ob mit Thiele im Kontrollgremium oder ohne ihn – vorbei sind jedenfalls die expansiven Pläne von Lufthansa-Chef Spohr, den europäischen Markt aktiv zu konsolidieren, zusätzliche Drehkreuze in Europa aufzubauen und die internationale Schlagkraft zu erhöhen. Angesichts der Lage kehrt Realismus in die Konzernzentrale auf dem Frankfurter Flughafengelände ein.
Der „Kranich“ steigt aus der Liga der weltweit führenden Fluggesellschaften ab. „Jegliche Gedanken an eine Expansion können Sie gleich in der Pfeife rauchen“, stellt Kley fest.
Im laufenden Jahr erwartet das Lufthansa-Management ein negatives Betriebsergebnis. 2021 plant der Konzern dann indes nur noch mit leicht roten Zahlen. Was aber auch nur dann gelingen kann, wenn die Nachfrage wie geplant wieder anzieht. „Seien wir ehrlich – wir haben da eine sehr optimistische Annahme“, sagt eine Führungskraft.
Rund zwölf Milliarden Euro muss die Lufthansa nach Expertenberechnungen mindestens auftreiben, um bei den Verpflichtungen mit Blick auf die Schuldentilgung wieder auf ein halbwegs normales Niveau zu kommen.
Doch wie ist das zu schaffen? Die Lufthansa begibt sich auf eine Reise, deren Stationen sich mal mehr und mal weniger klar abzeichnen. In zahlreichen Schritten wird die Airline die Kosten senken müssen. Der erste Eingriff ist so notwendig wie in seinem Umfang umstritten: der Abbau der Personalkosten.
Erstes Zwischenziel: Piloten ohne Porsche
Wer erinnert sich nicht an die Bilder. Piloten stehen rausgeputzt in Uniform mit verschränkten Armen in Reih und Glied. Nur ein großer Button am Jackett stört ihr fabelhaftes Aussehen: „Wir streiken!“, ist da zu lesen. Einige der Flugzeugführer halten Plakate hoch: „Stoppt die Profitgier“ oder „Score & More“.
Die Streiks der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit 2016 empörten die Republik. „Die Rücksichtslosigkeit der Pilotenstreiks ruiniert den Markenkern der Lufthansa“, sagte damals Thomas Sattelberger, einst führender Manager bei der Lufthansa und später Personalvorstand bei der Deutschen Telekom.
Selbst die Kollegen vom Bodenpersonal zeigten wenig Verständnis, umringten in einer Gegendemo die Piloten und beschwerten sich im Namen der Passagiere. „Diese Streiks zerstören unser Unternehmen“, schimpfte Betriebsrat Andreas Scholz.
Regelmäßig zur besten Reisezeit streikten nicht nur die Piloten, sondern auch das Kabinenpersonal. Die Macht der einzelnen Gewerkschaften war groß bei der Lufthansa. Schließlich kosten Flugzeuge Unsummen, die teuren Geräte müssen fliegen. Ein paar Warnstreiks reichten meist, um das Management in die Knie zu zwingen. Entsprechend wuchert bei der Fluglinie eine Anspruchskultur.
Aus Sicht der Gewerkschaften lief alles bestens. Beispielsweise gehören die Herren und mittlerweile auch immer mehr Damen in ihren Pilotenuniformen mit zu den am besten bezahlten Angestellten in Deutschland. Ein Co-Pilot bekommt im Schnitt 63.000 bis 65.000 Euro. Als Kapitän kann das Gehalt dann über verschiedene Stufen – die sogenannte Seniorität – auf bis zu 225.000 Euro steigen. Gratis kommt hinzu, die Welt erkunden zu können.
Zwar bröckelt das Berufsbild Pilot seit einiger Zeit. Vor allem Billigairlines haben aus dem begehrten Job einen ziemlich normalen gemacht, in einigen Fällen sogar ohne Absicherung wie etwa im Krankheitsfall. Doch nach wie vor ist die Aussicht, bei der „Hansa“ Flugzeugführer zu werden, etwas Besonderes. Weit über 100 sogenannte Nachwuchsflugzeugführer, kurz NFF, warten auf eine Festanstellung bei Lufthansa.
Ihre Träume lösen sich jetzt in Luft auf. Überall bauen Airlines zu Tausenden Jobs ab. Bei Air Canada stehen 60 Prozent der Stellen zur Disposition, bei Easyjet und Emirates 30 Prozent. Qatar Airways will 20 Prozent der Stellen streichen, selbst bei der Vorzeigeairline Ryanair werden wohl 17 Prozent der Jobs verloren gehen.
Entsprechend wandelt sich die Einstellung der Gewerkschaften. Auf bis zu 45 Prozent ihres Gehalts wollen die Lufthansa-Piloten zeitweise verzichten. 850 Millionen Euro soll das für zwei Jahre bringen. Noch laufen die Gespräche mit dem Management. „Die Pilotinnen und Piloten aller Airlines der Lufthansa Group haben bereits mit weitreichenden Angeboten gezeigt, dass sie ihren Beitrag leisten wollen“, sagt Markus Wahl, der Präsident der Pilotenvertretung Vereinigung Cockpit. Auch das Kabinenpersonal will verzichten. Auf über eine halbe Milliarde Euro beläuft sich das Sparpaket, das die Gewerkschaft UFO vereinbarte.
Die Zahlen sind furchteinflößend. Basierend auf der prognostizierten Nachfrage in den kommenden Jahren gibt es laut Konzernführung insgesamt 22.000 Vollzeitstellen zu viel. Da bei der Lufthansa viele Angestellte in Teilzeitmodellen arbeiten, sind das umgerechnet insgesamt 26.000 Mitarbeiter, für die es keine Verwendung gibt. Das sind fast 20 Prozent der Belegschaft.
Kein Bereich ist davon ausgenommen. Bei der Kernmarke Lufthansa sind es 5700 Beschäftigte, davon 600 Piloten und 2600 Kabinenmitarbeiter. Bei der österreichischen Austrian Airlines sind es 1100 Mitarbeiter, bei Brussels Airlines 700, bei Lufthansa Cargo 500. Lufthansa Technik hat 4400 Mitarbeiter zu viel an Bord, das Catering unter dem Namen LSG sogar über 8000.
Lufthansa-Chef Spohr hofft auf eine rasche Lösung mit den Arbeitnehmervertretern. Die Gewerkschaftsvertreter pochen noch auf die Zusage, dass die Jobs erhalten bleiben. Doch eine solche Garantie werden sie kaum bekommen. Das zeigt das Abkommen mit der UFO. Dort ist festgelegt, dass der Vorstand die Beschäftigungsgarantie aufkündigen kann, wenn sich die Nachfrage deutlich schlechter als erwartet entwickelt.
Mit solch weichen Zusagen tut sich Verdi für die rund 35.000 Bodenmitarbeiter schwer. „Die Beschäftigten können es sich nicht leisten, dem Unternehmen einen Blankoscheck auf ihre eigene Zukunft auszustellen“, sagte Verdi-Vizevorsitzende Christine Behle. Spohrs Unterhändler hatten nur eine Minimalabsicherung für Jobs geben wollen.
Aber längst steht die Frage im Raum, ob die Lufthansa die Tarifstrukturen nicht grundsätzlich aufbrechen muss. „Der Schuldenberg und die Pflicht, die Staatshilfen möglichst schnell zurückzuzahlen, werden das Management dazu zwingen, harte Entscheidungen in den Verhandlungen mit den Arbeitnehmervertretern zu fällen“, sagt Bernstein-Analyst Daniel Röska.
Die komplexen Tarifstrukturen sind schon lange eine Last, die die Lufthansa im internationalen Wettbewerb tragen muss. Sie sind eine Folge historischer Fehlentscheidungen. Wann immer das Management strategische Änderungen durchsetzen wollte, erkaufte es sich die Zustimmung der Tarifpartner mit Zugeständnissen, allen voran der Spartengewerkschaften für das fliegende Personal.
Germanwings etwa, der erste Versuch, gegen die aufkommenden Billiganbieter anzutreten, durfte nur eine kleine Flotte betreiben – und scheiterte deshalb. Der Nachfolger Eurowings erstickte fast an Auflagen und Bestimmungen, die die Gewerkschaften als Voraussetzung für ihre Zustimmung verlangten.
„Ich muss alles das aufräumen, was vor mir versäumt wurde“, soll Spohr bei internen Treffen mit Führungskräften in den vergangenen Jahren immer wieder geklagt haben. Nun bietet ihm die Pandemie die Gelegenheit, genau das zu tun und das Tarifsystem grundlegend zu reformieren. Doch wird Spohr die Chance auch nutzen?
Der Hebel wäre immens. Rechnet man auf Basis der im Geschäftsbericht 2019 angegebenen Personalkosten, ergibt sich ein monatlicher Personalaufwand von 750 Millionen Euro pro Monat. Kein Kostenblock in der Aufwandsrechnung ist so groß.
Aber: Eine Reform der Tarifsysteme ist eine gigantische Aufgabe. Und würde wohl viel zu lange dauern, um damit die Schuldenlast zügig abzubauen. Auch könnte es politische Probleme geben: Die Bundesregierung als Großaktionär könnte sich bei zu drastischen Einschnitten querstellen. Die SPD verhandelte schon beim Rettungspaket mit harten Bandagen. Ein massiver Arbeitsplatzabbau würde die Partei auf den Plan rufen, sie hat ein offenes Ohr für die Sorgen der Gewerkschaften.
So oder so wird eines angesichts der Schuldenlast unvermeidlich: Beteiligungen zu verkaufen. „Der große Block an Staatshilfe erlaubt es der Lufthansa, die Krise zu überbrücken und Flugzeuge sowie Dienstleistungsbereiche in Zukunft zu vernünftigen Preisen zu verkaufen“, sagt Andrew Lobbenberg von HSBC Global Research. Klar sei aber auch: „Der einzig wahre Weg, der Schuldenlast zu entkommen, ist der Verkauf von Assets.“
Zweites Zwischenziel: Kein Catering mehr
Das Wort muss einem erst einmal einfallen: Himmelsköche. Die schöne Bezeichnung „Sky Chefs“ ziert überall auf der Welt Lastwagen und Container, die Flugzeuge mit Bordverpflegung versorgen. Mehr als 300 Fluglinien sind Kunden von LSG Sky Chefs. Doch die in den Neunzigerjahren groß aufgezogene Catering-Tochter wird bald nicht mehr zur Lufthansa gehören.
Das Unternehmen verkaufte bereits Ende 2019 das Europageschäft an die Gategroup, die mit 4,9 Milliarden Euro Umsatz Marktführer im Flugzeug-Catering sind. Die Schweizer würden den Deal heute wohl nicht mehr abschließen. Denn weil nicht geflogen wird, wird auch keine Verpflegung benötigt.
Und selbst wenn das Flugzeug startet, ist die Versorgung an Bord stark eingeschränkt – zum Schutz vor Ansteckungen. Allein bei LSG sind deshalb rund 20 Küchen weltweit geschlossen. Der „Personalüberhang“ wurde auf der Hauptversammlung mit rund 8000 Mitarbeitern beziffert.
Der Verkauf des Europageschäfts ist aber schon weit fortgeschritten. Die EU-Kommission hat zugestimmt – unter Auflagen. Aber Gategroup hat in Brüssel noch nicht alle Unterlagen vorgelegt. In Unternehmenskreisen wird nicht ausgeschlossen, dass noch mal nachverhandelt werden muss.
Viel kommt dabei für die Lufthansa sowieso nicht herum. Bei der Transaktion stand die Sicherung der Versorgung der Lufthansa-Jets im Vordergrund, weniger der Verkaufserlös. Insider rechnen deshalb damit, dass bei einem erfolgreichen Abschluss mit der Gategroup kaum Geld fließen wird.
Beim zweiten Schritt soll das anders sein: dem Verkauf des internationalen Geschäfts. Das ist für den Lufthansa-Betrieb weniger systemrelevant. Die Lufthansa-Spitze hatte hier auf attraktive Gebote von Finanzinvestoren gesetzt. Einen mittleren bis hohen dreistelligen Millionenbetrag könnte der Bereich einbringen, schätzten Analysten vor Beginn der Pandemie. Doch Corona hat daraus Makulatur gemacht. Das Thema habe sich für den Moment erledigt, erklärte Spohr im Mitarbeiter-Chat.
Aber vom Tisch ist die Trennung dennoch nicht. Vor allem nicht, weil die Vorbereitungen dafür schon weit gediehen waren. LSG International könnte deshalb als Erstes an die Reihe kommen, sollte die Lufthansa-Spitze den Verkauf ihres Tafelsilbers starten.
Daneben gibt es zahlreiche weitere Beteiligungen wie etwa Air Plus. Das Unternehmen ist ein Dienstleister für Firmenreisen. Das Besondere: Diese Reisen können über die eigene Airplus-Karte abgerechnet werden. Unternehmen können damit die traditionellen Kreditkartenanbieter und deren Gebühren umgehen.
Zusammen mit dem umfangreichen Datenschatz, den das Unternehmen besitzt, dürfte Air Plus ebenfalls attraktiv für Käufer sein. Das Unternehmen besitzt zudem eine eigene Banklizenz. Internen Schätzungen zufolge könnte ein Verkauf bis zu 800 Millionen Euro bringen.
Hinzu kommen die Flugzeuge der Lufthansa-Gruppe. Anders als viele andere Airlines hat Lufthansa die Jets gekauft und nicht gemietet. Sie gehören dem Unternehmen also, die meisten davon sind zudem bisher nicht beliehen. Nach früheren Aussagen beläuft sich der Wert auf rund zehn Milliarden Euro. Doch dieser Wert dürfte mittlerweile nicht mehr stimmen. Kaum eine Airline braucht derzeit Flugzeuge, der Marktwert der Jets ist deutlich gesunken. Schätzungen von Analysten gehen von vier bis fünf Milliarden Euro aus.
Lufthansa könnte die Flugzeuge an Leasinggesellschaften geben und dann zurückmieten. Viele der sogenannten Lessoren würden gerne die Lufthansa als neuen Kunden gewinnen. Bisher war die Konzernführung beim Thema Leasing sehr zurückhaltend. Investoren drängen das Management aber schon länger dazu, stärker auf Leasing zu setzen, um die frei werdenden Mittel anders zu verwenden. Der Nachteil: Der Verkauf der Jets bringt zwar kurzfristig Geld, das zur Tilgung der Schulden genutzt werden kann. Die dann wiederkehrenden Leasingraten belasten aber die Bilanzen auf Jahre.
Halten wir fest: Der Verkauf einzelner Töchter bringt Geld, aber nicht genug, um die Schulden nachhaltig zu senken. Das ist aber nur der Fall, wenn man Lufthansa Technik ausklammert. Der Verkauf würde viele Probleme lösen, doch er würde Spohr schwerfallen.
Drittes Zwischenziel: Technik verkaufen
Lufthansa Technik ist eine Perle im Konzernverbund. Schon vor Corona spielte der Vorstand einen Teilbörsengang des Wartungsspezialisten durch. 6,9 Milliarden Euro Umsatz erzielte im vergangenen Jahr der Ableger mit 26.000 Mitarbeitern. Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern betrug 493 Millionen Euro. „Es ist klar, dass wir LHT meistbietend abgeben werden, sollte das nötig werden. Das geht aber im Moment nicht“, sagt eine Führungskraft der Lufthansa.
Denn eine Trennung von Lufthansa Technik ist kompliziert. Die Tochter ist eng mit den Airlines der Gruppe verwoben. Die Lizenzen etwa, mit denen die großen Hersteller Airbus und Boeing der Techniktochter die Wartung der Flugzeugmodelle erlauben, hängen daran, dass diese Modelle bei der Lufthansa und den anderen Flugbetrieben des Unternehmens betrieben werden. Auch wartet LHT die Flugzeuge der Lufthansa-Flotte. Die Dienstleistungen müssten bei einem Verkauf sichergestellt werden.
Dennoch: Ein Verkauf von LHT würde wahrscheinlich den mit Abstand höchsten Ertrag bringen. Die Analysten von Bloomberg schätzten den Unternehmenswert vor der Pandemie auf 7,5 Milliarden Euro. Andere Studien gehen bis auf 8,5 Milliarden Euro hoch – allerdings nicht im aktuellen Umfeld.
Ein Blick auf den Rivalen MTU aus München zeigt das Potenzial. Den Wartungsspezialisten und Lieferanten von Triebwerkskomponenten bewertete die Börse vor Beginn der Pandemie mit bis zu 15 Milliarden Euro. Aktuell liegt die Marktkapitalisierung des Dax-Unternehmens immer noch bei über acht Milliarden Euro.
Vom Dax kann die Lufthansa nur noch träumen. Die Fluggesellschaft ist derzeit nur halb so hoch an der Börse bewertet wie MTU. Dabei setzte das Unternehmen mit 4,6 Milliarden Euro im vergangenen Jahr weniger um als Lufthansa Technik mit ihren 6,9 Milliarden Euro.
Das Beispiel MTU zeigt auch ein Problem, vor dem Lufthansa-Chef Spohr und sein Team bei einem Verkauf früher oder später stehen könnten: Die Techniktochter dürfte vor allem für Finanzinvestoren attraktiv sein. Die langfristigen Wartungsverträge mit den Airlines sorgen für einen stabilen und planbaren Cashflow. Das zeigte sich schon bei MTU, das Unternehmen gehörte eine Zeit lang zum Portfolio des Private-Equity-Konzerns KKR, der das Unternehmen erfolgreich neu ausrichtete.
Es stellte sich die Frage: Würde der Bund als Großaktionär einem Verkauf von Lufthansa Technik an einen solchen Investor zustimmen? Für die SPD eine schwierige Sache, ihr Parteimitglied Franz Müntefering bezeichnete Private Equity und Hedgefonds einst als „Heuschrecken“.
Zwar sind am Ende auch die beiden Aufsichtsräte, die der Bund künftig stellen darf, grundsätzlich dem Wohle der Lufthansa verpflichtet. Sie können also einen Verkaufsbeschluss nicht so einfach blockieren. Zumal vertraglich festgelegt ist, dass sie unabhängig agieren sollen.
Doch nach Informationen aus Regierungskreisen und aus dem Unternehmensumfeld werden dem Wirtschaftsstabilisierungsfonds, über den das Rettungspaket läuft, Mitspracherechte bei wichtigen Entscheidungen der Lufthansa eingeräumt. Das soll auch bei größeren Transaktionen gelten.
Spohr ist Wirtschaftsingenieur, für die Technik hegt er eine Leidenschaft. Da überrascht es wenig, dass er vor wenigen Tagen bei einem firmeninternen Chat mit Mitarbeitern erklärte, dass er einen Verkauf nicht anstrebt. „Die Technik gehört zu Lufthansa. Da wollen wir die Mehrheit behalten.“ Behalten will er auch das Bonusprogramm: „Miles & More ist ganz eng am Kern.“
Einsparungen beim Personal und der Verkauf von LSG, Air Plus oder Lufthansa Technik – damit sollte es eigentlich gelingen, den Schuldenberg abzutragen und die Staatsbeteiligung wieder abzulösen. Sollte sich der Luftverkehr allerdings nicht so erholen wie erwartet, könnte noch ein ganz anderes Szenario auf den Tisch kommen. Dann müsste Lufthansa auch an das Portfolio der Fluggesellschaften gehen. Es wäre eine schmerzhafte Entscheidung.
Viertes Zwischenziel: Schweizer Schatz heben
Welche Flugtochter wäre am wertvollsten? Die Antwort fällt leicht: Swiss. Die Schweizer Airline gilt als eine der besten in der Lufthansa-Gruppe. Während das Management bei allen Flugbetrieben einen zum Teil deutlichen „Personalüberhang“ errechnet hat, geht man bei Swiss davon aus, dass hier kein Mitarbeiter zu viel an Bord ist.
Das liegt an der Pleite der Vorgängergesellschaft, die 2001 ihren Betrieb vorübergehend einstellen musste und erst nach harten Einschnitten wieder zum Fliegen kam. Das zahlt sich bis heute aus, auch wenn Swiss wie alle Fluggesellschaften unter der Coronakrise leidet.
Die Airline bekommt zusammen mit ihrer Schwestergesellschaft Edelweiss von der Schweizer Regierung 1,4 Milliarden Euro an Staatshilfe. Im Gegenzug gibt Lufthansa eine Standortgarantie. Doch das stünde einem Verkauf der Airline nicht grundsätzlich im Weg.
Gerade weil Swiss gut aufgestellt ist und das Premiumgeschäft von Lufthansa stärkt, will das Management auf keinen Fall die Schweizer Tochter verkaufen. „Es gibt ein entsprechendes Szenario, aber vor allem deshalb, weil der Vorstand alle Eventualitäten durchspielen muss“, sagt eine Führungskraft.
Offen ist zudem, was ein Verkauf von Swiss einbringen würde. Grundsätzlich könnten mehrere Milliarden Euro erzielt werden. Aber Swiss ist eng mit Lufthansa verwoben. Ohne die Zubringerdienste der deutschen Airline-Gruppe wäre die Schweizer Fluggesellschaft wenig agil. Das wiederum dürfte den Preis drücken.
Dennoch gilt: Beim Umbau der Lufthansa steht grundsätzlich auch der Flugbetrieb auf dem Prüfstand. Lufthansa hat viel zu viele Luftverkehrserlaubnisse (AOC – Air Operator Certificate), was die Komplexität erhöht und die Kosten treibt. So soll der Billigableger Eurowings künftig statt mit drei nur noch mit einem AOC arbeiten. Fest steht bereits, dass Germanwings, die bisher für Eurowings flog, nicht mehr abheben wird.
Auch die deutsche Tochter von Sunexpress, einem Gemeinschaftsunternehmen von Lufthansa und Turkish Airlines, wird geschlossen. Die entsprechende Betriebserlaubnis will Lufthansa aber wohl vorerst behalten. Möglicherweise nutzt das Management das AOC für den Plan, die touristischen Angebote an den Drehkreuzen Frankfurt und München zu bündeln. Diese werden bisher von unterschiedlichen Airlines der Gruppe angeboten, sollen aber konsolidiert werden.
Die Mitarbeiter müssen sich auf neue Strukturen einstellen. Die Vorarbeiten dazu haben bereits vor Corona begonnen. Das Stichwort lautet: Umbau zu einer Holding. Die Konzernstruktur von Lufthansa ist kompliziert und erhöht den Abstimmungsbedarf unnötig. Während Airlines wie Swiss oder Austrian Airlines als eigenständige Unternehmen unter dem Konzerndach aufgehängt sind, ist die Kernmarke Lufthansa Teil des Konzerndachs. Die soll nun herausgelöst und parallel zu den anderen Flugbetrieben einsortiert werden.
Umbauen, eindampfen, einstellen: Die Lufthansa wird anders und kleiner. Es sind teilweise dringend notwendige Änderungen, die anstehen. Aber selbst wenn sie gelingen, wird die Fluggesellschaft auch nach Corona keinen leichten Stand haben.
Warten auf September
Dienstagvormittag, elf Uhr. Normalerweise startet um diese Uhrzeit am Frankfurter Flughafen die erste Welle von Flügen nach Nordamerika. Doch es ist ruhig auf dem Vorfeld und den Start- und Landebahnen. Ein Kurzstreckenjet von Air Malta rollt Richtung Gate. Eine Boeing 747 von Lufthansa wird geschleppt. Direkt daneben gibt eine etwas geöffnete Tür eines Hangars den Blick auf mehrere geparkte Flugzeuge frei.
Die Flieger sind im Moment laut Konzernkreisen gerade einmal zur Hälfte gefüllt. Die Auslastung ist gering, während die Kosten so sind, als wären alle Sitze belegt. Wie mäßig die Nachfrage bisher ist, zeigt sich im Terminal eins des Frankfurter Flughafens. Fast alle Geschäfte sind geschlossen. Wer einen Kaffee trinken möchte, muss lange suchen. Es lohnt sich für viele Ladenbesitzer einfach nicht zu öffnen. In den Hallen herrscht große Leere.
Nur ganz langsam kommt der Flugverkehr wieder zurück. Bis Oktober seien wieder 380 Flugzeuge im Einsatz, teilte Lufthansa Anfang der Woche mit. Das wäre die Hälfte der Flotte. „Die Nachfrage steigt, kurz- und auch langfristig“, wird Vorstandsmitglied Harry Hohmeister in einer Mitteilung zitiert. Was er nicht sagt: Die Einnahmen sind gering, auf manchen Strecken niedriger als die Kosten.
Früher warb die Lufthansa mit „#Say Yes To The World“. Daraus klang Optimismus, der dazu einlud, die Welt zu entdecken. Heute klingt das ganz anders, der Slogan lautet „#We Care, damit Sie unbesorgt fliegen“. Der Wandel reflektiert die Ängste der Kunden, die bei Flugzeugen nicht mehr an Traumurlaub denken, sondern an Ansteckung mit Covid-19.
Die Nachfrage ist entsprechend schwach, vor allem bei den für Lufthansa immens wichtigen Geschäftsreisenden. Weltweit sparen Unternehmen, streichen sie Stellen und Kosten. Auch spielen die überwiegend guten Erfahrungen mit Homeoffice und Videokonferenzen eine Rolle, weniger Pendelei und Geschäftsreisen sind zu erwarten.
Das trifft die Konkurrenz genauso wie die Lufthansa. Aber Emirates und Co. treten unter anderen Grundvoraussetzungen an. Allein in den USA pumpte die Regierung in der aktuellen Krise über 60 Milliarden US-Dollar in die Airlines.
Dabei sind fast alle Anbieter bereits vor Jahren durch das sogenannte Chapter-11-Verfahren gegangen, ein Gläubigerschutzverfahren, bei dem etwa Personalkosten stark reduziert werden konnten. Auch profitieren sie von einer Marktkonsolidierung in Amerika, den Markt teilen sich vor allem nur noch vier größere Airlines mit entsprechenden Oligopol-Preisen.
Kurzum: Anbieter wie Delta werden gestärkt aus der Krise hervorgehen. Das dürfte auch für Emirates oder Qatar Airways gelten, die sich in der Krise leichter sanieren können, weil vor allem die Arbeitnehmerrechte am Persischen Golf längst nicht so ausgeprägt sind wie in Deutschland.
Für die Kranich-Airline wird es schwer werden, den Anschluss an die Großen der Branche zu halten. „Diejenigen Unternehmen, die staatliche Rettungspakete in Anspruch nehmen mussten, sind aufgrund der hohen Zinsbelastung in der Zukunft in einer tendenziell schwächeren Position als diejenigen, die die Krise aus eigener Kraft bewältigen konnten“, sagt Gerald Wissel von der Beratungsgesellschaft Airborne Consulting.
Noch stehen viele Details der neuen Lufthansa nicht fest. Im September soll das Konzept stehen, dann will der Aufsichtsrat darüber befinden. Einfach wird es für Lufthansa-Chef Spohr nicht werden. Nicht nur die harten Auseinandersetzungen mit der Belegschaft stehen an, auch der Wettbewerb mit der Konkurrenz nimmt zu. „Das Umfeld wird wenig Freude bereiten – und das zu verminderten Bezügen“, heißt es im Umfeld des CEO. Denn nach dem Staatseinstieg müssen die Vorstände vorerst auf ihre Boni verzichten.
Hinzu kommt Druck aus dem Aufsichtsrat. Chefkontrolleur Kley gilt als einer der mächtigsten Aufsichtsräte Deutschlands. Er nimmt sein Amt äußerst ernst, gerade in der Krise. Schon vor Beginn der Pandemie habe Kley zentrale Entscheidungen angemahnt, heißt es in Unternehmenskreisen. Mit der geplanten Umstellung auf eine Holdingstruktur habe Spohr zunächst wenig anfangen können, weil er nicht mehr direkt für das operative Geschäft zuständig wäre. Auch sei es Kley gewesen, der letztlich den Verkauf von Beteiligungen wie der LSG angestoßen habe.
Während der wochenlangen Gespräche über die Rettung soll Kley den Informationen zufolge den Vorstand noch enger als sonst begleitet haben. Fast täglich habe er Berichte angefordert, heißt es in Konzernkreisen. Aus Sicht eines Kontrolleurs sind dies verständliche Wünsche. Aber sie belasten das Management mit Spohr an der Spitze, das sowieso schon ein gewaltiges Arbeitspensum hat.
In Führungskreisen wächst bei einigen die Sorge, dass Spohr deshalb hinschmeißen und aufgeben könnte. Die Furcht ist allerdings unbegründet. Er habe schon weitaus schlechtere Zeiten erlebt, erklärte der 53-Jährige jüngst in einem Interview, etwa beim Absturz des Germanwings-Flugs in Frankreich. „Ich bin seit 30 Jahren bei der Lufthansa, habe immer davon geträumt, hier zu arbeiten. Dann gehört es sich, auch schwierige Zeiten durchzustehen.“
Durchzuhalten lernte Spohr bei seinem Mentor: dem langjährigen Lufthansa-Chef Jürgen Weber. Der privatisierte den einstigen Staatskonzern 1997. Das spornt Spohr an, heißt es in seinem Umfeld. „Sein oberstes Ziel ist es, den Staat als Anteilseigner wieder abzulösen. Er will beweisen, dass auch die zweite Privatisierung gelingt.“
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