Yahoo Finanzen "Menschen tendieren dazu, eine Chefin oder einen Chef bequemer zu finden": Wie Unternehmen ohne Hierarchien arbeiten
2020 war ein besonderes Jahr. Seitdem stellt die Pandemie Gewissheiten in Frage. Im Job klagte mehr als jeder dritte deutsche Beschäftigte (35 Prozent) über besonders starke Belastung. Das ging zwar nicht zulasten der emotionalen Bindung an den Arbeitgeber, ermittelte der aktuelle Gallup Engagement Index. Aber die Bereitschaft, den Job zu wechseln, ist ungewöhnlich hoch. Kurzarbeit begünstigt das.
Das Problem kann ein Unternehmen nach unten ziehen. Wer im Beruf wenig mitbestimmen kann, verliert oft Motivation. Unternehmen, die den Bedürfnissen der Angestellten Raum geben, sind da im Vorteil – zum Beispiel durch dezentralere Arbeitsweisen oder neue Formen der Organisation.
Selbstorganisierte Unternehmen stellen die Angestellten gleichwertig ins Zentrum ihrer Arbeit. Das gibt es vom kleinen Betrieb bis zum Großunternehmen wie Deutsche Bahn, das nur einzelne Einheiten selbstorganisiert aufstellt. Zwei Unternehmen aus den zukunftsträchtigen Branchen Pflege und IT setzen aber voll auf Selbstorganisation: der gemeinnützige Pflegedienstleister Buurtzorg Deutschland und der IT-Schulungs- und Beratungsdienstleister oose in Hamburg.
„Die Arbeit selbst liegt in den Teams“
Buurtzorg Deutschland ging 2019 in Münster an den Start. Nach dem Vorbild des niederländischen Mutterunternehmens organisierte das Team seine ambulante Pflege von Anfang an ohne Hierarchien. Die aktuell 150 Mitarbeitenden in fünf Bundesländern arbeiten in Teams zu je 10-12 Mitgliedern. Abteilungsleitung, Pflegeleitung, Teamleitung? Gibt es nicht. Sie führen sich selbst – und ihre Dienstpläne.
„Das beginnt bei der Pflegekunden-Aufnahme und der Struktur ihrer Versorgung, geht über die Einstellung neuer Kolleginnen und Kollegen bis hin zur Festlegung von Lieferanten und den Arbeitszeiten des Einzelnen“, schildert Gunnar Sander, Gründer und Geschäftsführer von Buurtzorg Deutschland, die Teamaufgaben. Deren Mitglieder pflegen an sieben Wochentagen kranke und alte Menschen.
„Sie suchen sich ihr Büro in einem Quartier selbst, wohnen nah dran und arbeiten im Umkreis von bis zu fünf Kilometern“, so Sander. Kurze Wege sparen Zeit und Aufwand. Dienstfahrrad, Tablet und Smartphone zu nutzen, ist die Regel. Die so gewonnene Zeit kommt den Pflegepatienten zugute.
Das zentrale Backoffice in Münster übernimmt nur die Buchhaltung, Lohn- und Spesenabrechnung für die Teams. Zahlen, Gehälter, Umsätze und Ausgaben der Angestellten sind transparent. Sie sind branchenüblich.
„Selbstorganisation ist Mittel zum Zweck“
„Dass wir uns selbst organisieren, ist ein ideales Mittel zum Zweck: gute Pflege“, betont Sander. „Sie steht für uns über allem.“ Warum Selbstorganisation? „Wir gewinnen mehr Zeit für eine menschliche Pflege ohne Hetze“, erkärt Sander. „Die Mitarbeiter sind freier, haben mehr Spaß an der Verantwortung und reden gern mit.“ Ihn haben flache Hierarchien schon immer überzeugt. „Und Wachstumsfragen müssen uns nicht belasten, weil wir gemeinnützig sind.“
Der Schlüssel zum Buurtzorg-Konzept ist Nachbarschaft. „Wir sehen Pflege ganzheitlich – von der Organisation der Arbeit bis zum Menschen, den wir pflegen“, so Sander. Die Mitarbeitenden kennen das soziale Netz ihrer Pflegekunden und die neuralgischen Punkte in der Umgebung: Apotheken, Dienstleister, Nachbarn. Hier bauen sie ein Netzwerk auf und pflegen den Kontakt. Zentral ist für sie die Autonomie der Menschen. Sie oder er soll so lange wie möglich aktiv bleiben. Das bringt Lebensqualität.
Eine Buurtzorg-Pflegefachkraft kommt zum Beispiel nicht, um einer Person die Insulinspritze zu geben. Sie bespricht stattdessen gemeinsam mit ihrem Pflegekunden, was nötig ist, und leitet zur Eigeninitiative an. „In den Niederlanden geben sich Diabetespatienten ihre Insulinspritze zum Beispiel selbst“, so Sander. „Sie bleiben aktiv, erhalten sich Lebensqualität.“
„Wir brauchen dringend eine andere Arbeitssystematik in der Pflege“
Der Grad an Zufriedenheit auf Patientenseite ist bei Buurtzorg ungewöhnlich hoch. Das motiviert die Angestellten. „Wer sich klar macht, dass wir immer mehr Alte und immer weniger Pflegekräfte haben, dazu eine immer höhere Teilhabe der Gesellschaft, und das mitten in der Digitalisierung, stellt fest: Wir brauchen dringend eine andere Arbeitssystematik in der Pflege“, sagt Sander.
Die Teams schätzen die Abkehr vom eingefahrenen System und Stoppuhr. Sie haben durch ihre Organisation mehr Zeit für jeden Menschen. Nur das deutsche Krankenkassenmodell sei eine Hürde, sagt Sander. „Es folgt in Finanzierung und Abrechnung anderen Regeln. Wir müssen immer wieder beweisen, dass es anders geht.“ In den Niederlanden hat Buurtzorg 14.000 Mitarbeiter – und ist seit Jahren unter den Top-Arbeitgebern neben Philips oder KLM.
Das selbstorganisierte Modell macht vielleicht Schule. Es wird bereits von Hochschulen evaluiert. „Menschen in Deutschland tendieren oft aus Gewohnheit dazu, eine Chefin oder einen Chef bequemer zu finden“, sagt Sander. „Aber wer mal anders gearbeitet hat, will das nur noch selten missen.“
„Always beta: Nichts ist in Stein gemeißelt“
Der Hamburger IT-Schulungs- und Beratungsdienstleister oose Innovative Informatik arbeitet nach dem sogenannten Kreismodell, einem agilen Ansatz. Die frühere GmbH, gegründet 1998, ist heute eine Genossenschaft. Beweglich ist das Team nicht nur in den Themen, in denen oose andere Unternehmen weiterbildet: Design Thinking, Soft Skills und Neue Arbeitswelten, Softwarearchitektur oder Systems Engineering.
„Wandel ist für uns normal“, sagt Nicola Jährig. Sie ist im Vorstand für die interne Kommunikation und Weiterentwicklung der Selbstorganisation zuständig. In einer zusätzlichen Rolle gestaltet sie mit Kolleginnen und Kollegen im Vertrieb die Kundenbetreuung. „Nichts hier ist in Stein gemeißelt, alles kann verändert werden“, sagt sie. Nur eins nicht: die Führung durch alle. 2012 wurden die Chefs abgeschafft. Seitdem leiten die Mitarbeitenden, aktuell sind es 33, sich selbst.
IT-Spezialist Georg Haupt arbeitet als Softwaretester mit den Schwerpunkten Qualitätssicherung und Security und bringt sich parallel in unterschiedlichen Kreisen und Arbeitsgruppen von oose ein. „Ich gebe Trainings, halte öffentliche Vorträge auf Konferenzen und bin Mitglied in unserem Kreis zur Weiterentwicklung der Selbstorganisation, bin also in einem Themenspezifischen Kreis für Trainings und in einem internen Kreis aktiv“, erklärt er.
Ein Kreis bildet die gesamte Organisation ab. Er lebt von mehreren Kreisen im Inneren. Im Zentrum sind die Unternehmenskreise Aufsichtsrat, Vorstand, Generalversammlung. Weiter außen stehen Dienstleistungskreise wie Buchhaltung, Marketing und Vertrieb. Jede Person kann überall mitwirken, auch im Vorstand. Der wird alle zwei Jahre neu gewählt, im Aufsichtsrat wird jedes Jahr ein neues Mitglied gewählt. Wiederwahlen sind möglich.
"Das Gehaltserhöhungsmodell haben wir selbst entwickelt"
Grundsatzfragen klären zwei Kreise, einer für Strategie, einer für Selbstorganisation. Entscheidungen fallen im Plenum, zum Beispiel bei großen Investitionen oder in kleineren Kreisen nach dem Konsent-Verfahren. „Neueinstellungen etwa regeln die einzelnen Kreise für sich“, sagt Jährig. Bei Bedarf holen sich Kreise Hilfe von anderen dazu. „Es gibt auch noch Events und Fortbildungen übers Jahr, Workshops und Trainings, in denen wir Neues lernen.“
Bei Gehalt und Benefits ähnelt oose Unternehmen, die sich nicht selbst organisieren: Die genauen Gehälter sind nicht transparent. Nur der Vorstand. Sie sind branchenüblich. "Gehaltsbänder sind transparent und werden in den Kreisen untereinander besprochen", sagt Jährig. Auch die Gewinnausschüttungen legen alle mit fest.
Ihr Gehaltserhöhungssystem haben die Beschäftigten selbst entwickelt. Zielvereinbarungen, die erreicht werden müssen, gibt es dabei nicht. „Sie würden zu einer Verhaltensänderung führen weg von dem, was jemand für sich, seinen Kreis und das Unternehmen für richtig hält, hin zu dem was für das eigene Gehalt gut ist“, sagt Haupt. „Für uns zählen die Kernkompetenz eines jeden.“
„Menschen unterschätzen oft die Dynamik und den Mehraufwand“
Marcel von Volland, Hamburger Unternehmensberater für Agilität im Mobilitätssektor, hat zum Thema Selbstorganisation geforscht. „Die Bandbreite von dem, was Selbstorganisation genannt wird, ist weit und schwer zusammenzufassen“, sagt er. Eine Statistik gibt es nicht. „Das kann ein Pilotprojekt zu organisierter Demokratie in Unternehmen oder einzelnen Abteilungen sein – oder die Einführung eines Konsens-Prinzips bei Abstimmungen.“
Eine Schwierigkeit bei dieser Organisationsform sei, dass Menschen die Dynamiken und den dafür nötigen Mehraufwand unterschätzten, so von Volland. „Gruppendynamische Prozesse führen sehr oft doch zu einer informellen Hierarchie“, weiß Volland. „Das beginnt schon bei der Unterbrechung einer Diskussion mit ‚wollen wir darüber jetzt wirklich noch weiter diskutieren?‘, was menschlich ist und überall vorkommt.“
Von Volland hat erlebt, dass sich Unternehmen nach solchen Erfahrungen auch wieder von der Hierarchiefreiheit verabschiedeten. „Sie waren mit der vollkommenen Abwesenheit von Führungskräften belastet und setzten von sich aus wieder Teamleiter ein – es entstand eine Art reduzierte Hierarchie“, sagt er. „Diese reduzierten Hierarchien sind tatsächlich in den meisten Selbstorganisationen anzutreffen.“
Erlebt hat von Volland das etwa in einem norddeutschen Autohaus. „Dort entstand dann wieder mehr Steuerung.“ Gewerkschaften, sagt er, seien große Gegner dieser Art des hierarchiefreien, selbstorganisierten Arbeitens. „Sie fragen, in Teilen nicht zu Unrecht, wer den Mehraufwand vergütet, den Menschen da leisten. Sie nennen es ein verstecktes Ausbeutungsmodell.“
Ein Gegenargument liefern die Unternehmen, in denen es klappt – und von ihnen profitieren viele.
