Die Marken-Revolution – Digitalisierung wird Konsum-Kosmos „wie ein Tsunami“ erschüttern

Jean-Paul Agon blickt auf lange Erfahrung zurück. Seit 1978 ist der heutige Konzernchef bereits bei L’Oréal. Doch an so turbulente Zeiten wie derzeit kann er sich nicht erinnern. In den vergangenen drei Jahren hätten sich die Dinge stärker geändert als in den Jahrzehnten zuvor, sagt der Marketing-Mann im Interview mit dem Handelsblatt.

Agon beschreibt so den Kampf um die Verbraucher, der noch schärfer wird. Der Chef des weltgrößten Kosmetikherstellers warnt, die digitale Revolution werde die Markenwelt „wie ein Tsunami“ erschüttern.

Er erkennt eine Zangenbewegung: Auf der einen Seite stünden innovative Newcomer, die besonders bei jungen Zielgruppen gut ankommen, auf der anderen Seite starke Konzernriesen. „Das Internet hilft den großen Marken, noch größer zu werden. Der Mittelbau dazwischen hingegen wird immer schmaler. Viele mittlere Unternehmen werden davon betroffen sein“, beschreibt Agon den „digitalen Darwinismus“.

Seinen eigenen Konzern mit dessen überschaubarer Zahl von Marken sieht der Franzose in diesem globalen Monopoly gut aufgestellt. Schwieriger sei die Situation für Konsumgüterriesen, die Hunderte von Labels unter ihrem Dach vereinen. Ob Procter & Gamble, Unilever, Nestlé oder Coty – alle großen Spieler befinden sich mitten im Umbruch.

Das ist auch in Deutschland spürbar: Nestlé und Unilever haben bereits teils drastische Jobabbaupläne verkündet und schrecken vor der Schließung kompletter Werke nicht zurück. Auch Henkels Kosmetiksparte kämpft darum, Anschluss an das internationale Feld zu halten.

„Die Welt der Konzerne wird sich künftig stärker in zwei Lager aufteilen: in die, die sich erfolgreich schnell digital wandeln, und solche, die das nicht beherzt genug angehen“, so Agon, dessen Konzern selbst nicht unverwundbar ist. Junge Angreifer, die direkt mit Hilfe von Digital-Marketing gegründet worden sind, wachsen laut einer aktuellen McKinsey-Studie zehnmal so stark wie der Markt. In den vergangenen drei Jahren sind immerhin schon 1,3 Milliarden Dollar Risikokapital in den Bereich geflossen, rechnen die Berater vor.

Das zeigt sich auch in Deutschland an kleinen, aber wichtigen Details. Zum Beispiel in der einstigen Rindermarkthalle im Hamburger Stadtteil St. Pauli. Der solide Backsteinbau gilt als Schaufenster für den modernen Einzelhandel. So hat ein Edeka-Kaufmann in dem soliden Backsteinbau einen Vorzeigeladen eingerichtet mit niedrigen Regalen, Industrie-Chic und Lokalkolorit. Eine Ecke des Geschäfts ist dekoriert wie die Umkleide des nahegelegenen Millerntor-Stadions des FC St. Pauli. Eine andere Ecke ist schwarz getüncht. Schwarz, wie die Farbe der Fritz-Kola.

Das Getränk aus Hamburg ist für Edeka in der Rindermarkthalle längst der wichtigere Umsatzbringer als Coca-Cola – obwohl der Preis auf den Liter gerechnet höher ist. Die regionale Marke macht dem Weltkonzern Konkurrenz. Das ist nicht nur auf St. Pauli so, sondern ein weltweites Phänomen.

„Früher liefen große Marken mit viel Prestige automatisch gut. Doch die Smartphone-Generation ist viel besser informiert als früher“, sagte Mitch Barns, Chef des globalen Marktforschers Nielsen, jüngst dem Handelsblatt. Die Millennials, also die um die Jahrtausendwende geborene Generation, würden Marken nach Anlass wählen: Spezialmarken, lokale Marken, Marken mit einer bestimmten Botschaft.

Regionale Marken gewinnen

Barns ist nicht der einzige Experte, der zu diesem Schluss kommt. Die Berater von OC & C Strategy Consultants untersuchen seit Jahren regelmäßig, wie sich die 50 größten Konsumgüterkonzerne der Welt schlagen. Gerade erst ist ihre Studie 2018 erschienen. Das ernüchternde Resümee: Die globalisierten Konsumgüter-Riesen wachsen heute im Schnitt nur noch halb so stark wie vor fünf Jahren. Statt fünf Prozent sind nur noch gut zwei Prozent Plus drin.

Dabei ist die weltweite Konsumstimmung nicht schlecht. Die Marktanteile jedoch gewinnen die regionalen Marken. „Die Skalenvorteile der großen Hersteller brechen weg. Früher konnten nur sie sich leisten, bei „Wetten, dass..“ oder der Formel 1 im Bild zu sein. Heute erreichen auch kleine Marken ihr Publikum über neue Werbeformen im Internet”, sagt OC & C-Partner Christoph Treiber. In Zahlen ausgedrückt ist der Marktanteil lokaler Marken weltweit innerhalb der vergangenen beiden Jahre von 63,8 auf 64,6 Prozent gestiegen. Was nach wenig aussieht, bedeutet in Wahrheit milliardenschwere Umsatzverschiebungen.

Die Wachstumsschwäche der Weltmarken hat inzwischen merkliche Auswirkungen. Nestlé stellt insgesamt fast zehn Prozent der gut 10.000 Stellen in Deutschland zur Disposition oder hat sie gestrichen. So schließt ein traditionsreiches Werk für Caro-Kaffee – auch so eine verstaubte Marke. „Die Veränderungen, die wir vorhaben, sind Ausdruck von Entwicklungen am Markt. Wir müssen verstehen, was die Verbraucher von uns verlangen – und danach handeln“, so Nestlés Deutschlandchefin Béatrice Guillaume-Grabisch.

Auch der Konkurrent Unilever kürzt – bis zu 150 Stellen in der Hamburger Zentrale nach dem Verkauf von Margarinemarken wie Flora und Rama. Neu ist, dass auch Anbieter den Spardruck spüren, die nicht von der Börse getrieben sind. Oetker-Chef Albert Christmann hat ein eigenes Effizienzprogramm „Oetker 2020+“ ausgerufen. „Wir brauchen wettbewerbsfähige Kosten, weil es keinen Unterschied zwischen Marke und Kostenführerschaft mehr gibt“, sagt er.

Das heißt: Anders als früher kann es sich ein Markenhersteller nicht mehr leisten, zu höheren Kosten zu produzieren als ein No-Name-Lieferant. Denn der Handel hat die Schwäche der Marken erkannt und drückt sie im Preis. Zuletzt wurden Produkte von Oetker und Nestlé schlagzeilenträchtig bei Edeka ausgelistet. Für das Image eines Supermarkts ist es inzwischen wichtiger, MyMüsli im Regal zu haben als Oetkers Konkurrenzprodukt Vitalis.

Die Konzerne reagieren mit zwei Strategien

Als Reaktion werfen die Großkonzerne reihenweise Marken aus der zweiten Reihe raus. Wie stark eine Marke ist, definiert sich dabei nicht über den Preis, sondern darüber, wie unverzichtbar sie für Supermarkt-Sortimente ist, ob sie ihre Marktanteile ausbauen kann und die Hersteller bei diesen Marken gegenüber dem Handel Preiserhöhungen durchsetzen können. Je weniger das gegeben ist, desto schwächer ist eine Marke.

Henkel hat in den vergangenen Jahren über 150 Marken gestrichen oder verkauft. Beiersdorf fährt seine zugekaufte Ost-Marke Florena weiter zurück, seine Marke Doppeldusch, einst Trikot-Sponsor des 1. FC Köln, ist längst Geschichte. Deutsche Mittelständler flüchten sich in ein Dasein als Produzenten für die Eigenmarken des Handels: So führt die Waschmittelmarke Dalli nur noch ein Schattendasein, die dahinter stehenden Dalli-Werke produzieren aber große Mengen für Aldi.

Die Konsumgüterhersteller reagieren mit zwei weiteren Strategien, um Marken zu pflegen: Zum einen versuchen sie, ihre etablierten Marken aus der Mittelmäßigkeit herauszuheben und selbst wieder an Begehrlichkeit zu gewinnen. Denn, so die Analyse der Branche, die großen Weltmarken werden eher stärker, während die unprofilierten Mittelmarken leiden.

Das gilt nicht nur für glamouröse Kosmetik-Marken. Oetker-Chef Christmann stärkt seine Vitalis-Müslis mit Superfruit-Varianten, Nestlé-Managerin Guillaume-Grabisch ergänzt die in die Jahre gekommenen Maggi-Fix-Mischungen um „Maggi Ideen vom Wochenmarkt” und bringt unter der Pizza-Marke Wagner eine Art überbackenes Butterbrot. Allen Innovationen gemein ist, dass sie im Supermarkt-Regal deutlich teurer angeboten werden sollen als bisher. Der Abstand zur Handelsmarke wächst so wieder.

Der zweite Ansatz: Die Weltkonzerne werden offener für Kooperationen mit lokalen Partnern. Oetker etwa geht ein Gemeinschaftsunternehmen mit der Molkerei Gropper ein. „Ich teile lieber etwas, das erfolgreich ist, als dass ich alleine auf einem Misserfolg sitzen bleibe”, sagt Oetker-Chef Christmann. Nestlé hat in Deutschland die edle Hundefutter-Marke Terra Carnis gekauft.

Und L’Oréal hält zunehmend Ausschau nach lokal erfolgreichen Nischen-Marken, um sie nach dem Vorbild der New Yorker Nagellackmarke Nyx weltweit groß zu machen. „Unternehmen müssen Premium-Nischen mit hohem Wachstumspotenzial identifizieren und pflegen”, stellen die Berater von McKinsey in einer aktuellen Studie fest. Dazu gehöre es, kleine Marken zu kaufen oder aufzubauen und großzuziehen. „Die Inkubatoren der Kosmetik-Branche sind dafür ein gutes Beispiel”, sagen sie.

Einige Unternehmen haben sich sogar darauf spezialisiert, altbekannte lokale Marken aufzukaufen und zu entstauben: Der britische Kosmetikkonzern Lornamead versucht in Deutschland von Norderstedt aus mit einigem Erfolg, Marken wie CD Seife, Brisk Haarwasser und Crisan Schuppenshampoo neu zu beleben.

Nicht immer gelingt es allerdings, den Geist erfolgreicher Newcomer unter neuem Dach beizubehalten. Nachdem die Oetker-Gruppe die einstige Aufsteiger-Marke Bionade gekauft hatte, verlor die Bio-Brause ihre alternativ eingestellte Kernkäuferschaft und stürzte ab. Inzwischen hat Oetker die Marke weiterverkauft.

Auch L’Oréal-Chef Agon kennt solche missglückten Versuche aus seinem eigenen Konzern: Die 2006 zugekaufte Alternativ-Kosmetikmarke Bodyshop verlor unter dem Konzerndach an Nimbus und erfüllte die großen Hoffnungen der Franzosen nicht. Im vergangenen Jahr verkaufte Agon die Marke wieder.

Statt auf naturnahe Kosmetik setzt er nun verstärkt auf digitale Hoffnungsträger: „Tests mit Produkten finden heute digital im ständigen Austausch mit Bloggern und Followern über das Netz statt – nicht wie vor einigen Jahren mit Test-Aussendungen. Bevor ein Produkt in den Handel kommt, verteilen wir es unter Influencern, die sich damit vertraut machen können“, erläutert er im Interview.