Yahoo Finanzen Was Manager tun können, wenn alle Angst vor Wandel haben
Viele Unternehmen haben Angst, den Wandel nicht stemmen zu können. Auf immer mehr Projekte kommen immer weniger Erfolge. Wie Sie den Teufelskreis durchbrechen.
Noch nie war Wandlungsfähigkeit für das Überleben von Unternehmen so wichtig wie heute. Digitalisierung, Globalisierung und demographische Entwicklung führen dazu, dass die Geschäftsmodelle vieler Branchen sich radikal verändern. „Unternehmen, die es nicht schaffen, mit den sich rapide verändernden Märkten Schritt zu halten, bleiben auf der Strecke“, meint unser Gastautor Dieter Lederer.
Wie gelingt es, diesen Trend umzukehren? Dieser Gastbeitrag, den der Veränderungsexperte für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, gibt Antworten. Rainer Hartmann und Diana Zenker, die Protagonisten im Eingangsbeispiel, sind fiktiv und dienen dazu, die Thematik anschaulich und verständlich zu machen.
„Die Welt schreit nach Disruption! Digitalisierung! Kundenzentrierung! Nur uns fehlt der Mumm zur Veränderung!“ Seit Rainer Hartmann Geschäftsführer wurde, galt er als kühler Macher mit scharfem Verstand und einem klaren Plan, wie er das Unternehmen erneuern wollte.
Gelegentlich kam er zwar etwas ruppig rüber, aber so ausgerastet wie eben war er noch nie. „Ich sage es Ihnen ganz offen: Ich glaube nicht mehr daran, dass unsere neue Produktgeneration rechtzeitig zur Messe fertig wird!“
Alle im Raum schauten betreten, außer Diana Zenker vom Betriebsrat: „Sie sagen es: Ebenso wie Sie, glauben die Mitarbeiter schon lange nicht mehr daran. Wie auch, wenn sogar der Chef resigniert? Alle haben Angst, den Change nicht stemmen zu können. Immer mehr Projekte, immer weniger Erfolge. Das ist ein Teufelskreis, der endlich durchbrochen werden muss. Selbstwirksamkeit ist das Zauberwort dabei.“
Diana Zenker hatte ein gutes Gespür für Menschen: Wenn sich die Mutlosigkeit erst mal ausgebreitet hatte, verloren rationale Ansprachen auch den Rest ihrer ohnehin geringen Wirkung. Schlimmer noch: Je größer die Aufgabe – für die neue Produktgeneration war ein wahrhaft dickes Brett zu bohren – und je rationaler und kühler die Erklärungen, desto mehr verdunkelte sich die Stimmung. Dass der Chef den Erfolg öffentlich abschrieb, war pures Gift fürs ganze Unternehmen.
„Irgendwelche Vorschläge?“ Rainer Hartmann war offensichtlich genervt. Ausgerechnet die Zenker musste ihm Kontra geben. Konnten die Leute nicht einfach ihren Job machen? Und was meinte sie genau damit, als sie von Selbstwirksamkeit sprach?
Was ist Selbstwirksamkeit?
Das Selbstwirksamkeitskonzept geht auf den kanadischen Psychologen Albert Bandura zurück. Er wies nach, dass Menschen mit der (Selbst-)Überzeugung, auch komplexe Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen zu können, ausdauernder, erfolgreicher und gesünder sind, als solche, die an sich zweifeln – ganz gleich, ob in Industrie und Wirtschaft, in Sport, Kunst, Verwaltung, Politik etc.
Ohne diese Überzeugung zaudern Menschen, statt selbstbewusst zuzupacken, werfen beim ersten Erfolgsknick die Flinte ins Korn und geben sich mit weniger zufrieden, als mit gesunder Energie erreichbar wäre.
Vier Wege führen zur Selbstwirksamkeit: eigene Erfahrungen, Beobachtung und Lernen von anderen, gutes Zureden sowie positives Uminterpretieren körperlicher Empfindungen wie Herzklopfen, feuchte Hände, Zittern und Ähnliches.
Leider jedoch können diese Wege auch rückwärts durchschritten werden, wenn sich in Unternehmen etwa Misserfolge häufen, Projekte durch die Bank kriseln und selbst das Management kaum noch Zuversicht und Sicherheit ausstrahlt. Dass die Selbstwirksamkeit an breiter Front verloren geht, zeigen dann Aussagen wie: „Hier klappt aber auch gar nichts“ oder „Da können wir doch gleich einpacken“.
Rainer Hartmann steckt in genau dieser Misere: Er selbst und seine Mitarbeiter haben den Glauben an die eigene Wirksamkeit verloren. Wie lässt sich diese Abwärtsspirale stoppen?
Herumdoktern am Symptom genügt nicht
Dass Firmen mit dem Sturm der rasanten Veränderungen kaum noch mithalten und ihre Mitarbeiter auf Kurs halten können, wundert nicht. Niemals zuvor waren Wandelgeschwindigkeit und Transformationsbedarf so hoch. Nach dem Motto: „Hilf, was helfen mag“ engagieren sie fast schon verzweifelt traditionelle Change-Berater oder schaffen gleich neue Jobs, wie den des Chief Transformation Officers.
Wenn es diese Profis, die das komplette Programm von Zweifeln über Ängste bis hin zum Bewahren und Verweigern kennen, nicht hinkriegen, wer dann? Die Krux: Die Mehrheit dieser Experten doktert vollkommen ungenügend nur an den Symptomen herum. So wie Qualität nicht nachträglich in ein Produkt „hineingeprüft“ werden kann, können auch Veränderungsbereitschaft und Selbstwirksamkeit nicht von außen in einen Transformationsprozess „eingehaucht“ werden.
Die genannten Symptome sind nur oberflächlicher Ausdruck einer emotionalen Schieflage in Unternehmen. Darunter steckt eine tiefe Verunsicherung, die viele Menschen heute empfinden. Dafür gibt es zwei Hintergründe:
Gelerntes Scheitern: Wenn Management und Teams einen Misserfolg an den anderen reihen, prägt sich das sowohl im Kopf des Einzelnen als auch im kollektiven Gedächtnis ein. Wie bei Rainer Hartmann wird dann ein Punkt erreicht, an dem die Karre ohne radikales Umsteuern steckenbleibt.
Ausmaß und Geschwindigkeit der Veränderungen: Neben der tiefen und rapiden Umwälzung der Arbeitswelt kommt es zu massiven gesellschaftlichen und oft auch privaten Umbrüchen. Verunsichert leiden Menschen an dem Gefühl, all dem nicht mehr gewachsen zu sein und sich andauernd neu orientieren zu müssen. Mit dieser zusätzlichen Bürde müssen Unternehmen zwangsweise umgehen, denn der einzelne Mensch differenziert diese Einflüsse nicht.
Entsprechend tun Unternehmenslenker gut daran, diese systemischen Zusammenhänge als Ursachen für die Symptome zu begreifen, die sie in misslingenden Veränderungsprogrammen beobachten. Adäquat gegenzusteuern mag wie Hexenwerk erscheinen, ist es zum Glück aber beileibe nicht.
Programm in drei Schritten
Wer die folgenden drei Prinzipien konsequent umsetzt, wird erleben, wie sowohl die eigene Wirksamkeit als auch diejenige von Teams und Abteilungen zurückkehrt und damit Hürden genommen werden, die vorher unüberwindbar schienen. Ein Selbst- und Teamwirksamkeitsprogramm in drei Schritten:
Erster Schritt: Attraktive Ziele ausmalen wie Sportler
Sportler malen sich in der mentalen Vorbereitung den Sieg und den Weg dorthin in ihrer Fantasie so lebensnah und detailliert wie möglich aus – immer wieder und so intensiv, dass sie nicht nur „im Kopf gewinnen“, sondern auch mit dem Herzen.
Weil das Gehirn nicht zwischen echten Erinnerungen und Imagination unterscheiden kann, beginnt das Unterbewusstsein zu glauben, was ihm wiederholt „vorgespielt“ wird. Aus dem Ausmalen wird eine realistische, glaubhafte Erwartung.
Diesen Zielfokus mit seiner Energie kann jeder Mensch bei jeder beliebigen Herausforderung abrufen. Dafür muss er so lange und komplett in die Vorstellung eintauchen, bis er förmlich sehen, hören, riechen, schmecken und fühlen kann, wie großartig sich der Erfolg nach Überwindung aller Hindernisse anfühlt – „live, bewegt und in Farbe“.
Das heißt für Unternehmen: Unternehmer und Manager müssen bei sich beginnen und die Ziele, die sie erreichen wollen, glaubhaft im eigenen inneren „System“ verankern. Fehlt das, werden Sie nach außen mangels Kongruenz und Überzeugung mehr Zweifel als Zuversicht säen. Rainer Hartmann bekam zu spüren, welchen Effekt das hat.
Danach gilt es, den Zielen auch im Teamwork neben rationaler Begründung eine tiefe emotionale Bedeutung zu verleihen. Während die Erklärung im Kopf meist schnell zündet, ist es beim Daran-Glauben im Herzen und dem festen Umsetzungswillen gänzlich anders.
Die eigene volle Überzeugung, das bildhafte, metaphorische, detaillierte Ausmalen des kommenden großartigen Erfolgs, das Ausstrahlen des unbedingten Vertrauens, gemeinsam Berge versetzen zu können – das ist der Stoff, aus dem Heldengeschichten werden.
Wenn dieses mentale Training eine echte Erfolgsstimulation werden soll, darf es allerdings keine Eintagsfliege sein. Nur wer diese emotionalen Bilder mit allen Details wiederholt vors geistige Auge holt und intensiv auskostet – am besten täglich über mindestens 6 bis 12 Wochen hinweg –, prägt sich das Ziel unterbewusst fest ein.
Zweiter Schritt: Innere Zweifel kommentieren wie Psychologen
Jeder kennt das: Trotz perfekt ausgemalter Ziele plappern eine Menge widerstreitender Stimmen auf der inneren Bühne durcheinander – Selbstdialoge mit einem breiten Spektrum von bestätigendem Optimismus und energiegeladener Tatkraft („Auf geht’s, wir schaffen das!“) bis hin zu bremsenden Ängsten und Zweifeln („Wie soll das jemals gehen? Das klappt niemals!“). Wenn letztere uns in die Parade fahren, gilt es, sie abzuschwächen.
Das funktioniert, weil ihr Ursprung meist in früheren lebenshistorischen Erfahrungen und nicht in der aktuell anstehenden Veränderung zu finden ist. Es geht dabei jedoch nicht um Eliminierung, sondern darum, die inneren Zweifel durch Würdigung und Stärkung der positiven Gegenspieler einzudämmen.
Ein solcher innerer Dialog könnte lauten: „Mein innerer Zweifler, ich schätze dich. Du hast mich schon oft zur Vorsicht gemahnt und vor falschen Entscheidungen bewahrt. Jetzt möchte ich aber meinem Optimismus und meiner Tatkraft mehr Raum geben und sage dir: Ich bekomme das hin.“
Auch das will geübt und vielfach wiederholt sein, um zur unbewussten Wahrheit zu werden. Ist das erst mal verfestigt, wird es fast schon einfach: Immer, wenn die Stimme ertönt, wird sie mit einem Lächeln begrüßt: „Hallo lieber Zweifler, ach du bist es wieder, ...“
Das heißt für Unternehmen: Wieder beginnen Unternehmer und Manager bei sich selbst. Sie dämmen ihre inneren Zweifel so weit ein, dass sie ihnen nicht mehr den Auftritt nach außen verhageln. Denn ihr erkennbarer Zweifel an den gemeinsamen Zielen entmutigt auch ihre Mitarbeiter – die selbst kleinste, zumeist körpersprachliche Inkonsistenzen sofort wahrnehmen.
Den Teams gilt es, gerade zu Beginn von Transformationsvorhaben immer wieder Raum Äußerung ihrer Bedenken, Zweifel, Ängste zu geben. Diese sind nicht rein negativ zu verstehen, sondern enthalten auch eine große konstruktive Energie. Um sie nutzbar zu machen, müssen die Vorbehalte zuerst mit der Kraft der eigenen Überzeugung gewürdigt werden, damit sich danach durch das sogenannte Reframing neue und positive Blickwinkel eröffnen lassen.
Auf diese Weise verlieren destruktive Stimmen ihre Schärfe und Macht. Sie werden als das eingeordnet, was sie sind: wichtige Risiko-Indikatoren, die jedoch kein Eigenleben führen dürfen, sondern die ganz bewusst in die Schranken verwiesen werden.
Dritter Schritt: Den Körper nutzen wie Schauspieler
Der dritte Schritt ist die zuverlässige „Geheimwaffe“, die die Effekte der ersten beiden deutlich verstärkt. Sie beruht auf der Wechselwirkung zwischen Körper und Geist. Diese funktioniert in eine Richtung ganz offensichtlich: Denken wir intensiv an eine gute oder schlechte Nachricht, zieht das körperliche Reaktionen nach sich. Im ersten Fall Entspannung und Wohlbefinden, im zweiten Fall Niedergeschlagenheit und Energielosigkeit. Die Ursache dafür sind Veränderungen im Hormonspiegel.
Dass das auch umgekehrt geht, wies die amerikanische Sozialpsychologin Amy Cuddy an der Harvard Business School nach: Bereits zwei Minuten im sogenannten Hochstatus führten zu einem Mehr an Selbstvertrauen und innerer Stärke.
Der für Wohlbefinden, Stärke und Durchsetzungskraft zuständige Testosteronspiegel stieg, während das Stresshormon Cortisol abgebaut wurde. Der Hochstatus ist eine aufrechte, selbstbewusste, offene und gelassene Körperhaltung. Zwar wurden ihre Forschungsergebnisse kontrovers diskutiert, fanden seither aber zunehmende Bestätigung durch die Embodiment-Forschung, die die Rückwirkungen körperlichen Verhaltens auf das emotionale Befinden eines Menschen untersucht.
Das heißt für Unternehmen: Führungskräfte können diese Erkenntnis vor und während entscheidender Meetings oder Präsentationen unmittelbar für sich selbst nutzen. Eine Körperhaltung des Hochstatus einzunehmen und mindestens für einige Minuten beizubehalten, ist in jeder Situation möglich, meist sogar erwünscht.
Im Team-Umgang ist dies nicht trivial, weil die Aufforderung, sich beim Projektmeeting anständig hinzusetzen, statt sich in den Stuhl sacken zu lassen, übergriffig wirkt. Gut ist es, die positive Körperhaltung vorzuleben und den eigenen Optimismus auch körpersprachlich auszudrücken.
Besprechungen im Stehen mögen in die gewünschte Richtung wirken, ebenso Interventionen zur Entspannung und körperliche Aktivierungen, wie etwa gegenseitiges Abklatschen, sofern sie ganz natürlich entstehen und nicht aufgesetzt wirken.
Die drei Schritte als Kombination
Die stärkste Wirkung erzielen diese drei Elemente im kombinierten Einsatz: Hochstatus einnehmen, das Ziel visualisieren und sich wiederholt den bestärkenden Satz sagen, der aus der Umkehrung des inneren Zweifels kommt.
Wer das täglich zweimal macht, etwa am Morgen und Abend, wird spüren, dass das Vertrauen in die eigene Wirksamkeit und Zielerreichung mit der Zeit enorm zunimmt. Zweimal zwei Minuten am Tag über zwei bis drei Monate für die wichtigen Ziele im Leben – das ist eine sehr überschaubare Investition.
Dabei ist es egal, ob es um berufliche Schlüsselprojekte, Weiterentwicklung oder Veränderung, ums Nichtrauchen, Abnehmen, Sport treiben, Wegkommen von Prokrastination oder Verbesserung der Kommunikation in der Partnerschaft geht.
Dass diese Techniken funktionieren, liegt an der sogenannten Bahnung, einem neurophysiologischen Phänomen. Einerseits führt die Wiederholung zur Bildung und Verstärkung von Synapsen im Gehirn. Andererseits erzeugt sie die Verankerung im Unterbewusstsein, wodurch das so Gebahnte intuitiv abrufbar wird.
Zudem führt die wiederholte Erregung bestimmter Nervenbahnen dazu, diese schon mit schwächeren Reizen stimulieren zu können. Selbstwirksamkeit wird mit fortschreitender Übung also immer leichter aktivierbar.
Für Unternehmen bedeutet das: Wenn Führungskräfte dieses Selbstwirksamkeitsprogramm für sich umsetzen, steigt ihre Führungseffektivität um ein Vielfaches, im Unterschied zu verhaltenspsychologischen Ansätzen („Wenn A eintritt, dann mache B.“).
Teams kann die Kombination der drei Schritte zwar nicht verordnet werden, und von einer Ritualisierung mit Gruppendruck ist dringend abzuraten. Jedoch gelingt es meist, einzelne Mitarbeiter mit einer Offenheit für Selbstmanagement und emotionale Prozesse dafür zu gewinnen.
Zudem ist es bekanntlich so, dass sich das ganze System zu wandeln beginnt, sobald sich einzelne Menschen darin verändern. Auf geht’s zu Selbst- und Teamwirksamkeit! Leader wie Rainer Hartmann beißen sich an der heutigen hohen Veränderungsfrequenz oft die Zähne aus.
Kein Wunder – gelingt es doch keinesfalls, Mitarbeiter mit rationaler Zahlen-Daten-Fakten-Argumentation, kopfgesteuerten Appellen oder gar Drohungen zum nachhaltigen Mitziehen zu bewegen. Gleichzeitig wissen die Neurobiologie, die Hypnosystemik und die Embodiment-Forschung mehr denn je darüber, wie Prozesse im „System Mensch“ laufen und beeinflusst werden können. Auf einen Nenner gebracht, lautet dieses: Fakten bringen zum Denken, Emotionen zum Handeln.
Unternehmen, die dieses Wissen nutzen, eilen ihren Wettbewerbern unaufhaltbar davon – und sind gleichwohl die große Ausnahme. Mit den obigen drei Schritten gelingt der zielgerichtete Transfer in die Praxis. Diese umzusetzen braucht außer dem unbedingten Willen keine Investition. Damit besteht praktisch kein Risiko. Was hält Sie noch davon ab?
