„Lieber Aktionär!“

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„Lassen Sie es nie zu Tag 2 kommen, denn Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Irrelevanz. Gefolgt von qualvollem, schmerzhaftem Niedergang. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist immer Tag 1.“ Mit diesen markigen Worten in seinem jüngsten Brief an die Aktionäre hat Amazon-Gründer Jeff Bezos gerade für Aufregung gesorgt. Auf drei Seiten kondensierte der Unternehmenschef seine Weisheiten für Firmenlenker, die ein Management-Handbuch locker ersetzen können.

In den USA haben viele Aktionärsbriefe Kultstatus erreicht. Das gilt vor allem, wenn sie von Unternehmern wie Jeff Bezos, von Investoren-Legende Warren Buffett oder vom JP-Morgan-Banker Jamie Dimon stammen. Keine langweiligen Traktate, sondern Weisheiten, die die Erfolgreichen mit der Welt teilen. Aus ihnen kann der Leser nicht nur viel über das Management des jeweiligen Unternehmens erfahren. Oft kann er auch Management-Lehren für sich selbst daraus ziehen. Dabei ist das Schreiben der Epistel an die Anteilseigner eine Kunst für sich, die längst nicht alle Vorstände beherrschen.

Vater des Genres ist der 86-jährige Warren Buffett. Der zweitreichste Amerikaner hat in diesem Jahr den 53. Aktionärsbrief seiner Berkshire Hathaway Holding veröffentlicht. Buffetts Schreiben gilt als Pflichtlektüre für Klein- und Großanleger. Dabei liest der Investment-Guru nach eigenen Angaben auch die Aktionärsbriefe der anderen. Als Muss für alle ernsthaften Unternehmenschefs empfiehlt er den jährlichen Brief von JP-Morgan-CEO Jamie Dimon.

Schließlich hat sich der amerikanische Spitzenbanker Dimon sein eigenes Denkmal unter den Briefeschreibern gesetzt, als er Anfang 2007 darin de facto die Finanzkrise voraussagte: „Wir wissen nicht genau, was passieren wird oder wann, aber wir wissen, dass schlimme Dinge geschehen werden“, schrieb er kurz vor Ausbruch der Krise und begründete damit die Entscheidung, bei den Subprime-Produkten in seinem Hause Vorsicht walten zu lassen. Das stellte sich später als Segen heraus.

Ersetzt ein Management-Handbuch

Für den „letter to the shareholder“ gibt es keinen klaren Standard. Schon die Länge variiert von den komprimierten drei Seiten des Amazon-Chefs Bezos oder den fünf Seiten von Tesla-Gründer Elon Musk bis zu den fast dreißig Seiten von Buffett oder den 45 Seiten von Dimon. Auch bei der Form unterscheiden sich die jährlichen Schreiben: Während Jeff Bezos seinen Brief klar als eine Art Management-Handbuch anlegt – er nennt es ein „Startpaket mit Grundlagen für die Verteidigung des Tags 1“ –, liest sich ein Brief von Jamie Dimon eher wie eine Rede zur Lage der Nation: „Es ist etwas falsch und hält uns zurück“, schreibt er dort und erklärt detailliert, was ihn in seinem Land beunruhigt.

Warren Buffetts Briefe dagegen sind gespickt mit oft fantasievollen Anlageweisheiten, aber auch dem ein oder anderen Management-Tipp. „Alle zehn Jahre etwa werden dunkle Wolken am Wirtschaftshimmel heraufziehen, und es wird kurze Zeit Gold regnen. Bei solchen Güssen müssen wir mit Badewannen und nicht mit Teelöffeln hinauseilen“, rät er in seinem jüngsten Brief.

„Aktionärsbriefe sind extrem wichtig, weil sie viel über das Unternehmen aussagen“, ist die Finanz- und Kommunikationsexpertin Laura Rittenhouse überzeugt. Laura Rittenhouse ist so etwas wie ein Aktionärsbrief-Guru in den USA. Sie analysiert jährlich 100 davon und erstellt daraus ein Ranking. Sie nennt es „Candor“-Ranking – frei übersetzt ein Ehrlichkeits-Ranking. Ihre Bewertung basiert auf verschiedenen Kriterien: Der CEO sollte den Brief selbst schreiben.

Er sollte sich lesen, als habe man gerade ein persönliches Treffen mit dem Chef gehabt. Er sollte zeigen, dass er oder sie das Geschäft versteht und Schwächen oder Probleme direkt anspricht. Und er sollte klar formuliert sein ohne Floskeln oder Fachjargon. „Für Analysten sollte gerade das ein Warnsignal sein, sich auch die Zahlen noch einmal sehr kritisch anzuschauen.“

Und tatsächlich wird Rittenhouse‘ Methode auch von Finanzanalysten genutzt, um die weniger fassbaren Werte und Prinzipien zu messen, die die Kultur von Unternehmen definieren. Warren Buffett hat Rittenhouse als Rednerin zu seinem nächsten Happening in Omaha eingeladen, wo Anleger aus aller Welt hinpilgern.

Klarer Brief – klare Strategie

Dass Aktionärsbriefe auch ein wichtiger finanzieller Indikator für den Zustand des Unternehmens sind, beweist das Portfolio der besten Unternehmen in Rittenhouse‘ Ranking. „Über zehn Jahre sind die Renditen in Form von Kursanstieg und Dividenden bei Unternehmen in dem Portfolio doppelt so hoch wie die des Markts“, sagt sie stolz. „Und das, obwohl wir nur Wörter und keine Zahlen analysieren.“

Der Rittenhouse-Rang spiegelt sich früher oder später im Aktienkurs wider. So schneidet etwa Microsoft deutlich besser ab, seit Satya Nadella an der Spitze steht und Briefe schreibt. Auch Chiphersteller AMD rangiert unter den Top Ten, seit die neue Vorstandsvorsitzende Lisa Su die Anleger mit Infos versorgt. Beide Unternehmen schneiden unter ihren neuen Chefs auch an der Börse deutlich besser ab. Ein klarer Brief spricht offenbar für eine klare Geschäftsstrategie.

Ein gut geschriebener Brief an die Aktionäre kann auch nach Ansicht von Kern McPherson ein Indikator dafür sein, dass ein Unternehmen auf klare und transparente Auskünfte wert lege. Er ist Direktor der US-Research-Abteilung bei Glass & Lewis, das Aktionäre bei der Ausübung ihrer Stimmrechte berät. „Die Briefe gewinnen immer mehr an Bedeutung, weil die Aktionäre heute aktiver sind und mehr Wert auf eine gute Unternehmensführung und die adäquate Vergütung von Managern legen“, stellt McPherson fest. „Den Unternehmen gibt es wiederum die Möglichkeit, ihre Sichtweise darzulegen“, sagt er.

Jason Voss, Direktor beim Dachverband der Finanzanalysten „CFA Institute“ und ehemaliger preisgekrönter Portfolio-Manager, ist überzeugt, dass die Schreiben an die Aktionäre viel aussagen: „Sie geben Einblick in die Persönlichkeit der wichtigsten Entscheidungsträger eines Unternehmens“, ist der Experte für Lügendetektion in Texten überzeugt. Die Briefe könnten bislang unbekannte Sorgen aufdecken oder auch Aufschluss geben, inwieweit das Management bereit ist, eine schwierige Situation offen anzugehen.

„Briefe an die Aktionäre wie der von Warren Buffett kommunizieren, wofür das Unternehmen steht, was seine Identität ausmacht und auf welchen Grundlagen es steht“, erklärt Stephen Greyser, Professor von der Harvard Business School.
Jeff Bezos‘ Brief spiegelt nicht nur sein Credo der absoluten Kundenfokussierung wider. Auch die Kürze – nur drei Seiten – sagt viel über seinen persönlichen Management-Stil aus. Mitarbeiter berichten, dass Power-Point-Präsentationen bei Amazon verboten sind. Bei Bezos‘ Meetings müssten die Teilnehmer ihr Anliegen zunächst auf maximal einer Seite zusammenfassen. Das wird dann gelesen und anschießend diskutiert.

Probleme direkt ansprechen

Warren Buffett formuliert sein Schreiben an die Aktionäre nach eigenen Angaben immer selbst. Er beginnt bereits im Herbst damit, ein Grundgerüst aufzustellen, an dem er dann über Monate feilt. Deshalb achtet er auch bei anderen CEOs darauf, dass sie ihre Briefe selbst schreiben oder zumindest aktiv Hand anlegen. „Wenn der Brief nicht vom CEO geschrieben ist, merkt das der Leser“, ist Rittenhouse überzeugt.

Je näher der Vorstandsvorsitzende den Leser an seine Gedanken ranlässt, umso besser. „Er sollte einem das Gefühl geben, als hätte man den CEO erst gerade persönlich getroffen – so wie bei Jeff Bezos“, sagt Rittenhouse. Das schaffe Vertrauen. „Die Briefe von Buffett sind als die ‚längsten schnell lesbaren Briefe‘ bekannt. Weil man etwas lernt, weil sie unterhaltsam sind und weil sie Einblicke in verschiedene Branchen und die Makroökonomie bieten“, lobt sie den Klassiker unter den Briefeschreibern. Angehenden Briefeschreibern rät sie: „Kommunizieren Sie mit Ihren Aktionären so, wie Sie als Investor selbst gerne informiert würden.“

Der Brief sollte zu verstehen geben, dass der oder die Vorstandsvorsitzende ihr Geschäft versteht. Das gilt gerade dann, wenn es nicht perfekt läuft. „Wer nur herumeiert mit Allgemeinplätzen ohne substanzielle Information, gibt dem Leser zu verstehen, dass auch das Unternehmen orientierungslos sein könnte“, mahnt Rittenhouse. „Ein guter Aktionärsbrief sollte dem Leser erklären, was im Geschäftsjahr passiert ist und was von der Zukunft zu erwarten ist“, sagt sie.

Als einen der besten Briefe nennt sie in diesem Zusammenhang einen von Mary Barra. Da habe die Vorstandsvorsitzende von General Motors vor allem die Probleme genannt. Aber sie habe auch klargemacht, wie sie ihr Unternehmen aus der alten Industrie in eine neue Ära des schnellen Wandels führen will. Bei dem Elektroauto-Spezialisten Tesla dagegen – ebenfalls einer von Rittenhouse‘ Favoriten – ging es jüngst fast um das Gegenteil: nämlich darum, den Leser zu überzeugen, dass das Unternehmen auch liefern und nicht nur neue Dinge erfinden könne.

Auch der „Tag 1“, der bei Amazon-Chef Bezos in seinem jüngsten Schreiben für die Vitalität der Anfangsjahre steht, ist ein klares Bild. Ebenso klar wie seine Tipps, wie CEOs diese Vitalität sogar über Jahre aufrechterhalten. Um das Motto selbst immer vor Augen zu haben, hat Bezos sogar sein Büro-Gebäude danach genannt: „Day 1“ – denn Tag 2 wäre, wie all seinen Investoren ja bekannt ist, der Tod.

KONTEXT

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit"

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von "guter Führung" stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

KONTEXT

Manöverkritik für Manager

Lage beurteilen

Um die optimale Entscheidung, etwa für eine Investition oder eine Produkteinführung zu treffen, analysieren die Beteiligten zunächst alle relevanten Fakten, identifizieren mögliche Entscheidungsoptionen und wägen die jeweiligen Risiken und Vorteile ab.

Abschlussbesprechung

Nachdem die Entscheidung für eine Alternative gefallen und die Umsetzung erfolgt ist, geht es im sogenannten Debriefing, um die Reflexion über die getroffene Entscheidung und der dazugehörigen Handlungen. Dazu äußern Teammitglieder Lob und Kritik - ohne Bezichtigungen und Selbstkritik. Hierarchie und Rang spielen dabei ebenfalls keine Rolle. Im Gegenteil: Jeder darf jeden sachlich kritisieren. Es wird sogar erwartet, dass die Untergebenen ihren Vorgesetzen sagen, was sie beim nächsten Mal besser machen können.

Hinterfragen

Im Detail überlegen die Teammitglieder, ob das, was sie gedacht und getan haben, richtig oder falsch war und wie es dazu kam, wenn etwas falsch war. Sie sollten sich fragen, ob sie vorhandene Informationen übersehen haben, inwieweit das ihre Entscheidungen beeinflusst hat und aus welchen Gründen sie möglicherweise verfügbare Informationen nicht ins Kalkül gezogen haben.

Publik machen

Kommt das Team zu dem Schluss, dass Fehler vorgekommen sind, können sie diese anderen Führungskräften anonymisiert zur Verfügung stellen, damit die Kollegen daraus lernen können.

Quelle: Prof. Jan Hagen, ESMT

KONTEXT

Spielregeln: So zeigen Sie Macht

Quelle

Reiner Neumann, "Die Macht der Macht", erschienen im Hanser-Verlag.

Erwerben und bewahren Sie Macht

Sichern Sie sich die nötigen Ressourcen. Werden Sie zum Experten für ein wichtiges Fachgebiet oder ein zentrales Thema. Kultivieren Sie Ihre Netzwerke. Verschaffen Sie sich Zugang zu wesentlichen Informationen. Entwickeln Sie Charisma - arbeiten Sie an Ihrem Auftreten und Ihrer Wirkung.

So zeigen Sie Macht

Macht wird im Verhalten sichtbar. Einige Spielregeln können Ihnen helfen, situative Macht zu zeigen. Sie entscheiden über die Dosis.

Macht braucht Hierarchie und muss sichtbar werden

Verschaffen Sie sich Klarheit über Ihre Position in der Rangordnung, füllen Sie die Position aus, Sie ist Ihre Position, bauen Sie sie aus.

Wahrnehmung durch Signale unterstützen

Sorgen Sie für die richtigen Symbole wie Firmenwagen oder Budget, setzen Sie diese gezielt ein.

Lassen Sie es andere wissen...

...woran Sie arbeiten und wie erfolgreich Sie dabei sind. Wichtige Entscheidungsträger müssen erfahren, dass Sie Leistung bringen.

Kämpfen Sie um wichtige Aufgaben

Erfolgreich bewältigte Aufgaben mit überschaubarem Risiko, hohem Prestige und der Aufmerksamkeit des Topmanagements sind wichtige Bausteine für jede Karriere.

Gehen Sie gezielt nützliche Allianzen ein

Alleine werden Sie es nicht schaffen, Sie brauchen ein Netzwerk.

Machen Sie sich bemerkbar

Beziehen Sie Stellung, sprechen Sie laut und deutlich, kein Meeting ohne einen qualifizierten und pointierten Beitrag.

Wichtige Besprechungen bereiten Sie vor

Sprechen Sie im Vorfeld mit den wichtigsten Meinungsträgern, sorgen Sie für abgestimmte Meinungen, bevor es zum Showdown in der Sitzung kommt.

Unterstützen Sie durch Ihre Körpersprache

Nehmen Sie den Ihnen gebührenden Raum ein. Unterstreichen Sie Ihre Aussagen durch Gestik und nehmen Sie Blickkontakt auf. Souveränes Lächeln und nachhaltige Freundlichkeit unterstützen die Sicherheit Ihres Auftretens. Berühren Sie in passenden Situationen Ihr Gegenüber am Arm, um Aufmerksamkeit und Nähe herzustellen.

Gezielt sprechen

Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Ausführungen. Sprechen Sie laut und deutlich. Sprechpausen sind ein Zeichen von Sicherheit und Souveränität. Unterbrechen Sie gezielt mit einem wichtigen Kommentar.

Kleider machen Leute

Tragen Sie die richtige Kleidung und tragen Sie diese richtig.

Der Autor Reiner Neumann

Neumann ist Diplom-Psychologe und arbeitet als Trainer und Berater mit Vorständen, Geschäftsführern und Personen des öffentlichen Lebens. Als Manager arbeitete er früher für Siemens, bei der Hamburg-Mannheimer AG, war Bereichsleiter bei Mummert und Kienbaum sowie Vice President der ABB Business Services in der Schweiz.

KONTEXT

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit"

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von "guter Führung" stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.