„Die Chinesen sind eher schnell“ – Kuka-Chef weist Ängste vor zu viel Druck von Midea zurück

Der neue Kuka-Chef Peter Mohnen hat Ängste vor einem zu starken Durchgriff des chinesischen Eigentümers Midea zurückgewiesen. „Ich bin ein unabhängiger Vorstand“, sagte der Ex-Finanzvorstand dem Handelsblatt. Jeder Eigentümer sei daran interessiert, wie es seinem Investment ergehe. „Da ist Midea nicht anders.“

Das angekündigte Sparprogramm mit dem Abbau von 350 Arbeitsplätzen hänge aber nicht mit den Chinesen zusammen. „Die wirtschaftliche Gesamtlage hat keiner vor einem Jahr vorausgesehen.“ Auf die Frage, wie kurz die Leine sei, an der er geführt wurde, sagte der Kuka-Chef: „Eine Leine habe ich noch nicht entdeckt.“ Unter den zwölf Aufsichtsräten seien drei Vertreter von Midea. „Mit allen arbeiten wir sachlich und vertrauensvoll zusammen.“

Midea hatte Kuka vor knapp drei Jahren für mehr als vier Milliarden Euro übernommen und damit Ängste vor einem Ausverkauf deutscher Hochtechnologie geweckt. Ende 2018 musste der langjährige Vorstandschef Till Reuter nach zwei Gewinnwarnungen seinen Hut nehmen. Kurz vor der Hauptversammlung an diesem Mittwoch erhielt Mohnen, der die Geschäfte interimistisch geführt hatte, einen dauerhaften Vertrag als Vorstandschef.

Mohnen betonte: „Wir machen nicht mehr Technologieverlagerung als andere.“ Die Steuerung der Roboter werde in Augsburg entwickelt. Doch spezielle Lösungen für Kunden würden vor Ort entwickelt. „Daher findet der Aufbau oft in anderen Regionen der Welt statt, nicht nur in China.“

Im ersten Quartal waren die Kuka-Umsätze leicht auf 738 Millionen Euro gesunken. Mohnen bekräftigte, dass er im Gesamtjahr mit leicht steigenden Umsätzen rechne. „Daran halten wir fest.“ Dabei setzt er unter anderem auf die Einführung einfacherer Roboter in China. In diesem wachsenden Marktsegment war Kuka bislang nicht vertreten. „Durch die Portfolio-Erweiterung erhöhen wir unsere Wachstumschancen in China.“

Das komplette Interview lesen Sie hier:

Herr Mohnen, Eigentümer Midea hat Ihnen erst nach monatelangem Zögern einen ordentlichen Vertrag als Vorstandschef gegeben. Ist das nicht ein Misstrauensbeweis?
Es ist doch ganz normal, dass sich der Aufsichtsrat erst einmal ein Bild macht.

Als Finanzvorstand waren Sie ja auch mitverantwortlich für Fehlentwicklungen in den vergangenen Jahren.
Ja, natürlich war ich da dabei. Unser Wachstum in den letzten Jahren war bemerkenswert. Die globale wirtschaftliche Situation hat sich aus vielerlei Gründen jedoch verschlechtert, und Unternehmen auf der ganzen Welt bekommen die Auswirkungen zu spüren. Der Aufsichtsrat hat mir das Mandat einstimmig erteilt. Und jetzt sind wir unterwegs, die Kuka wieder zurück auf Kurs zu bringen.

Kritiker dürften sich bestätigt fühlen: Da wird eine deutsche Technologieperle an Chinesen verkauft, und kurz darauf muss der Vorstandschef gehen, und es wird ein Stellenabbau angekündigt.
Nein, so stimmt die Geschichte nicht. Wir haben ein vertrauensvolles Verhältnis zum Aufsichtsrat und das gemeinsame Ziel, eine prosperierende Kuka zu bauen.

Aber es gab ja nun den Rauswurf des Chefs und den Abbau von 350 Stellen in Augsburg.
Letzteres hängt aber nicht mit Midea zusammen. Die wirtschaftliche Gesamtlage hat keiner vor einem Jahr vorausgesehen. Da stecken wir ja auch nicht allein drin. Wir müssen jetzt die richtigen Themen anpacken.

Wie kurz ist denn die Leine, an der Midea Sie führt?
Ich bin ein unabhängiger Vorstand. Eine Leine habe ich noch nicht entdeckt. Wir haben zwölf Aufsichtsräte, und darunter sind drei Vertreter von Midea. Mit allen arbeiten wir sachlich und vertrauensvoll zusammen.

Aber Midea soll sich durchaus stark einmischen, stark an Prozessen und Daten interessiert seien und auf Kostensenkungen in der IT drängen.
Das ist so nicht richtig. Jeder Investor ist daran interessiert, wie es seinem Investment geht. Da ist Midea nicht anders. Wir tauschen uns aus – aber immer unter Einhaltung der Investorenvereinbarung.

Sie meinen, Midea ist ein ganz normaler Investor? Der Fall wird sehr genau beobachtet.
Der Fall hat schon eine besondere Bedeutung, aber das beeinflusst uns nicht darin, wie wir unser Geschäft tun.

Also für Sie keine besondere Situation?
Ja und nein. Die interkulturelle Situation ist schon besonders.

Die scheint sich ja schwieriger zu gestalten, als man gedacht hat. Sie setzen jetzt sogar eine interkulturelle Taskforce ein, um die Probleme in den Griff zu bekommen.
Wie wichtig das Kulturthema ist, merken wir immer mehr.

So sollen die Chinesen zum Beispiel enttäuscht sein, dass Kuka so langsam ist.
Die Chinesen sind eher schnell, das stimmt schon. Aber gut geplant ist auch nicht schlecht. Man kann auch zu früh loslaufen. Die kulturellen Unterschiede kommen auch daher, dass wir unterschiedliche Geschäftsmodelle haben. Midea ist im Konsumentengeschäft aktiv, da gelten andere Regeln. Wichtig ist, das Beste aus beiden Welten zu kombinieren.

Viele in Deutschland fürchten einen Technologietransfer. Nach der Kuka-Übernahme wurde ja sogar das Außenwirtschaftsgesetz geändert. Verstehen Sie die Ängste?
Wir machen nicht mehr Technologieverlagerung als andere. Die Steuerung wird in Augsburg entwickelt. Doch die Lösungen, die die Kunden haben wollen, werden in den Märkten vor Ort entwickelt. Daher findet der Aufbau oft in anderen Regionen der Welt statt, nicht nur in China.

Stehen Sie noch in Kontakt mit der Bundesregierung? Auch dort war man besorgt.
Im Moment ist es da ruhiger geworden. Das liegt auch daran, dass wir einen intensiven Dialog geführt und die Themen erklärt haben.

Midea drängt auf höhere Margen, klagen einige bei Ihnen im Haus. Sie sollen niedrigere Kosten fordern.
Wir haben als Vorstand die Aufgabe, die Kosten im Griff zu haben. Aber wir dürfen nicht nur auf die Kosten schauen. Wichtig ist die Vision, wo wir hinwollen. Wir stehen für eine intelligente Automatisierung und haben da gute Voraussetzungen von den Robotern über die Anlagen bis zur Logistik und der IT-Anbindung.

Ihr Vorgänger Reuter hatte einst für 2020 einen Umsatz von 4,5 Milliarden Euro in Aussicht gestellt. Deswegen zahlte Midea so einen hohen Preis. Von dem Ziel hat man sich längst verabschiedet. Kein Wunder, dass die Investoren enttäuscht sind.
Das liegt doch daran, dass sich das wirtschaftliche Umfeld zwischendurch verändert hat.

Die Margen von Kuka waren ja für Hightech nie besonders hoch. Bei der Konkurrenz sieht das viel besser aus.
Nur ein Drittel unseres Geschäfts ist ja Robotik, in den anderen Bereichen Anlagenbau und Logistik sind die Margen naturgemäß niedriger. Zudem muss man bei den Konkurrenten auch Äpfel mit Äpfeln vergleichen. Manche Wettbewerber rechnen andere Themen in ihre Margen, wie zum Beispiel Software. Wir müssen uns überhaupt nicht verstecken.

Gerade in China hat ja Ihr Geschäft zuletzt geschwächelt. Dabei wollten Sie doch genau dort mithilfe von Midea durchstarten.
Der Robotermarkt für Knickarme ist im vergangenen Jahr um zwölf Prozent gesunken. Das hatte keiner prognostiziert. Trotzdem glauben wir daran, dass es ein großer Wachstumsmarkt ist. Die Langfristtrends wie die Automatisierung der Fertigung gelten aber weiter.

Man hört aber, dass auch die Midea-Werksleiter keine Kuka-Roboter kaufen wollten, weil sie ihnen zu teuer waren.
Welcher Werksleiter, der Performance liefern muss, will den Roboter nicht möglichst günstig haben? Midea hat aber schon viele Kuka-Roboter gekauft und testet derzeit auch neue Modelle. Zudem hilft uns der Investor, schneller in China und Asien zu wachsen.

Ein Problem war, dass Kuka im Segment der einfacheren Roboter kein Angebot hatte.
Das haben wir nachgeholt. Da geht es um Roboter, die günstiger und einfacher sind und somit weniger können. Die bewegen sich nicht mit sechs Achsen im Raum, sondern führen einfachere Bewegungen aus. Sie sortieren beispielsweise etwas von links nach rechts. Das nennt man „Pick and Place“ In dem Bereich waren wir bislang nicht vertreten. Das ist aber der Bereich, der 2018 gewachsen ist und dies weiter tut. Durch die Portfolio-Erweiterung erhöhen wir unsere Wachstumschancen in China.

Aber gerade in China sieht es doch derzeit nicht gut aus. Das Wachstum verlangsamt sich, die Autobranche ist im vergangenen Jahr sogar erstmals seit 20 Jahren geschrumpft.
Unsicherheiten gibt es nicht nur in China, sondern in der ganzen Welt zum Beispiel durch den Brexit und die Handelskonflikte. Deshalb müssen wir uns schnell an die Umstände adaptieren.

Für China sind Sie nicht skeptisch?
Der Markt in China hat weiterhin Potenzial. Es kann im Moment keiner sagen, wie sich Konjunktur und Politik weiterentwickeln werden. Jeder versucht jetzt, Risiken zu minimieren, Cashverbrauch zu reduzieren, Investitionen zu überdenken.

Sie meinen zum Beispiel Ihre Kunden in der Autoindustrie?
Auch die.

Haben Sie Angst, in den US-chinesischen Handelskonflikt hineingezogen zu werden? Ex-Trump-Berater Steve Bannon hat ja Kuka schon angesprochen.
Darüber will ich nicht spekulieren. Wir können nur unsere Hausaufgaben machen. Wir müssen schnell und anpassungsfähig sein.

Reicht angesichts der vielen Unsicherheiten Ihr Sparprogramm? Sie wollen die Kosten um 300 Millionen senken und 350 Stellen streichen.
Wir müssen da sehr genau hinschauen und gleichzeitig die richtigen Weichen für die Zukunft stellen.

Bei einer Verschlechterung müssten Sie nachjustieren?
Wir fahren unseren Maßnahmenplan durch und sind dann erst einmal gut aufgestellt.

Sie lassen das also offen. Ist das deutsche Arbeitsrecht denn bei der schnellen Anpassung an die Märkte ein Nachteil? Ausländische Investoren sehen das ja oft als Hindernis.
Wir machen die Kapazitätsanpassungen derzeit sozial verträglich. Das deutsche System hat auch seine Vorteile. Bei früheren Krisen zum Beispiel 2009/10 war es von Vorteil, das Wissen an Bord zu behalten. Know-how hat man schnell verloren, aber nur langsam wieder aufgebaut.

Aber Ihr chinesischer Eigentümer drängt auf eine bessere Performance. Wie schnell können Sie den Laden drehen?
Schnell ist nicht das Einzige, was zählt, sondern auch gut. Schon im ersten Quartal haben wir die Rendite verbessert – auch wenn der Umsatz noch nicht gestiegen ist. Ich bin aber sicher, dass wir die richtigen Sachen angepackt haben.

Und wann wächst der Umsatz wieder?
Wir haben ja in unserer Guidance für das Gesamtjahr höhere Umsätze angekündigt. Daran halten wir fest.

Ist da ein Aufschwung im zweiten Halbjahr Voraussetzung? Der ist ja noch nicht in Sicht.
Natürlich ist das Umfeld schwierig, oder können Sie mir sagen, wie sich die politischen Konflikte entwickeln? Wir können jetzt nicht zu weit in die Zukunft schauen, sondern müssen unsere Projekte umsetzen.

Was meinen Sie damit konkret?
Wir haben zum einen unseren Maßnahmenplan mit vier Schwerpunkten, die wir beeinflussen können und abarbeiten wollen: Wir wollen in China wachsen und die Produktpalette erweitern. Im ersten Quartal war der Auftragseingang bereits doppelt so hoch wie vor einem Jahr. Daneben wollen wir uns in der Forschung und Entwicklung stärker fokussieren, wir haben bereits unsere Organisation verbessert und unsere Kunden noch mehr ins Zentrum gestellt. Und letztes Thema ist die Effizienz, da gehört auch der Stellenabbau dazu.

Wollen Sie bei Forschung und Entwicklung auch sparen? Manche kritisieren, bei Kuka sei die Innovationskraft nicht hoch genug.
Wir haben viele neue Produkte in der Pipeline. Wir wollen weiterhin etwa fünf Prozent vom Umsatz für Forschung und Entwicklung ausgeben, uns im Innovationsmanagement aber stärker fokussieren. Themen, wo wir sehen, die sind nicht so vielversprechend, werden wir stoppen.

Und wann erreichen Sie die 4,5 Milliarden Euro Umsatz, die Ihr Vorgänger versprochen hatte? Oder was ist Ihr mittelfristiges Ziel?
Ich werde im ersten Schritt die getroffenen Entscheidungen umsetzen und die damit verbundenen Maßnahmen einleiten. Damit stellen wir die Weichen für die Zukunft.

Was ist Ihre Vision für Kuka?
Wir werden die erste Wahl für intelligente Automatisierung sein – zuverlässig, einfach anzuwenden, smart. Daran glaube ich, und deshalb habe ich auch wieder Kuka-Aktien gekauft. Aber wir wollen zunächst einmal die Maßnahmen umsetzen, die wir beschlossen haben. Wir wollen die Stärken von Kuka unterstreichen und das Portfolio weiterentwickeln. Und dann wollen wir eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Midea.

Sie sind vom Finanzvorstand zum Vorstandschef aufgestiegen. Wäre es für Sie einfacher, wenn Sie einen Ingenieurshintergrund hätten?
Ich verstehe genug von der Technik, um unsere Visionen gezielt zu verfolgen und umzusetzen. Neben der fachlichen Kompetenz, strategischer Denkweise, Weitblick und Führungsstärke geht es auch darum, Vertrauen zu schaffen.

Bringen Sie auch die notwendige Härte mit? Sie müssen zum einen den Stellenabbau mitbringen, aber auch gegenüber den Investoren standhaft bleiben.
Ja, das gehört zur Verantwortung mit dazu. Man muss Ja sagen können, man muss aber auch Nein sagen können.

Und das machen Sie auf Englisch? Oder haben Sie Chinesisch gelernt?
Ich habe in der Tat schon etwas Chinesisch gelernt, aber das ist nicht leicht. Ich habe mich jedoch sehr intensiv mit der chinesischen Kultur und Geschichte beschäftigt. Das finde ich wichtiger.

Herr Mohnen, vielen Dank für das Interview.

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