Die IKB kämpft sich zurück in die Profitabilität

Nach einer harten Sanierung erzielt die Mittelstandsbank IKB wieder eine ordentliche Rendite. Taugt ihre drastische Schrumpfkur auch als Vorbild für andere Banken?

Einst sorgte die Mittelstandsbank IKB als erstes deutsches Opfer der Finanzkrise für Schlagzeilen. Das Düsseldorfer Geldhaus hatte sich mit enormen Engagements in wackeligen amerikanischen Schrotthypotheken verhoben. Nach der Notrettung im Sommer 2007, die den Steuerzahler 10,7 Milliarden Euro kostete, landete das Institut beim Finanzinvestor Lone Star.

Mehr als eine Dekade später erklärt Vorstandschef Michael Wiedmann die Sanierung für abgeschlossen. Die letzten Altlasten hatte das Institut im Geschäftsjahr 2019/2020 verbucht: Für 48 Millionen Euro kaufte das Haus lange umstrittene stille Einlagen zurück, hinzu kamen 21 Millionen Euro an Restrukturierungskosten für einen Sozialplan.

„Mit vergleichbaren Sanierungslasten ist künftig nicht mehr zu rechnen“, sagt der IKB-Chef im Interview mit dem Handelsblatt. Das Gespräch findet in einem gesichtslosen Bürohaus hinter dem Frankfurter Westhafen statt. Weit weg vom schicken Bankenviertel und noch jenseits der Straßenzüge, wo die hippen Fintechs residieren.

Hier sitzt die Frankfurter Niederlassung der IKB. Und der Ort ist Programm – einfach, schnörkellos und sparsam. Ähnlich skizziert Wiedmann die Sanierung, die er der IKB in den vergangenen fünf Jahren auferlegt hat. „Wir haben die Kostenstrukturen knallhart auf das zugeschnitten, was auf der Ertragsseite möglich ist“, sagt er.

In den vergangenen fünf Jahren hat Wiedmann die Kostenbasis des Instituts in etwa halbiert. Alle Produkte und Dienstleistungen, bei denen die IKB nur ein Anbieter unter vielen war, hat er gestrichen. „Wir haben uns bewusst für die Nische entschieden.“

KfW-Kredite und gehobener Mittelstand

Die Nische besteht im Fall der IKB aus der Vermittlung von Förderkrediten der staatlichen KfW und der Landesförderbanken sowie dem Kreditgeschäft mit dem gehobenen Mittelstand ab 250 Millionen Euro Jahresumsatz. Damit hängen die Erträge des Instituts zu fast 90 Prozent von Zinseinnahmen ab.

Ausgerechnet im Coronajahr 2020 und mitten in einer Nullzinsphase trägt die Schrumpfkur nun erste Früchte. Im ersten Halbjahr des IKB-Geschäftsjahrs, das im April beginnt, hat das Geldhaus einen Gewinn von 42 Millionen Euro erwirtschaftet. Die Kosten-Ertrags-Relation liegt bei 56 Prozent.

Das heißt, dass die IKB 56 Cent ausgeben muss, um einen Euro zu verdienen. Dieser für Banken wichtige Maßstab für Effizienz ist damit besser als der deutsche Branchendurchschnitt, der 2019 Bundesbank-Daten zufolge bei 76 Prozent lag.

Für das Gesamtjahr peilt Vorstandschef Wiedmann ein Nachsteuerergebnis von 80 Millionen Euro im Konzern an, sollte Corona nicht noch für Überraschungen sorgen. Mittelfristig strebt der Manager eine Nachsteuerrendite auf das eingesetzte Eigenkapital von zehn Prozent an. Per Ende September lag diese Kennziffer immerhin bei rund sieben Prozent.

Die Fortschritte der IKB werfen die Frage auf, ob Wiedmann ein Konzept entwickelt hat, das auch Banken im umkämpften deutschen Markt weiterhelfen würde. Er selbst sieht sich durchaus als Vorreiter. „Wir haben alles geschrumpft und das Geschäftsmodell massiv vereinfacht. Deshalb haben wir jetzt einen Vorsprung vor vielen anderen deutschen Banken, die vor ähnlichen Problemen stehen“, meint er.

„Nicht jedes Institut muss alles anbieten. Möglicherweise ist es angesagt, sich auf bestimmte Produkte zu konzentrieren“, sagte der Chef der Finanzaufsicht Bafin, Felix Hufeld, vor vier Jahren in Richtung der Banken. Mit Verzicht tun sich die meisten deutschen Geldhäuser schwer. Viele Bankmanager fürchten das damit verbundene Risiko, dass Kunden Reißaus nehmen, wenn ihnen die Angebotspalette eines Instituts zu dünn wird.

Als die Deutsche Bank im vergangenen Jahr ihren Aktienhandel einstampfte, zog das zum Beispiel wochenlange Debatten nach sich, ob das nicht auch ihr Geschäft mit Aktienplatzierungen beschädigen würde – was bislang nicht geschehen ist.

Kaum ein Bankmanager hat diese Verzichtsphilosophie so konsequent umgesetzt wie die IKB. Auf die Streichliste kam unter Wiedmanns Führung so ziemlich alles, was andere Banken im Angebot haben, um sich bei den Kunden ein Zubrot zum margenschwachen Kreditgeschäft dazuzuverdienen: Derivate etwa, mit denen sich Kunden gegen Zinsveränderungen oder Wechselkursrisiken schützen können. Oder das Geschäft mit der Beratung von Fusionen und Übernahmen. Selbst Kredite an Private-Equity-Firmen, die Akquisitionsfinanzierung, machen laut IKB mittlerweile nur noch einen „minimalen Teil“ des Kreditbuchs aus.

„Cross Selling funktioniert nicht“

Von dieser Zubrotstrategie hält Wiedmann wenig: „Cross Selling funktioniert nicht. Da erträumen Sie sich eine Situation, die nie eintreten wird“, meint er. „Man muss sich auf das konzentrieren, was man besser kann als die Konkurrenz, und Fördermittelgeschäft können wir besser als alle anderen.“

Der Vorteil dieser Strategie: Dank des Verzichts auf eine breitere Produktpalette konnte die IKB auch „teure IT-Systeme abschalten, die wir ohnehin nicht auslasten konnten“, so Wiedmann.

Selbst bei den Zielkunden ist die IKB wählerisch: Interessant sind für sie nur Kunden des gehobene Mittelstands mit einem Umsatz ab 250 Millionen Euro im Jahr. „In Deutschland gibt es 3000 Fokus-Kunden im gehobenen Mittelstand, die uns interessieren. Davon sind wir mit 600 Unternehmen im Geschäft“, so Wiedmann.

Doch nicht jeder hält die Erträge für nachhaltig und das Geschäftsmodell für tragfähig. „Ich halte das Produktportfolio für zu eingeschränkt. Mit diesem Nischenansatz lassen sich auf Dauer keine marktüblichen Renditen erzielen“, sagt etwa Volker Brühl, der Geschäftsführer des Center for Financial Studies.

Kritiker monieren starke Konzentration

Im Fördergeschäft allein seien die Renditen für keine Bank auskömmlich. Auch das – mittlerweile stark reduzierte – Engagement bei Private-Equity-Firmen stört ihn. „Nicht jede Nische ist eine sinnvolle Nische“, moniert Brühl. Deshalb hält er den Weg des Mittelstandsfinanzierers auch nicht für eine Blaupause für andere Institute.

Zwar würdigt der Wissenschaftler die Sparerfolge als „bemerkenswert“. Insgesamt ist die IKB für ihn „aber ein Beispiel dafür, dass man eine Bank nicht allein über Kostensenkungen sanieren kann“. Für ihn hat die IKB „nur noch die Größe einer mittelgroßen Sparkasse, dafür aber ein deutlich riskanteres Geschäftsmodell“. Aus seiner Sicht müsste das Institut dringend wachsen, brauche dafür aber eine Kapitalerhöhung, die sie am Markt aber nicht bekommen würde.

Wiedmann lässt sich von solchen Argumenten nicht beirren. „Vor 20 Jahren gab es auch schon Debatten darüber, ob das Geschäftsmodell der IKB nicht zu fokussiert ist“, sagt er. Damals habe die Bank dann entschieden, in alle möglichen Geschäftsfelder in allen Regionen der Welt zu expandieren. „Das ist der IKB nicht gut bekommen.“

Damit spielt der Manager, der 2015 die Führung des Instituts übernommen hatte, auf die umfänglichen, außerbilanziellen Geschäfte der IKB mit amerikanischen Schrotthypotheken an, die direkt zu Beginn der Finanzkrise 2007 die Schieflage des Instituts auslösten. Und auch das Argument, seinem Institut fehle die kritische Masse, kehrt er beiseite.

Banken können sich nicht mehr alles leisten

Argumentative Unterstützung erhält er von Georg Dum, einem Partner der Boston Consulting Group. „Es ist sinnvoll, sich als Bank auf die Geschäftsfelder zu konzentrieren, in denen man Wettbewerbsvorteile und damit das Recht zu gewinnen hat“, sagt er. Die Zeiten, in denen Banken sich alles leisten könnten, „sind für die meisten vorbei“.

Aus seiner Sicht können „auch extrem fokussierte Geschäftsmodelle“ funktionieren. „Es gibt Banken, die gut davon leben, ganz normale, relativ risikoarme Kredite in spezifischen Asset-Klassen an Kunden zu vergeben, die sie gut kennen“, sagt Dum.

Die Margen seien in diesen Fällen niedrig, die Aufwands-Ertrags-Relation aber ebenso. „Das funktioniert, weil diese Institute sehr einfache Abläufe haben, auf jede Komplexität verzichten und keine Extras wie Fremdwährungsdarlehen oder Derivate anbieten“, sagt er. Welche Institute er dabei vor Augen hat, sagt Dum nicht. Er räumt aber ein, dass es dafür „nur wenige Beispiele gibt“.

Wiedmann ist zuversichtlich, dass er mit seinem Nischenansatz auch als relativ kleines Institut Erfolg haben kann – wenn er auch seine mittelfristigen Ziele erreicht. Die haben vor allem mit weniger Ausgaben und mehr Vereinfachung zu tun. „Wachstum kann man nicht sicher planen, deshalb konzentrieren wir uns weiter voll auf ein fokussiertes Geschäftsmodell und die Kosten“, sagt er. Die Zahl der Beteiligungen, die vor sieben Jahren bei mehr als 150 lag, soll auf 20 sinken. Aktuell sind es noch etwa 50.

Auch die Kosten sollen weiter runter. „In zwei Jahren müssen wir bei 120 Millionen Euro sein und in vier Jahren hoffentlich bei 105 Millionen Euro“, so Wiedmann. Gelingt das, dann würde auch die Aufwands-Ertrags-Relation im kommenden Jahr auf 50 Prozent sinken und in den darauffolgenden drei Jahren auf um die 40 Prozent.

Das wäre besser als die in Sachen Effizienz als Vorbild geltenden skandinavischen Häuser, die im Schnitt auf eine Aufwands-Ertrags-Relation von 53 Prozent kommen. „Wenn wir unsere Effizienz- und Renditeziele erreicht haben, sind wir auch europaweit vorn dabei“, sagt er. Sehr viel mehr sei dann aber nicht mehr möglich, „es sei denn, die Rahmenbedingungen im Bankensektor verbessern sich deutlich“.

Letztlich hat Wiedmann mit seinem Masterplan aus der Not eine Tugend gemacht. „Wir dachten lange, dass die Bank aus ihrer niedrigen Profitabilität von allein herauswachsen könnte“, räumt er ein. „Dann haben wir akzeptiert, dass das nicht funktioniert.“ Zu diesem Erkenntnisprozess dürfte beigetragen haben, dass die Bank seit 2008 dem Finanzinvestor Lone Star gehört. „Ein Finanzinvestor als Eigentümer fördert die Disziplin, und das hilft wiederum, harte Entscheidungen zu treffen“, so Wiedmann.

Die Zahl der Mitarbeiter ist seit März 2015 von 1472 auf 580 Beschäftigte gesunken, zum Teil durch Personalabbau, zum Teil durch den Verkauf von Unternehmensteilen. Die Mitarbeiter haben die harte Sanierung mitgetragen. „Natürlich gab es Diskussionen, aber der Betriebsrat hat den Umbau konstruktiv begleitet“, sagt Wiedmann.

Ex-HSH-Nordbank mit ähnlicher Erfahrung

Ähnliche Erfahrungen macht seit einiger Zeit wohl auch die Hamburg Commercial Bank, die frühere HSH Nordbank, die sich mit Schiffsengagements verhoben hatte. Seit 2019 gehört das Institut den Finanzinvestoren Cerberus und JC Flowers. Von den Mitte 2020 noch 1215 Vollzeitstellen sollen nur etwa 720 übrig bleiben.

Der Personalabbau insgesamt würde sich dann auf 60 Prozent summieren. Die Bilanzsumme des Instituts will Vorstandschef Stefan Ermisch bis 2022 auf rund 30 Milliarden Euro senken, das Niveau einer größeren Sparkasse.

Ob Wiedmanns Plan aufgeht, wird sich in den nächsten Jahren aber letztlich daran messen lassen, ob dem Langzeitinvestor Lone Star irgendwann zumindest ein Teil-Ausstieg gelingt. In den vergangenen Jahren versuchte der Finanzinvestor immer wieder, einen Käufer für die IKB zu finden – ohne Erfolg.

Wiedmann kann sich aber auch eine Alternative zu einer Übernahme durch einen größeren Konkurrenten vorstellen. „Ein Börsengang wäre für uns eine interessante Option“, sagt er. „Sicher nicht jetzt, aber in einigen Jahren.“ Die Entscheidung über die Form eines möglichen Exits liege aber „natürlich bei unserem Eigentümer“.