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Was die Homeoffice-Revolution der Arbeitswelt bringt – und was sie kostet

·Lesedauer: 24 Min.

Durch Corona wird eine Mischung aus Homeoffice und neuen Bürowelten zum Normalfall. Unternehmen können davon profitieren – sofern sie den Wandel richtig managen.

Cropped shot of technology and a notebook on a desk in an empty home office during the day
Das Modell Homeoffice hat sich in der Not verbreitet - daraus entstehen auch Vorteile (Symbolbild: Getty Images)
  • In großen Teilen der Wirtschaft hat der plötzliche Umzug ins Homeoffice überraschend gut funktioniert. Ein Hybridmodell aus Heimarbeit und Büropräsenz wird zum neuen Normalfall – mit weitreichende Folgen für Mitarbeiter, Unternehmen und die Volkswirtschaft. Nur wer den Wandel richtig gestaltet, wird zu den Gewinnern zählen.

  • Führungskräften verlangt die neue Arbeitswelt einiges ab. Sie müssen sich deutlich mehr um ihre im Homeoffice verstreuten Angestellten kümmern, raten Experten. Telekom-Personalvorständin Birgit Bohle sagt im Interview mit dem Handelsblatt: „Empathie und Vertrauen werden noch wichtiger.“

  • Die Heimarbeit ist für viele Beschäftigte zum Alltag geworden. Doch viele steuerliche und rechtliche Aspekte sind ungeklärt – zwölf Fragen, zwölf Antworten.

  • Ob Zoom oder Teams: Vor Monaten noch exotisch, sind Videokonferenzen mittlerweile nicht mehr aus dem Arbeitsalltag wegzudenken. Ein Test zeigt, welches das beste Tool ist – und welches das sicherste.

Es ist noch gar nicht so lange her, da wäre Michael Cassau ein solcher Satz nicht über die Lippen gekommen: „Es gibt keinen Grund, ausschließlich im Büro zu arbeiten“, sagt der 35-Jährige. Cassau ist Chef des Berliner Start-ups Grover, das Handys, Laptops oder Beamer zum Ausleihen offeriert. Vor Ausbruch der Krise argumentierte er noch anders. Für seine 120 Mitarbeiter gab es pro Monat gerade mal zwei Homeoffice-Tage.

„Ich habe geglaubt, dass der Großteil des Unternehmenserfolgs auf der täglichen Interaktion im Büro beruht“, erinnert sich Cassau. Nun meint er: Ob man seinen Job gut mache, hänge keineswegs davon ab, wie lange man im Büro sitze, sondern davon, wie groß der Output sei. Und den zu optimieren gelinge zu Hause doch besser als erwartet.

Ist eine Mischung aus Büro und Zuhause der Schlüssel zum Erfolg?

Trotz der guten Erfahrung: Komplett will man bei Grover nicht auf den persönlichen Austausch verzichten. Die Führungskräfte sollen mit ihren Teams einen Tag pro Woche festlegen, an denen das gesamte Team zusammen im Büro arbeitet. „Wir brauchen das, um unsere Energie wieder aufzuladen“, sagt Grover-Personalchefin Lauren Hoehlein Joseph. „Gerade in einem Start-up gilt: Innovationen werden durch intensive Treffen mit persönlichem Austausch kultiviert.“

So sieht Homeoffice wirklich aus: Mutter begeistert mit ehrlichem Bild auf Twitter

Hoehlein Joseph hat festgestellt, dass Grover in der neuen Arbeitswelt produktiver ist: Wer fokussiert arbeiten will, bleibt zu Hause – und schafft dort mehr, weil nicht ständig ein Kollege auf ein Schwätzchen vorbeikommt. Wer gemeinsam mit Kollegen an Projekten werkelt, geht ins Büro. Den für 2020 geplanten Umzug hat Grover verschoben. Cassau plant nun mit weniger Bürofläche als früher.

Nicht nur bei Grover hat die Coronakrise für eine neue Haltung des Firmenchefs gesorgt. Vor Ausbruch der Pandemie scheiterte mobile Arbeit in zwei von drei Fällen an den Unternehmen. Homeoffice – das war etwas für Angestellte, die zu Hause faulenzen wollten, so zumindest nahmen das viele Führungskräfte wahr. Dann kam der Lockdown. Was jahrzehntelang unmöglich schien, wurde in wenigen Tagen zur flächendeckend erzwungenen Realität: die Arbeit vom heimischen Schreibtisch.

Plötzlich tauschten sich Mitarbeiter nicht mehr im Büroflur, sondern per Teams und Zoom aus. Im April, zum Höhepunkt der Kontaktbeschränkungen, arbeiteten 34 Prozent der Beschäftigten in Deutschland ganz oder zumindest teilweise von zu Hause aus, zeigen Zahlen des Sozio-oekonomischen Panels – fast dreimal mal so viel wie vor Corona. Unter den Beschäftigten mit Hochschulabschluss waren es sogar 60 Prozent.

Experten sind sich einig: Ein Zurück gibt es nicht

In einem sind sich Forscher, Angestellte und Unternehmen einig: Ein Zurück in die traditionelle Fünf-Tage-Bürowoche wird es in der Post-Corona-Epoche nicht geben. So wünschen sich 99 Prozent der Arbeitnehmer, dass sie auch nach der Krise ab und an von zu Hause arbeiten können, zeigt eine Umfrage der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG). Erste Firmen im Silicon Valley kündigten bereits an, dauerhaft auf Heimarbeit umzustellen.

Eine solch drastische Umwälzung der Arbeitswelt hat es seit der Verbreitung des Personal Computers vor rund 40 Jahren nicht mehr gegeben. „Die Coronakrise hat die Digitalisierung unserer Zusammenarbeit um mindestens 15 Jahre nach vorn gebracht“, sagt Stefan Rief, Direktor beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart.

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Für einen großen Teil der Angestellten bildet sich seit dem Ende des strengen Corona-Lockdowns eine neue Arbeitsnormalität heraus: einige Tage pro Woche im Homeoffice, um konzentriert bestimmte Aufgaben abzuarbeiten; einige Tage im Büro, das gezielt für die Interaktion mit Kunden und Kollegen genutzt wird.

Wie bereits die PC-Zeitenwende wird auch die Homeoffice-Revolution Gewinner hervorbringen und Verlierer zurücklassen. Nicht nur unter den Beschäftigten, sondern auch unter den Unternehmen. Manche werden die gewaltigen Potenziale zu nutzen wissen, die ihnen das Homeoffice ermöglicht. Andere werden an dieser neuen Realität scheitern.

Rear view of businessman having a meeting with his team over a video conference. Back to work after pandemic lockdown with meeting over a video call in office.
Damit das neue Modell funktioniert, sind vor allem die Manager gefragt (Symbolbild: Getty Images)

Die Manager sind für gutes Funktionieren des neuen Systems gefragt

Wie gut der Umstieg gelingt, davon wird auch der gesamtwirtschaftliche Effekt der Homeoffice-Revolution abhängen: Zwar können Mitarbeiter zu Hause produktiver arbeiten; doch dazu müssen Manager sie richtig führen. Was, wenn das Homeoffice Innovationen lähmt und zu massenhaftem Bindungsverlust zwischen Arbeitnehmern und ihren Betrieben führt? Und so ist es wie bei jeder Revolution: Das Homeoffice-Experiment kann Wirtschaft und Gesellschaft voranbringen – oder in einer Katastrophe enden.

Eine Handelsblatt-Befragung unter den 30 Dax-Konzernen legt eine nie da gewesene Offenheit der Arbeitgeber für neue Arbeitsweisen nahe. Der Versicherer Allianz überraschte mit der Nachricht, dass seine Mitarbeiter künftig im Schnitt mindestens 40 Prozent ihrer Zeit von unterwegs arbeiten sollen. Siemens will, dass alle Beschäftigten im Schnitt zwei bis drei Tage pro Woche mobil arbeiten, für Bayer und MTU soll es ausdrücklich keine Homeoffice-Obergrenze geben. Telekom-Personalvorständin Birgit Bohle sagt im Handelsblatt-Interview, dass der Konzern „die Möglichkeit von Remote-Working sehr viel mehr ausschöpfen“ werde.

Finanztipp: Renovierung von Homeoffice nur in Teilen steuermindernd

Zum geringeren Bedarf an Bürofläche tritt ein weiterer Sparfaktor hinzu: Die Krise hat gezeigt, dass Dienstreisen oft durch Videokonferenzen ersetzt werden können. BCG-Personalexperte Rainer Strack hat errechnet, dass Unternehmen insgesamt 10.000 Dollar an Sachkosten pro Mitarbeiter und Jahr einsparen können – immer abhängig von Branche, Reisetätigkeit und den jeweiligen Bürokosten.

Solche Kalkulationen beruhen darauf, dass die Heimarbeit in der Krise gut funktioniert hat. Das zeigt eine Befragung des IAO unter 500 Personalverantwortlichen. 90 Prozent gaben an, dass die Heimarbeit keine Nachteile für das Unternehmen gehabt habe.

IAO-Forscher Rief erklärt sich das damit, dass viele Arbeitsbeziehungen auf stabilen Strukturen basierten, die zuvor im Büro herangewachsen waren. Eine neue IAO-Untersuchung zeigt indes, dass bei einigen Heimarbeitern gerade eine gewisse Ernüchterung einsetzt – sie fühlen sich weniger kreativ und nicht mehr so gut informiert. „Die Erfahrungen aus den ersten Monaten waren vielleicht auch deshalb so gut, weil sie in einer Ausnahmesituation entstanden sind“, sagt Rief. Sicher ist: „Sie lassen sich nicht einfach so fortschreiben.“

Die Folgen der Homeoffice-Revolution sind weitreichend – für den Einzelnen, die Unternehmen und die gesamte Volkswirtschaft. Was bleibt unterm Strich? Eine Abrechnung in vier Kapiteln.

Kapitel 1: Zwischen Freiheit und Frust – Die neue Art des Zusammenarbeitens

Was Führung für Masa Schmidt bedeutet, lässt sich schon an dem Sticker erkennen, der auf ihrem Laptop klebt. „Trust is the new control“, steht darauf. Vertrauen statt Kontrolle, Lenin sah es bekanntlich umgekehrt. Schmidt berät Großunternehmen bei der Transformation zum modernen Arbeiten. Schon 2014 führte Microsoft den Vertrauensarbeitsort sein. Seitdem dürfen die 2700 Mitarbeiter in Deutschland dort arbeiten, wo sie wollen. Nur noch ein Zehntel macht das hauptsächlich im Büro.

Ob Schmidts 16 Mitarbeiter gerade Mails schreiben, zu Mittag essen oder doch Wäsche waschen, weiß die 31-Jährige oft nicht. „Mir ist das ehrlich gesagt auch egal.“ Die Hauptsache sei doch, dass sie ihre Aufgaben erledigen. Theoretisch könnte man ja auch im Büro faulenzen.

Was Schmidt da so leicht erscheinen lässt, verlangt Managern viel ab. Deloitte-Partner Volker Rosenbach sagt, dass eine Führungskraft künftig viel mehr Zeit in den einzelnen Mitarbeiter investieren müsse, um sich auf dessen Nöte einzulassen – egal, ob es das Hausaufgabenproblem der Kinder oder der Pflegebedarf bei den Eltern ist. Rainer Strack, Personalexperte bei BCG, ergänzt: „Motivation, Moral und Performance sind im Homeoffice mehr denn je von der Führungskraft abhängig.“ Die Produktivität könne nicht über die Vergütung hoch gehalten werden, es „kommt auf Empathie, Anerkennung und positives Feedback an“.

Bei der dauerhaften Heimarbeit besteht unter anderem die Gefahr, dass Menschen nicht mehr abschalten können, weil der Laptop spätabends noch immer aufgeklappt ist. Angestellte arbeiten in der Heimarbeit im Schnitt 48,5 Minuten pro Tag länger als im Büro. Das zeigt eine Studie der Harvard Business School und der Universität New York, in der die Arbeitszeit von gut drei Millionen Menschen ausgewertet wurde. Forscher der Universität Basel kamen schon vor der Krise zu dem Schluss, dass Mitarbeiter zu Hause 2,5 Stunden pro Woche mehr arbeiteten.

Es wird zu Hause nicht nur länger gearbeitet, sondern vielfach auch produktiver. Vor der Pandemie zeigte eine Analyse des Ifo-Instituts, dass Angestellte in Deutschland zu Hause um drei Prozent produktiver sind als im Büro. Die Dax-Umfrage des Handelsblatts unterstreicht das: So berichtet Beiersdorf, dass viele Mitarbeiter zu Hause „effizienter und konzentrierter arbeiten“ könnten. Der Immobilienkonzern Deutsche Wohnen kommt zu dem Ergebnis, dass „Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse beibehalten und zum Teil sogar gesteigert wurden“. Deloitte-Berater Rosenbach beobachtet im Homeoffice Lerneffekte und Priorisierungen: Wichtige Termine seien fokussierter gestaltet, unnötige abgesagt worden. Davon könnten Firmen dauerhaft profitieren.

Bei allen Vorteilen: Zwei Drittel der Führungskräfte vermissen den zwischenmenschlichen Kontakt, zeigt das „Manager-Barometer“ der Personalberatung Odgers Berndtson. Microsoft versucht, das durch informelle Videomeetings zu kompensieren. Im Team von Managerin Schmidt gibt es zwei bis drei virtuelle Kaffeetalks pro Woche, in denen es um private Themen geht. Zum Höhepunkt der Krise gab es jeden Freitag eine Märchenstunde: Schmidt und andere Führungskräfte lasen vor, ganze Microsoft-Familien schauten per Webcam zu.

Im Büro war Schmidt seit dem Ausbruch der Pandemie nicht mehr. Bis kommenden Sommer sollen alle Microsoft-Mitarbeiter in Deutschland möglichst von zu Hause arbeiten. Schmidt hält sich daran, obwohl sie den persönlichen Austausch vermisst: „Ich möchte bei den Kollegen keinen Druck aufbauen, dass sie ins Büro kommen müssen.“

Das mit dem Druck sieht man im Osnabrücker Land ganz anders. Fred Windel ärgert sich darüber, wenn Manager das mobile Arbeiten vorbehaltlos anpreisen. Der 59-Jährige ist Inhaber der Windel Group, eines mittelständischen Süßwarenherstellers. Er sagt: „Homeoffice als Regelfall halte ich für falsch und gefährlich. Man kann ein Unternehmen, seine Prozesse und Produkte nicht weiterentwickeln, wenn die ganze Belegschaft, für die es infrage kommt, von der heimischen Wohnung aus arbeitet.“

Windel glaubt, dass Führungskräfte und Belegschaft bei dauerhafter Heimarbeit überfordert sind: „Die Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern kann man nicht durch einen Smiley in der Videokonferenz ausdrücken.“ Der Unternehmer hält es deshalb für praktisch unmöglich, bei 100 Prozent Homeoffice eine funktionierende Unternehmenskultur weiterzuentwickeln.

Auch Experten sehen dieses Problem. Es sei eine reelle Gefahr, dass die Firmenkultur durch mobile Arbeit ausgehöhlt werde, sagt Odgers-Berndtson-Deutschlandchef Daniel Nerlich. Führungskräfte müssten versuchen, den Angestellten das Gefühl zu vermitteln, „dass es nicht nur die Arbeitsaufgabe gibt, sondern auch einen Kitt zwischen den Kollegen“. Um das zu erreichen, sollten Firmen noch deutlicher einen „Fixstern“ in Form eines „Purpose“ setzen, also eines überzeugend formulierten Sinns und Zweck der Firma.

Süßwarenproduzent Windel hat neben der Unternehmenskultur beim Homeoffice noch eine ganz praktische Sorge: „Wir verlieren das Gefühl dafür, was ein Mitarbeiter in welcher Zeit wirklich leisten kann und soll, und auch dafür, unter welchen Bedingungen er arbeitet.“ Er fragt: Können und sollen Mitarbeiter mit kleinen Wohnungen am Küchentisch, umgeben von Familie und Haushalt, wirklich dauerhaft produktiv arbeiten?

Ähnlich argumentierte 2013 Yahoo. Die damalige Chefin Marissa Mayer strich die bis dato großzügigen Homeoffice-Freiheiten im Internetkonzern. Viele Erkenntnisse kämen erst bei Flurgesprächen, nur so seien spontane Team-Meetings möglich. Bei der Heimarbeit seien Geschwindigkeit und Qualität auf der Strecke geblieben. 2017 zog auch IBM die Reißleine und holte die Mitarbeiter zurück ins Büro, weil das Management des Computerriesen zunehmend Innovationen vermisste.

Ähnliche Argumentationen hört man derzeit wieder aus Amerika. Jamie Dimon, Chef von Amerikas größter Bank JP Morgan Chase, sorgt sich nicht nur um die Firmenkultur, sondern auch um die Produktivität im Homeoffice. Gerade montags und freitags würde diese deutlich leiden.

Nicht nur Corona: Fünf Tipps für Führungskräfte bei Veränderungen

Auch aus diesem Grund werden die Angestellten des Osnabrücker Schokoladenproduzenten in Zukunft nur in Ausnahmefällen die Möglichkeit bekommen, von zu Hause zu arbeiten. Zehn Tage pro Jahr sind im Gespräch, erzählt Windel. Dafür müssen sie aber konkrete Gründe angeben, etwa die schulische Situation der Kinder oder die Ausarbeitung eines Projekts: „Wir wollen grundsätzlich zurück zur früheren Normalität, schaffen aber geregelte Ausnahmen.“

Die Windel Group und Microsoft mögen zwei Extreme sein. Die meisten Unternehmen suchen eher nach einem Mittelweg. So wie Viega im sauerländischen Attendorn. Vor der Pandemie durften die Mitarbeiter des Herstellers von Installationstechnik auf Antrag zwei bis drei Tage pro Monat im Homeoffice arbeiten. Das Virus zwang dann zumindest alle Büroangestellten bei Viega zur Heimarbeit.

100.000 Euro investierte der Mittelständler kurzerhand in Laptops, zusätzliche Bildschirme und Headsets, um den Betrieb am Laufen zu halten. Dass die Arbeit aus der Ferne fast reibungslos funktionierte, hat Personalchef Peter Schöler positiv überrascht: „Unser Erfolg beruhte immer auf einer hohen Präsenzkultur. Ich hätte nicht gedacht, dass wir das so gut hinbekommen.“

Bei Viega hat das Coronavirus die breite Nutzung von flexiblen Arbeitsformen beschleunigt. Ein bis zwei Tage pro Woche sollen die Mitarbeiter künftig von zu Hause arbeiten dürfen. In der restlichen Zeit besteht allerdings Anwesenheitspflicht. „Homeoffice ist Teil einer variablen Arbeitswelt. Aber ein gewisser Präsenzanteil gehört bei Viega zur erfolgreichen Arbeit dazu“, sagt Schöler.

Arbeitspsychologe Hannes Zacher hält dieses Hybridmodell aus wissenschaftlicher Sicht für richtig: „Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter nicht im Dauerausnahmezustand Homeoffice lassen.“ Mitarbeiter seien unzufrieden, unproduktiv und unmotiviert, wenn sie gar nicht mehr ins Büro kommen dürften, sagt der Experte der Universität Leipzig.

Auch Ifo-Ökonom Oliver Falck kennt zahlreiche empirische Belege dafür, dass gerade der persönliche Austausch von Ideen und Wissen maßgeblich für die höhere Produktivität, Kreativität und Innovationskraft in Ballungsräumen ist: „Die dauerhafte Verschiebung der Zusammenarbeit ins Digitale könnte diese Möglichkeiten verspielen.“

Es wird deutlich, dass ein Hybridmodell zwischen Office und Homeoffice für die meisten Firmen und ihre Beschäftigten die neue Realität sein wird: Zwischen einem Tag und drei Tagen zu Hause, der Rest im Büro – so dürfte künftig die effiziente Normal-Arbeitswoche aussehen. In diesem Mix haben Mitarbeiter ihre Freiheiten, können zu Hause still und konzentriert arbeiten. Und für Kreativität und Innovationen gibt es nach wie vor den direkten Austausch im Büro und die zufälligen Treffen in der Kaffeeküche.

Kapitel 2: Zwischen Spardruck und Söldnertum – Was Homeoffice für die Bilanz bedeutet

45.000 Quadratmeter Bürofläche wollte der US-Techkonzern Pinterest in San Francisco bauen lassen. Nun sind die Pläne ad acta gelegt. Man habe in der Krise festgestellt, wie gut Teams auch ohne ein gemeinsames Büro funktionieren, teilte das Management mit. 90 Millionen Dollar Vertragsstrafe hat Pinterest gezahlt – nur um den Büroklotz wieder loszuwerden.

„Ganz viele Unternehmen, die neue Gebäude anmieten wollten, treten davon zurück“, sagt Deloitte-Partner Rosenbach. Eine BCG-Umfrage zeigt, dass 40 Prozent der großen deutschen Unternehmen zehn bis 20 Prozent ihrer Büroflächen reduzieren wollen. Ein Fünftel der Firmen will die Flächen sogar noch stärker zurückfahren. Auch Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing dachte auf der jüngsten Hauptversammlung laut nach: „Brauchen wir noch so viel Büroraum in teuren Metropolen?“

Eine Frage, die sich derzeit viele Dax-Konzerne stellen, auf die in der Handelsblatt-Umfrage allerdings nur das Immobilienunternehmen Vonovia bereits mit einer konkreten Zahl antwortet: „Bei einer zehnprozentigen Auslastungsreduzierung der Büroflächen halten wir Einsparmöglichkeiten im niedrigen einstelligen Millionenbereich für realistisch.“

Weiteres Einsparpotenzial bieten Dienstreisen. Fast jeder Dax-Konzerne kündigt in der Handelsblatt-Befragung an, deren Zahl zu senken. Die Deloitte-Berater schätzen, dass künftig etwa jede dritte Dienstreise wegfällt. Partner Rosenbach geht je nach Branche von 30 bis 70 Prozent Einsparpotenzial bei den Reisekosten aus.

Experten rechnen zudem mit weniger Krankheitstagen, weil sich Angestellte bislang im Büro häufig gegenseitig infizierten – nicht nur mit Corona, sondern auch mit den alljährlichen Magen-Darm-Infekten. Auf der Kostenseite schlägt die IT-Ausstattung fürs Homeoffice zu Buche. Google, Facebook und Twitter etwa haben jedem Mitarbeiter bis zu 1000 Dollar für die Einrichtung des Heimarbeitsplatzes ausgezahlt. Hierzulande sind Firmen dazu rechtlich meist nicht verpflichtet, Firmenlaptop und Handy müssen fürs mobile Arbeiten genügen.

Beim Softwareentwickler SAP dürfen die Mitarbeiter schon seit Jahren mobil arbeiten. An den anstehenden großen Bauvorhaben in Berlin und München soll sich zunächst nichts ändern, sie seien bereits unter der Maßgabe geplant worden, dass die SAPler nicht regelmäßig ins Büro kommen, erzählt Cawa Younosi, SAP-Personalchef in Deutschland. Doch jetzt, wo 95 Prozent der Mitarbeiter die meiste Zeit von zu Hause arbeiten, schwebt Younosi vor, mehr Gemeinschaftsflächen für Projektarbeit oder Kundengespräche einzurichten: „Eines ist klar – es gibt keine Gesetzmäßigkeit mehr, dass parallel zum Wachstum neue Flächen hermüssen.“

Aufschluss über das Sparpotenzial der Heimarbeit gibt eine Modellrechnung der Deloitte-Immobilienberater Jörg von Ditfurth und Steffen Skopp. Sie gehen in ihrem Rechenbeispiel von einem Finanzunternehmen mit 1500 Mitarbeitern aus, die künftig die Hälfte ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbringen werden. Die Berater schätzen, dass künftig pro anwesender Person knapp ein Fünftel mehr Fläche nötig ist – Arbeitsumgebungen, die speziell für die kreative Zusammenarbeit gestaltet sind, benötigen mehr Platz. Außerdem ist selbst bei optimaler Planung keine hundertprozentige Auslastung möglich. Unter diesen Annahmen könnte das Unternehmen 40 Prozent seiner Immobilienkosten sparen – statt 283.500 Euro würden nur noch knapp 173.600 Euro im Monat anfallen. Im Jahr wären dies Ersparnisse von 1,3 Millionen Euro.

Sorgfalt auch Zuhause: Auch im Homeoffice gilt die DGSVO

Homeoffice-Pionier SAP möchte nicht beziffern, ob die Kosten durch mobile Arbeit höher oder niedriger sind. „Man könnte das sicher rechnen, aber das ist kein Business-Case für SAP“, sagt Personaler Younosi. Die Rechnung geht anders: Wenn es gelingt, attraktive Arbeitsbedingungen zu bieten, ist es einfacher, Programmierer und Projektmanager zu gewinnen und ans Unternehmen zu binden. „Flexibilität ist ein Treiber für die Mitarbeiterbindung“, sagt Younosi.

Solche Aspekte lassen sich schwer in Modellrechnungen fassen, ihr volkswirtschaftlicher Nutzen könnte jedoch gewaltig sein: „Arbeitgeber können ihren Bewerberpool regional erweitern, weil Angestellte nicht mehr zwangsläufig in die Nähe des Arbeitgebers ziehen müssen“, sagt Ifo-Ökonom Falck. Das hilft nicht nur Konzernen, die Mitarbeiter im Ausland gewinnen wollen, sondern gerade Unternehmen im ländlichen Raum.

So wie Viega. Der Mittelständler leidet insbesondere im IT-Bereich unter dem Fachkräftemangel. Es dauert etwa 15 Wochen, bis das Unternehmen eine offene Stelle besetzen kann, weil viele Bewerber mit IT-Hintergrund nicht ins Sauerland umziehen wollten. „Homeoffice kann uns zumindest dabei helfen, offene Stellen schneller zu besetzen“, hofft Personalchef Schöler.

In Bewerbungsgesprächen will das Unternehmen seine neuen Homeoffice-Regelungen künftig stärker betonen. Das soll Bewerber in nahen Großstädten wie Köln ansprechen. Bundesweit will der Mittelständler nicht auf Talentsuche gehen. Denn fünf Tage Heimarbeit werden bei Viega ja auch künftig nicht möglich sein. Schöler: „Die persönliche Begegnung ist in unserem Familienunternehmen nach wie vor wichtig.“

Wo solche persönlichen Begegnungen fehlen, kann die Bindung ans Unternehmen schnell schwinden, könnte die Homeoffice-Ökonomie eine Söldnermentalität befördern. McKinsey-Partner Fabian Billing: „So, wie Angestellte heute die Videokonferenz an- und ausschalten, könnten sie auch ihre Arbeitgeber an- und ausschalten.“ Er sehe die Gefahr einer emotionalen Entkopplung, wenn die Bindung an den Arbeitgeber beim Remote- oder hybriden Arbeiten nicht explizit gemanagt wird.

Den Unternehmen steht ein schwieriger Spagat zwischen Immobilien- und Talentmanagement bevor: Auf der einen Seite locken große Kostenersparnisse durch die Reduktion von Büroflächen und einfacheres Recruiting. Auf der anderen könnten Firmen ohne Büro ihre Seele verlieren und nicht mehr jene Mitarbeiter anlocken, die sich langfristig für ihr Unternehmen einsetzen. Sondern nur noch jene, die kurzfristig für sich selbst das meiste herausholen wollen.

Kapitel 3: Zwischen Einbruch und Wachstum – Folgen für die Volkswirtschaft

Selbst in der Coronakrise haben Deutschlands Unternehmen nicht alle Heimarbeitsoptionen ausgeschöpft. Ein Drittel der Beschäftigten arbeitete vom heimischen Schreibtisch, doch Ifo-Ökonom Falck geht davon aus, dass bis zu 40 Prozent der Angestellten ihre Tätigkeit dauerhaft ins Homeoffice verlagern könnten. In Ballungsräumen ist dieser Anteil höher als auf dem Land, in der Finanzbranche höher als im Baugewerbe (siehe Grafik). Was aber bedeutet es für die Volkswirtschaft als Ganzes, wenn dauerhaft mehr Angestellte von zu Hause arbeiten?

Ökonomen schätzen, dass die Wirtschaft in Deutschland durch die verstärkte Heimarbeit auch stärker wachsen könnte. „Wenn Unternehmen mobile Arbeit dauerhaft gut organisieren können, gibt es Potenziale, die gesamtwirtschaftlich messbar sein werden“, sagt Enzo Weber, der beim Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) den Forschungsbereich Prognosen und gesamtwirtschaftliche Analysen leitet.

Der Experte hält so ein zusätzliches heimarbeitsbedingtes Wachstum des Bruttoinlandprodukts (BIP) für denkbar, das sich „durchaus im Prozentbereich bewegen kann“. Für Weber werden die potenziellen Wachstumseffekte erst über die Zeit sichtbar sein, weil die Umstellung nicht von heute auf morgen vollständig wirksam werden kann.

Das Wachstum erklärt sich hauptsächlich durch vier Faktoren. Erstens: Mitarbeiter können bei mobiler Arbeit produktiver sein – im BIP dürfte sich allein dieser Faktor „auf der ersten Nachkommastelle“ bemerkbar machen, so Weber. Zweitens: „Wenn mobile Arbeit gut funktioniert und die Beschäftigten zufrieden sind, werden viele länger arbeiten.“ Auch das steigert die Wirtschaftsleistung.

Drittens: Die zunehmende Heimarbeit werde sich positiv auf die Erwerbsbeteiligung von Frauen auswirken, sagt Claus Michelsen, Konjunkturchef des DIW Berlin. „Unflexible Arbeitszeiten haben bislang gerade Frauen von der Arbeit ferngehalten“, sagt der Experte. Doch durch die zunehmende Heimarbeit können Angestellte stärker selbst über ihre Arbeitszeiten entscheiden.

Viertens sieht IAB-Ökonom Weber langfristiges Wachstumspotenzial durch ein besseres Matching auf dem Arbeitsmarkt, weil Firmen auf der Suche nach Fachkräften nicht mehr lokal eingeschränkt sind: „Wenn Arbeitnehmer unabhängig vom Ort auf besser passende Stellen kommen, kann das gesamtwirtschaftlich positive Einflüsse haben.“

Zwiespältiger fallen die Effekte auf der Nachfrageseite aus. So leiden zwar Kantinen oder Restaurants in der Nähe von Bürokomplexen unter der Heimarbeit, weil es weniger Kunden gibt: Eine Studie der Beratung PwC ermittelte für Großbritannien, dass den Betrieben im und rund ums Büro so umgerechnet 4,9 Milliarden Euro pro Jahr entgehen. Doch im Gegenzug profitiert der Supermarkt in der Nähe des Homeoffice.

Zwar fällt die Nachfrage bei Büroimmobilien, PwC geht davon aus, dass selbst Büros in Toplagen schlimmstenfalls zehn bis 15 Prozent an Wert einbüßen. Auf der anderen Seite profitieren Anbieter von IT-Dienstleistungen vom Trend zur virtuellen Zusammenarbeit. Verkehrsdienstleistungen werden weniger nachgefragt als vor der Krise, doch Angestellte können die Zeit, die sie nicht in Bus und Bahn verbringen, zum Einkaufen nutzen oder mehr Geld für Freizeitaktivitäten ausgeben.

Die Beispiele zeigen: Einige Branchen verlieren, andere profitieren. Wie sich die Verschiebung der Nachfrage dauerhaft gesamtwirtschaftlich niederschlägt, mögen Experten zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht vorhersagen.

Kapitel 4: Zwischen Office und Homeoffice – Klassenkampf in der neuen Arbeitswelt

Wie das Büro der Zukunft aussehen kann, zeigt sich schon jetzt in Hamburg. Vor wenigen Wochen hat Microsoft dort sein neues Quartier bezogen – Aussicht auf Alster und Elbphilharmonie inklusive. Diese werden die 200 Beschäftigten am Standort allerdings nicht gemeinsam genießen können, für sie gibt es nur 34 Arbeitsplätze. Der klassische Schreibtisch spielt in dem Glaskomplex eine untergeordnete Rolle. „Das Büro ist nicht dafür da, um ausschließlich Stillarbeit zu verrichten, sondern dient vor allem dazu, sich mit Kunden und Kollegen auszutauschen“, sagt Standortchef Thomas Mickeleit.

Das neue Büro ist in drei Bereiche aufgeteilt: Die Lounges dienen dem Austausch mit Besuchern, der öffentliche Bereich ist für Veranstaltungen gedacht, im Mitarbeiterbereich können Angestellte auf offenen Flächen kollaborieren – oder sie klappen einen Tisch aus der Regalwand, um in Ruhe zu arbeiten. „Das Büro reflektiert die Situationen, wie Menschen heute miteinander arbeiten“, sagt Mickeleit. Selbst die Farben der Leuchten lassen sich an verschiedene Situationen anpassen. „Es erinnert fast schon mehr an Starbucks als an ein Büro“, sagt der 62-Jährige.

Microsoft hat das Konzept gemeinsam mit Experten vom Fraunhofer IAO entwickelt. „Das Büro ist in Zukunft nur nützlich, wenn es stärker eine Inspirationsquelle ist“, sagt Institutsdirektor Rief. Sein Ratschlag: Unternehmen sollten die Arbeitsstätten so konzipieren, dass sie den Mitarbeitern Gelegenheit zum Austausch bieten – aber auch für die fokussierte Einzelarbeit geeignet seien, denn diese könne „nicht komplett nach Hause verbannt werden“.

In einigen Jahren dürften auch kognitive Arbeitsplätze eine Rolle spielen, bei denen sich Beleuchtung, Temperatur oder sogar der Duft an die aktuelle Aufgabenstellung anpassen. „Künftig wird jede Fahrt ins Büro eine bewusste Entscheidung für die Arbeit im Office sein“, sagt der Experte.

Die Einstellung der Manager und Mitarbeiter zum Büro hat sich zwar gewandelt, komplett abschaffen werden Deutschlands größte Arbeitgeber es aber nicht, zeigt die Umfrage unter den 30 Dax-Firmen. Sie gehen vielmehr von einem hybriden Mix aus Office und Homeoffice aus.

So schön und flexibel die neue Arbeitswelt sein mag – der neue Trend birgt auch gesellschaftliche Sprengkraft. Denn Millionen von Beschäftigten müssen auch künftig in die Firma kommen. Beispiel MTU: Bei dem Triebwerkshersteller wechselten im Frühjahr 45 Prozent der Belegschaft ins Homeoffice. Mehr ist nicht möglich, der Rest ist an die Werkshallen gebunden.

Meist sind es die Gebildeteren und Besserverdienenden, die mobil arbeiten können. Den Unternehmen droht nach Corona ein neuer Klassenkampf zwischen Ortsgebundenen und räumlich Flexiblen, der die Belegschaften oder gar die ganze Gesellschaft spalten könnte, befürchten Soziologen.

Diesen Konflikt müssen die Unternehmen angehen. BCG-Personalexperte Strack rät Firmen, auch in fertigungsnahen Tätigkeiten könnten Mitarbeiter alle zwei Wochen die Möglichkeit bekommen, einen Tag von zu Hause administrativen Tätigkeiten nachzugehen.

Wie das funktionieren könnte, zeigt das Beispiel Bayer. Dort können mittlerweile selbst die Laboranten im Homeoffice arbeiten. Dabei führen die Mitarbeiter des Pharma- und Agrarkonzerns ihre Versuche weiterhin im Labor durch, die Auswertung und Dokumentation können die Mitarbeiter aber von zu Hause erledigen. „Die Flexibilität macht das Arbeiten angenehmer und gibt mir eine Freiheit, die ich sehr schätze“, sagt Holger Franzke, Labormitarbeiter am Bayer-Standort Wuppertal. Ungefähr 20 Prozent seiner Arbeitszeit verbringt er am heimischen Schreibtisch. Mehr geht nicht: „Die Experimente müssen im Labor passieren, das ist einfach Teil meines Berufs.“

Von Aprath aus hat sich die Heimarbeit für Laboranten mittlerweile im gesamten Bayer-Konzern ausgebreitet. Kurz vor der Krise testeten einzelne Mitarbeiter am Pharma-Standort in Berlin das Wuppertaler Modell. Während der Pandemie nutzen es fast alle, auch Laborantin Alexandra Kapfer arbeitete zum ersten Mal im Homeoffice, und zwar an zwei Tagen die Woche. „Mein Chef war zuerst skeptisch, und ich musste ihm Arbeitslisten vorlegen, was ich zu Hause mache“, erzählt die 54-Jährige. „Doch Vertrauen und Verständnis sind in der Krise schnell gewachsen.“

Bayer versucht nun auch in anderen Konzernbereichen, mobile Arbeit möglich zu machen: In der Pharmazieproduktion kann die Dokumentation von zu Hause aus geschehen. Und die Auszubildenden treffen sich in ihren Lernwochen inzwischen auch virtuell mit ihren Ausbildern und müssen nicht immer vor Ort sein. „Das sind erste zarte Pflänzchen, wie mobile Arbeit bei Bayer wächst“, sagt Bayer-Personaler Ralf Rademann.

Bei Bayer wie auch im Rest der deutschen Wirtschaft läuft alles auf ein hybrides Arbeitsmodell hinaus, in dem der Homeoffice-Anteil für die meisten Beschäftigten größer als null, aber kleiner als hundert ist. Die Chancen dieser neuen Arbeitswelt überwiegen eindeutig die Risiken, auch wenn diese nicht ignoriert werden dürfen. Richtig gestaltet, kann die Revolution der Arbeitswelt der deutschen Wirtschaft zu einem Produktivitätsschub verhelfen und den Unternehmen zu erheblichen Kostensenkungen.

Zu den Verlierern dieser Revolution werden vor allem jene Unternehmen gehören, die glauben, die neue Realität ignorieren zu können. Arbeitsforscher Rief sagt: „Gerade jetzt haben Unternehmen die Chance, die Zukunft ihrer Arbeit mitzugestalten.“

Video: Neue Arbeitskultur: So bleibt man im Homeoffice gesund

Mitarbeit: Christof Kerkmann