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Henkel-CEO Carsten Knobel muss gleich mehrere Sparten auf Kurs bringen

Bei Henkel ruht alle Hoffnung auf dem neuen Vorstandschef. Er präsentiert noch in dieser Woche seine Strategie für den Konsumgüterkonzern.

Carsten Knobel hält sich nicht lange mit netten Floskeln auf. Er fordert „eine klare Bestandsaufnahme und einen selbstkritischen Blick auf unsere Performance – auch im Vergleich zum Wettbewerb“. Um künftig Erfolg zu haben, müsse Henkel, „bereit sein, neue Wege zu gehen“. Denn der Wettbewerb, so der neue Henkel-Chef, bleibe „in allen Bereichen intensiv, im Konsumgüter- wie auch im Industriegeschäft“.

Mit den mahnenden Worten in der Mitarbeiterzeitschrift „Henkel Life!“ will Knobel die 53:000 Beschäftigten des Unternehmens auf neue Zeiten einschwören. Der 51-Jährige, der seit Januar den Düsseldorfer Konzern führt, muss ihn wieder auf einen profitablen Wachstumskurs bringen. Er muss die Probleme in der Beauty-Sparte lösen, das Klebstoff-Geschäft stärken und die Firmenkultur im Konzern verbessern.

Wie er die Strategie im Gegensatz zu seinem Vorgänger Hans Van Bylen konkret verändern wird, will er zwar erst am Donnerstag auf der Bilanzpressekonferenz verraten. Klar ist aber, dass er auf konkrete Zahlenziele für die kommenden vier Jahre verzichten dürfte. Von dieser Henkel-Tradition hatte sich schon Van Bylen verabschiedet. Vielmehr wird erwartet, dass Knobel Eckpunkte seiner künftigen Strategie umreißen wird.

Dass die Zeiten schwierig sind, musste der Manager bereits vor seinem ersten wichtigen Auftritt erfahren. So wollte er sich eigentlich im Londoner Hotel „The May Fair“ dem internationalen Finanzmarkt als neuer CEO präsentieren. Doch wegen des Coronavirus strich Knobel kurzfristig die glamouröse Veranstaltung und präsentiert nun seine Ideen nur noch vor Videokameras in der Düsseldorfer Firmenzentrale bei einem Webcast.

Das Geschäft von Henkel ist zwar bisher nach eigenen Angaben nicht wesentlich durch die Epidemie beeinträchtigt. Doch das könnte sich in den nächsten Wochen ändern. Aber auch ohne den Corona-Effekt hat Knobel genug zu tun, um die hohen Erwartungen des Finanzmarkts, der Familie Henkel und der Mitarbeiter zu erfüllen.

Denn bereits im Dezember kündigte sein Vorgänger Van Bylen noch an, dass die bereinigte Umsatzrendite im laufenden Jahr auf nur noch 15 Prozent sinken werde. Bereits im vergangenen Jahr dürfte sie sich von 17,6 Prozent auf nur noch 16,2 Prozent verringert haben.

Das liegt auch daran, dass Van Bylen, der Ende vergangenen Jahres vorzeitig abtrat, seinem Nachfolger Knobel einige Baustellen hinterlassen hat. Vor allem die Probleme in der kleinsten Sparte Beauty Care mit Marken wie Schauma und Syoss sind bislang ungelöst. Das Geschäft ist zweigeteilt: Im Profigeschäft mit Friseuren läuft es gut, im Massengeschäft schlecht.

Van Bylen, der im Mai 2016 an die Spitze gerückt war, wollte sich nicht zu einer klaren Entscheidung durchringen: entweder das wenig profitable Massengeschäft oder gleich die gesamte Beauty-Care-Sparte zu verkaufen. „Wir sehen gute Chancen, das Wachstum zu beschleunigen“, wiederholte er bei vielen Gelegenheiten.

Kleines Luxusgeschäft

„Henkel fehlen im Beauty-Care-Geschäft in den letzten Jahren wirkliche Innovationen“, kritisiert Heiko Feber, Analyst beim Bankhaus Lampe in Düsseldorf. „Außerdem fehlen da Luxusmarken, um im Wettbewerb mit L‘Oréal oder Beiersdorf mitzuhalten.“

Henkel ist in diesem Geschäft verglichen mit den Konkurrenten klein. Der US-Konzern Procter & Gamble (P & G) steigerte seinen organischen Umsatz im vergangenen Jahr um acht Prozent auf 12,9 Milliarden US-Dollar. L‘Oréal kam zuletzt auf einen Umsatz von knapp 27 Milliarden Euro. Bei Henkel sank das organische Wachstum in den ersten neun Monaten um 2,3 Prozent auf 2,9 Milliarden Euro.

Aber Knobel könnte das Beauty-Geschäft durch eine Übernahme ausbauen. So ist zurzeit wieder die Marke Wella auf dem Markt. Der US-Konzern Coty will sie, nachdem er sie erst 2015 von P & G gekauft hatte, wieder loswerden. Bereits damals war Henkel an Wella dran, stieg dann aber aus dem Bieterrennen aus, weil den Düsseldorfern der Preis zu hoch war und das Gesamtpaket nicht wirklich passte.

Unter Analysten ist der mögliche Kauf umstritten. „Ich halte die Wella-Übernahme angesichts des kolportierten Preises von mehr als dem 15-fachen EV/Ebitda für riskant“, sagt Jörg Philipp Frey vom Bankhaus Warburg in Hamburg. „Den beiden bisherigen Eigentümern ist es nicht gelungen, Wella zu einem Erfolg zu machen.“ Bereits Van Bylen hatte im vergangenen Jahr versucht, das Geschäft mit Beauty-Care-Produkten sowie mit Wasch- und Haushaltspflegemitteln wieder nach vorn zu bringen.

So stellte er Anfang des Jahres rund 300 Millionen zusätzlich für Marketing zur Verfügung. Doch der große Wachstumseffekt blieb bislang aus.

Im Massengeschäft mit Konsumgütern sei es wichtig, konsequent ins Marketing zu investieren, sagt ein Branchenexperte. „Wenn man das vernachlässigt, rächt sich das später.“ Van-Bylen-Vorgänger Kasper Rorsted hatte Henkel auf Rentabilität getrimmt. Dabei kamen Investitionen ins Wachstum zu kurz.

Knobel muss es darüber hinaus gelingen, vor allem die große Klebstoffsparte wieder zu stabilisieren. Sie erzielte in den ersten neun Monaten 2019 47 Prozent des Konzernumsatzes von 15,1 Milliarden Euro. Sie sorgte viele Jahre für hohe Umsätze und Renditen. Doch zuletzt schwächelte das Geschäftsfeld, weil Henkel in seinem Kerngeschäft mit Industrieklebern die Flaute in der Autoindustrie zu spüren bekam.

Knobel sucht die Nähe

Jan-Dirk Auris, im Vorstand für die Klebstoffsparte zuständig, macht sich für die nächsten Jahre Mut. „Ich bin fest davon überzeugt, dass wir künftig in den drei großen Bereichen Nachhaltigkeit, Mobilität und Vernetzung stark wachsen werden“, sagte er im vergangenen Jahr dem Handelsblatt. Er hofft vor allem auf einen Boom bei Elektroautos.

Das dürfte Knobel gefallen. Er muss vor allem die Mitarbeiter motivieren, seine Strategie mitzutragen. Denn „viele Mitarbeiter empfinden, dass es an der Zeit ist, wieder mehr positive Akzente zu setzen“, wie Betriebsratschefin Birgit Helten-Kindlein einmal anmerkte. Knobel sucht denn auch, anders als Van Bylen, stärker die Nähe zu den Beschäftigten, zum Beispiel beim Mittagessen in einer der Kantinen auf dem Firmengelände in Düsseldorf.

Das kommt gut an. „Manche Mitarbeiter machen dann gerne mal ein Selfie mit dem CEO“, ist zu hören.

Simone Bagel-Trah, Chefin von Aufsichtsrat und Gesellschafterausschuss, wäre es noch lieber, wenn Knobel vor allem eines schaffen würde: die seit Juni 2017 anhaltende Talfahrt des Aktienkurses von 127,75 auf aktuell nur noch 85 Euro zu stoppen.