Henkel belohnt zwar die Aktionäre, muss aber an andern Stellen sparen

In regelmäßigen Abständen beschweren sich Aktionärsschützer, Henkel schütte zu wenig an die Aktionäre aus. Auf der Hauptversammlung des Konsumgüterriesen am kommenden Montag in Düsseldorf dürfte diese Kritik seltener zu hören sein.

Denn der Hersteller von Klebstoff-, Wasch- und Körperpflegemitteln, der Marken wie Persil, Somat, Schauma oder Pritt in die Supermarktregale räumt, hat seine Dividende für das abgelaufene Geschäftsjahr noch einmal erhöht. Vorstandschef Hans Van Bylen will den Aktionären eine Ausschüttung je Vorzugsaktie von 1,85 Euro vorschlagen.

Das ist mit 3,4 Prozent zwar nicht ein so starker Anstieg wie im vergangenen Jahr, als die Dividende um 10,5 Prozent stieg. Aber es ist der zehnte Anstieg in Folge seit 2009. Das schaffen nur wenige Dax-Konzerne.
Die Ausschüttungsquote erreicht damit 30,9 Prozent des um Sondereinflüsse bereinigten Jahresgewinns, womit Henkel im selbst gesteckten Korridor von 25 bis 35 Prozent bleibt.

Dabei soll es aber nicht bleiben. Damit künftig noch mehr Aktionäre bei Henkel kleben bleiben, will der Düsseldorfer Traditionskonzern ab dem laufenden Geschäftsjahr den Zielkorridor für seine Ausschüttungen anheben – auf 30 bis 40 Prozent.

Das wird auch die Familie Henkel freuen, denn sie kontrolliert über ihren Aktienbindungsvertrag bis Ende 2033 mit 61 Prozent die Mehrheit der stimmberechtigten Stammaktien.

Der Konzern kann sich die höhere Ausschüttung leisten, weil Henkel 2018 beim organischen Wachstum – also ohne Zukäufe – mit 2,4 Prozent den Zielkorridor von zwei bis vier Prozent erreichte. Und das, obwohl der Umsatz aufgrund negativer Währungseffekte nominal leicht sank. Die Umsatzrendite stieg unbereinigt von 15,3 auf 15,7 Prozent.

Ob ein weiterer Anstieg im laufenden Jahr gelingt, ist offen. Denn Henkel hatte im Januar überraschend seine Gewinnziele für 2019 gesenkt – und einen Aktiensturz um zehn Prozent ausgelöst. So erwartet der Konzern, bereinigt um einmalige Aufwendungen und Erträge sowie Restrukturierungsaufwendungen, nur noch eine Ebit-Marge von 16 bis 17 Prozent.

Beim Marketing gespart

Das ist deutlich weniger als der Rekordwert von 17,6 Prozent im vergangenen Jahr. 2018 war ein bereinigter Ertrag vor Zinsen und Steuern (Ebit) von 3,5 Milliarden Euro zusammengekommen, wodurch die Marge um 0,3 Prozentpunkte stieg. Der Jahresüberschuss für die Aktionäre sank um 8,3 Prozent auf 2,3 Milliarden Euro.

Nun begründet Henkel die schwächeren Gewinnaussichten damit, dass der Konzern ab 2019 jährlich aus dem laufenden Geschäft zusätzlich 300 Millionen Euro in das Marketing und die digitale Transformation investieren will.

Der Free Cashflow soll dennoch im laufenden Jahr weiter steigen. Das gehört zu den mittel- bis langfristigen finanziellen Ambitionen, wie der Konzern zur Bilanzpressekonferenz erklärte. Im vergangenen Jahr gelang es bereits, den Free Cashflow um elf Prozent auf 1,9 Milliarden Euro zu heben. Das lag auch daran, dass der Cashflow aus laufender Geschäfts‧tätigkeit um 2,3 Prozentpunkte auf 2,7 Milliarden Euro stieg.

Das Geschäft mit Klebstoffen, Wasch- und Reinigungs- sowie Körperpflegeprodukten warf rund 9,3 Prozent mehr ab als im Jahr zuvor. Schließlich wuchs die Bereitschaft, die Zahlungskonditionen zugunsten der Industrie- und Handelskunden auszuweiten, 2018 weniger ausgeprägt.

Während der Umsatz stagnierte, stiegen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nur noch um 1,9 Prozent. Im Vorjahr erreichte das Plus für die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen noch zwölf Prozent bei einem Umsatzplus von sieben Prozent.

Dem Konzern gelang es auch, die Kostenquote weiter zu senken. So sind die Marketing- und Vertriebskosten nach einem kräftigen Anstieg im Vorjahr 2018 um 4,9 Prozent auf 4,6 Milliarden Euro gesunken. Auch ihr Anteil am Umsatz verringerte sich von 24,3 auf 23,3 Prozent. Der Einkauf von Medialeistungen sei optimiert worden, heißt es dazu.

Der größte Posten bei den Aufwendungen sind die „Kosten der umgesetzten Leistungen“. Dazu gehören Rohstoffe, für die Henkel wie im Vorjahr rund 8,5 Milliarden Euro ausgab. Hier konnte der Konzern den deutlichen Anstieg von 9,6 Prozent im Jahr 2017 bremsen. 2018 erhöhte sich die Position nur leicht um 0,6 Prozent auf 10,7 Milliarden Euro.

Zwar stiegen die Preise für direkte Materialien (Rohstoffe, Verpackungen, bezogene Waren und Leistungen). Doch diese Entwicklung glich Henkel durch Einsparungen aus Kostensenkungsmaßnahmen und Effizienzverbesserungen sowie durch einzelne Preiserhöhungen teilweise aus.

Mehr Geld für Forschung

Das strikte Kostenmanagement in der Verwaltung half Henkel in der Vergangenheit, den Verwaltungsaufwand immer weiter zu senken. So lagerte der Konzern schon vor vielen Jahren Funktionen an sogenannte Shared Service Center ins slowakische Bratislava und philippinische Manila aus. Doch im vergangenen Jahr gelang dies nicht. Der Verwaltungsaufwand stieg leicht um 1,1 Prozent auf 991 Millionen Euro.

Um sich gegenüber Konkurrenten in Zukunft besser abzusetzen, ist es für Henkel wichtig, neue Produkte und Systeme zu entwickeln. Im vergangenen Jahr stieg der Aufwand für Forschung & Entwicklung (F & E) um 1,7 Prozent auf 484 Millionen Euro.

Aber auch da ist Henkel um Effizienz bemüht. Denn darin sind Restrukturierungskosten von 13 Millionen Euro enthalten. Ohne diese Aufwendungen zur Effizienzsteigerung erhöhten sich die Ausgaben für F & E leicht auf 471 Millionen Euro und ihr Anteil am Umsatz von 2,3 auf 2,4 Prozent.

Der größte Teil der F & E-Leistungen entfiel mit 58 Prozent auf die Klebstoffsparte, den größten Geschäftsbereich. Der kleinste Geschäftsbereich, der für Körperpflegemittel, erhielt nur 16 Prozent der Leistungen.
Anders als im Vorjahr beschleunigte der Konzern sein organisches Umsatzwachstum durch Preiserhöhungen von 1,9 Prozent. Die abgesetzte Menge stieg um 0,5 Prozent, Zukäufe brachten ein weiteres Plus von 2,4 Prozent.

Doch all dies konnte die negativen Währungseffekte nicht ausgleichen. Sie drückten den Umsatz um stattliche 1,1 Milliarden Euro – auf 19,9 Milliarden Euro, was einem Minus von 0,6 Prozent entsprach.
Einen Trend kehrte Henkel auch im vergangenen Jahr nicht um: Die Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROCE) sinkt weiter. Die Verzinsung des eingesetzten Kapitals sank um 0,8 Prozentpunkte auf nur noch 15,5 Prozent. Damit hält eine Entwicklung an, die bereits 2013 begann. Damals erreichte der Konzern noch einen Wert von 20,5 Prozent.

Henkel erklärt dies mit den neuesten Akquisitionen. Die drei gekauften Unternehmen in Südamerika und Kanada arbeiten noch nicht so effizient wie die anderen Konzernbereiche. Zu den Neuerwerbungen, die auf einen Gesamtumsatz von knapp 180 Millionen Euro kommen, gehören die JemPak Corporation in den USA und Kanada (Waschmittelsparte) und Aislantes Nac in Chile (Klebstoffe).

Insgesamt hielt sich Henkel aber bei Zukäufen zurück. So gab der Konzern nur 432 Millionen Euro dafür aus, nach knapp zwei Milliarden im Vorjahr. Das senkte die Schuldenlast dank des sprudelnden operativen Cashflows. Die Nettofinanzverschuldung verringerte sich infolgedessen von 3,2 auf 2,9 Milliarden Euro.

Zwei Drittel der Investitionen von 853 Millionen Euro gab Henkel für Erweiterungen bestehender Anlagen, Innovationen und Rationalisierung aus. Die Investitionen verteilten sich fast gleichmäßig zu je einem Drittel auf die drei Konzernbereiche.

Neue Werke für Klebstoffe

Henkel investierte in die weltweite Optimierung der Lieferkette sowie die Konsolidierung und Optimierung der IT-Systemlandschaft, um Geschäftsprozesse zu steuern. Außerdem investierte der Konzern in die Produktion für Basis-Waschmittelkapseln in Salt Lake City in den USA und passte Anlagen für Verpackungen für Flüssigwaschmittel in Europa an.

Von den Investitionen in ganz neue Anlagen und Produktionsstätten profitierte vor allem die Klebstoffsparte mit einer Fertigung für Produkte der Luftfahrtindustrie in Spanien sowie einer neuen Fabrik für Industrieklebstoffe und Metallbehandlungsprodukte in Indien.

Die hohen Investitionen gefährden nicht die Bonität. So hält Henkel bei Standard & Poor’s weiter ein Langfrist-Rating von „A flat“ und bei Moody’s von „A2“. Das ist jeweils das bestmögliche Segment.

Das sind die Stärken und Schwächen von Henkel

Stärke 1: Vorzeigesparte Klebstoffe

Sie ist der Star seit vielen Jahren. Die Klebstoffsparte von Henkel wächst am stärksten und liefert die besten Ergebnisse ab. Auch im vergangenen Jahr wuchs sie organisch – also ohne Zukäufe – um vier Prozent auf 9,4 Milliarden Euro. Sie erreichte damit gut 47 Prozent des Konzernumsatzes. Und die bereinigte Ebit-Marge lag mit 18,7 Prozent klar auf Platz eins der drei Henkel-Sparten.

Kein Wunder, dass sich Henkel anstrengt, um seine Position als Weltmarktführer im Klebstoffgeschäft zu sichern. So baut der Konzern an seinem Stammsitz in Düsseldorf-Holthausen ein neues globales Innovationszentrum für die bisherige Erfolgssparte.

Rund 130 Millionen Euro lässt sich der Traditionskonzern das neue Forschungszentrum kosten. Dort will Henkel mehr als ein Dutzend Einzellabors der Klebstoffsparte zusammenlegen. 350 Forscher sollen dort enger als bisher zusammen‧arbeiten, um neue Produkte für die Industrie zu entwickeln.

Mit dem neuen Innovationszentrum will Henkel noch besser als bisher mit seinen Kunden aus der Industrie zusammenarbeiten. Denn das Hauptgeschäft der Sparte macht Henkel nicht mit bekannten Marken für Endverbraucher wie etwa dem Klebestift Pritt oder Pattex, sondern mit Produkten für die Auto-, Flugzeug- und Elektronikindustrie.

Der Konzern beliefert als Weltmarktführer 130 000 Kunden in über 800 Industriebereichen. Insgesamt betreibt Henkel 20 Innovationszentren weltweit für verschiedene Spezialgebiete der Klebstoffsparte. Spartenvorstand Jan-Dirk Auris beschreibt die verschiedenen Tätigkeiten seines Bereichs griffig mit den Worten: „kleben, dichten und beschichten“.

Dazu gehören auch Systeme wie das Liquid Applied Sound Deadener (LASD). Da spritzen Roboter in der Autoindustrie eine dickflüssige Masse in die Türen, Dächer und Motorhauben, um Fahr- und Motorgeräusche zu dämmen. Diese Technik soll den Logistik- und Arbeitsaufwand bei der Autoproduktion deutlich verringern. Denn sie ersetzt das Anbringen mehrerer Dutzend verschiedener Bitumenmatten, die bei einem Auto von Hand befestigt werden müssten.

Mit solchen Komplettlösungen für die verschiedensten Industriebereiche versucht Henkel, seinen Vorsprung vor den Konkurrenten auf dem Weltmarkt zu verteidigen.

Stärke 2: Schwellenländer wachsen

Es war das erklärte Ziel von Kasper Rorsted, in den Schwellenländern die Hälfte des Konzernumsatzes zu erreichen. Der damalige Henkel-Chef wusste um die Bedeutung dieser Märkte, wenn er auch sein selbst gestecktes Ziel nicht erreichte. 2016, als er zu Adidas wechselte, steuerte der Umsatz in den betreffenden Regionen Osteuropa, Lateinamerika, Afrika/Nahost und Asien/Pazifik (ohne Japan) nur 41 Prozent zum Konzernumsatz bei.

Nachfolger Hans Van Bylen, der im Mai 2016 an die Vorstandsspitze wechselte, hat sich von diesem Quotenziel verabschiedet, er treibt aber das Wachstum in diesen Ländern voran – mit Erfolg. Denn im vergangenen Jahr konnte Henkel beim organischen Wachstum – also ohne Zukäufe – nur in den Schwellenländern zulegen, und zwar deutlich: Der Umsatz stieg um 6,3 Prozent auf gut acht Milliarden Euro. In den sogenannten reifen Märkten Nordamerika, Westeuropa und Japan sank der Umsatz hingegen leicht um 0,4 Prozent auf 11,7 Milliarden Euro.

In den Wachstumsmärkten entwickeln sich die Regionen Afrika und Naher Osten (plus 11,3 Prozent) und Lateinamerika (plus 9,3 Prozent) am besten. Allerdings von einem deutlich niedrigeren Niveau aus als der Umsatz in Osteuropa, der nur um 7,6 Prozent stieg.

Diese Weltregionen sind wichtig, um Henkel auf Wachstumskurs zu halten. In den vergangenen Jahren wuchs der Konzern dort organisch zwischen sechs und acht Prozent. So kann Henkel in den Emerging Markets Marktanteile gewinnen und die Marktposition ausbauen.

Allerdings hat der Erfolg seinen Preis. So holt sich der Düsseldorfer Konzern Währungsrisiken ins Haus. Die Währungseffekte waren im vergangenen Jahr besonders stark. So stieg zwar der Umsatz um insgesamt 4,8 Prozent. Doch der negative Effekt durch Währungsschwankungen war mit 5,4 Prozent so hoch, dass er das Plus aus organischem und anorganischem Wachstum überkompensierte. Am Schluss stand sogar ein leichtes Minus, das den Umsatz unter den bisherigen Rekordwert von 20 Milliarden Euro drückte.

Doch dieses Risiko muss der Henkel-Vorstand in Kauf nehmen, um sich rechtzeitig Marktanteile auf den am stärksten wachsenden Märkten zu sichern.

Schwäche 1: Verblassende Schönheit

Die kleinste Sparte von Henkel sorgt seit Jahren für Probleme: Die Körperpflege wächst von allen am langsamsten und erzielt die geringste Rendite. Auch im vergangenen Jahr galt dies für die Sparte, die alles umfasst von Körperpflegemitteln wie Fa über Shampoos von Schauma und Syoss bis zu hin Friseurprodukten wie Schwarzkopf Professional und bc Bonacure.

Der organische Umsatz – also ohne Zukäufe – sank um 0,7 Prozent auf vier Milliarden Euro. Vom Umsatz blieb bereinigt ein Ertrag vor Zinsen und Steuern von 17,1 Prozent. Zum Vergleich: Die Klebstoffsparte schaffte 18,7 und der Bereich Wasch- und Haushaltspflegemittel 18,1 Prozent.

Manche Analysten vertreten die radikale These, dass sich Henkel ganz aus dem Beauty-Geschäft zurückziehen sollte, weil der Konzern im Vergleich zu Konkurrenten zu klein sei. Tatsächlich liegen Wettbewerber wie der französische Konzern L’Oréal mit einem Umsatz von rund 27 Milliarden Euro weit vor Henkel. Und selbst der US-Konzern Procter & Gamble erreichte im vergangenen Jahr in diesem Geschäft mit rund elf Milliarden Euro fast dreimal so viel Umsatz wie Henkel.

Doch Tatsache ist: Henkel bewegt sich mit seiner Beautysparte in Märkten, in denen es ganz unterschiedlich für den Düsseldorfer Konzern läuft. Bei Haarpflegeprodukten für Friseure wächst der Umsatz auf mehr als eine Milliarde Euro. Doch schwierig ist der Massenmarkt mit Shampoos und Duschbädern, wo vieles über Rabattaktionen verkauft wird.

Bislang hält Vorstandschef Hans Van Bylen eisern an der Mischstrategie im Beauty-Markt fest. Viele Jahre war er schließlich selbst für die Beautysparte im Vorstand verantwortlich. Allerdings hat er sich 2017 vom zuständigen Manager Pascal Houdayer getrennt und die Verantwortung an Jens-Martin Schwärzler übertragen.

Immerhin ist es dem gelungen, das Ergebnis 2018 zu verbessern. Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (Ebit) stieg um zehn Prozent auf 589 Millionen Euro. Beim Umsatz ging es nur um zwei Prozent auf knapp vier Milliarden Euro hoch.

Vieles hängt nun davon ab, wie es gelingt, die angekündigte Innovationsoffensive umzusetzen. Immerhin ist ein Teil der Marketinginvestitionen von 300 Millionen Euro für das Beauty-Geschäft reserviert.

Schwäche 2: Einbruch in Nordamerika

Er ist ein wichtiger Markt für Henkel. In Nordamerika erzielt der Düsseldorfer Konzern rund 25 Prozent seines gesamten Umsatzes. Umso größer war der Schock im Frühjahr vergangenen Jahres: Vorstandschef Hans Van Bylen musste Lieferschwierigkeiten im wichtigen US-Markt einräumen.

Henkel hatte seine Transport- und Logistiksysteme in Nordamerika umgestellt. Doch als Henkel seine neuen Systeme auf „Volllast hochfuhr, traten die Probleme auf“, erläuterte ein Henkel-Sprecher. Er begründete dies mit einem „nicht einwandfrei funktionierenden Zusammenspiel von Arbeitsabläufen in der Lieferkette und dem Logistiksystem“.

Die Probleme betrafen den kompletten Prozess, von der Produktionsplanung über den Auftragseingang und die Produktion bis zur Lagerung und zum Transport zu den Kunden – also die gesamte Supply-Chain.

Die Folgen für den Konsumgüterriesen waren bitter: Er konnte seine Kunden im Massengeschäft mit Wasch- und Körperpflegemitteln nicht in gewohntem Umfang beliefern. Der Umsatz der Beauty-Sparte sank ohne Zukäufe deshalb im ersten Quartal um zwei Prozent. Und der Umsatz im Unternehmensbereich Wasch- und Haushaltspflegemittel stieg nur noch um 1,1 Prozent.

Zwar konnte Van Bylen im zweiten Quartal erleichtert feststellen, dass „wir die Probleme inzwischen behoben haben“. Aber das Nordamerika-Geschäft verfehlte im Gesamtjahr mit einem Minus von 2,4 Prozent den guten Umsatzwert des Vorjahres. Den größten Einbruch gab es bei der Profitabilität. So rutschte der Gewinn vor Zinsen und Steuern (Ebit) um 44,5 Prozent auf lediglich 406 Millionen Euro. Das lag auch am massiven Preiswettbewerb im Massengeschäft mit Konsumgütern.

Im laufenden Jahr muss Van Bylen das Nordamerika-Geschäft deshalb wieder auf Wachstumskurs bringen. Für das erste Halbjahr 2019 kündigte er dazu zahlreiche Innovationen an. Das reicht von der Körperpflegeserie Dial und die Haarfärbemarken Keratin Color und got2b bis zu den Waschmittelmarken Persil und All.

Die zahlreichen Innovationen in Nordamerika dürften aber erst ab dem dritten Quartal dieses Jahres zu mehr Umsatz in der wichtigen Weltregion führen.
Mitarbeit: Christoph Schlautmann