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Heidelberg-Cement-CEO von Achten: „Wir wollen uns gesund wachsen“

·Lesedauer: 11 Min.

Dominik von Achten ist seit Februar im Amt. In seinem ersten Interview spricht er über den Arbeitsalltag in der Coronakrise, den Sparkurs und die Pläne für Klimaneutralität.

Am 1. Februar, praktisch mit dem Ausbruch der Corona-Pandemie, hat Dominik von Achten sein Amt als Vorstandschef von Heidelberg Cement angetreten. Der 54-Jährige hat trotz des schwierigen Starts erste Akzente bei Deutschlands größtem Baukonzern setzen können. Im ersten Interview seiner Amtszeit kündigt das langjährige Vorstandsmitglied einen Strategiewechsel an. „Die Zahl der Länder, in denen wir vertreten sind, wird sicher kleiner werden“, sagte von Achten dem Handelsblatt.

Klare Vorgabe sei es, zu den im jeweiligen Markt drei führenden Anbietern zu gehören. Der Dax-Konzern befinde sich aktuell ein Stück weit unter den Unternehmenszielen für 2020, das dürfte auch so bleiben: „Einen Riesenumschwung ins Positive erwarten wir für dieses Jahr nicht.“ Der Ausblick sei aber positiv.

Bis 2030 soll der Beton der Heidelberger zudem klimaneutral werden. „Ökonomie und Ökologie sind kein Widerspruch“, sagt der Chef einer der größten Energieverbraucher in der Industrie. Das Streben nach Klimaneutralität lässt sich der Baustoffkonzern eine halbe Milliarde Euro kosten.

„Mit dem CO2-Thema können wir wirklich etwas für unseren Planeten tun. Wer, wenn nicht unsere Generation“, sagte von Achten. Neben regenerativer Energie setzt der neue Vorstandschef auf die Abscheidung von CO2 und die Weiterverarbeitung durch Partner, alternativ die unterirdische Einlagerung. Dabei hofft er ähnlich wie bei einem Projekt in Norwegen auf Unterstützung der Politik.

Lesen Sie hier das vollständige Interview

Herr von Achten, Sie haben am 1. Februar den Vorstandsvorsitz von Heidelberg Cement übernommen. In Italien kam es da zum massiven Ausbruch des Coronavirus. Wann haben Sie reagiert?
Bereits in der dritten Februarwoche waren wir eins der ersten Großunternehmen, die internationale Reisen verboten haben. Unsere Tochter Italcementi war der Treiber. Deren Sitz ist bei Bergamo, dem Hotspot der ersten Coronawelle in Italien. Unser Italienchef Roberto Callieri hatte den Vorteil, dass er in der Sars-Krise 2003 unser Geschäftsführer in Thailand war. Dadurch hat er glücklicherweise eine hohe Sensibilität für Virus-Management.

Wie ist die Lage insgesamt?
Wir haben bei weltweit 55.000 Beschäftigten auch betroffene Mitarbeiter. Aber hier in der neuen Zentrale in Heidelberg zum Glück bislang praktisch nicht.

Wie bewerten Sie die Arbeit der Bundesregierung?
Unsere Regierung macht einen prima Job. Das ist nicht einfach. Auch wir müssen die Mannschaft motivieren, wieder wachsamer zu sein.

Rechnen Sie mit einer zweiten Welle?
Ja, wir werden damit über den Winter leben müssen. Das Homeoffice haben wir bereits bis Ende März verlängert. Wir bleiben wachsam bei den Kosten, falls es im Geschäft noch einmal schwieriger werden sollte.

Die Meriten für den Chefposten haben Sie ja mit der Integration der Milliardenübernahmen der britischen Hanson und Italcementi verdient. Im Sommer mussten Sie drei Milliarden Euro auf Firmenwerte abschreiben. Fliegt Ihnen jetzt der expansive Kurs Ihres Vorgängers Bernd Scheifele um die Ohren?
Ich muss in meiner neuen Rolle nüchtern auf die Fakten schauen. Es war klar, dass Goodwill ein Thema werden kann. Und dann kam noch Corona hinzu, mit Umsatzverlusten um 30 Prozent im März und April. Wir mussten auf die gesunkene Markterwartung reagieren.

Wie wird Corona Ihr Geschäft nachhaltig beeinflussen?
Es gibt eine Verschiebung vom Gewerbebau zum Wohnungsbau und zur öffentlichen Infrastruktur. Der Trend zum Homeoffice verringert den Bedarf an Bürobauten. Allerdings gibt es auch innerhalb des Segments Verschiebungen: weniger Büros, aber dafür mehr Logistikzentren. Auch die Investitionen in Gesundheitsinfrastruktur kommen stärker. Dafür gehen die Einkaufszentren zurück. Der Wohnungsbau hingegen ist intakt mit Trend in die Peripherie. Einen gewissen Ausgleich schafft die Infrastruktur, mit der die Regierungen die Wirtschaft ankurbeln.

Wie sieht der Saldo dieser Verschiebungen aus?
Wir sind ein Stück weit unter dem Vorjahresumsatz. Einen Riesenumschwung ins Positive erwarten wir für dieses Jahr nicht. Mittelfristig bin ich für unsere Industrie absolut optimistisch und erwarte wieder ein Wachstum mit deutlichen Unterschieden in den einzelnen Märkten.

Bei Heidelberg Cement folgte zuletzt ein Sparprogramm dem anderen. Bleibt das so?
Wir haben im Frühjahr schnell reagiert und erstmals Betriebsferien gemacht. Das Management hat auf Gehalt verzichtet, und wir hatten Kurzarbeit. Das waren vier harte Monate für die Beschäftigten. Unsere Ergebnisse im dritten Quartal sind gut. Jetzt schauen wir mal wie es weitergeht.

Das klingt ja fast entspannt.
Mir ist wichtig, dass wir in so einem verrückten Jahr kurzfristig flexibel reagieren können. Im zweiten Quartal lag unser Ergebnis unter Vorjahr, im dritten liegen wir deutlich darüber. Wenn die Sonne scheint, nehmen wir Sonnencreme. Bei Regen müssen wir einen Schirm dabeihaben.

Ist das eine neue Qualität in Ihrem doch eher langfristigen Geschäft?
Grundsätzlich sind wir sehr langfristig orientiert. Aber wir mussten in diesem Jahr auf Schwankungen noch kurzfristiger und härter als sonst mit Kostensenkungen, Investitionsbremse und Steuerstundung reagieren, um Liquidität im Unternehmen zu erhalten.

Sie haben dem Unternehmen eine neue Strategie mit ambitionierten Renditezielen gegeben. Ist das im aktuellen Umfeld realistisch?
Es war uns wichtig, auch in schwierigen Zeiten ein Ziel zu definieren und dies gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Das gibt die Richtung vor. Dabei geht es ja auch nicht alleine um finanzielle Ziele.

Sondern?
Grundsätzlich sind mir zwei Elemente wichtig. Zum einen, das bestehende Geschäft besser zu machen, indem wir es simpler gestalten, sowohl das Portfolio, die Geschäftsprozesse als auch die Organisation. Zum anderen wollen wir innovativ und proaktiv die Themen CO2-Reduktion und Digitalisierung angehen und damit die Wurzeln für den langfristigen Erfolg des Unternehmens legen.

Das Geschäft simpler machen, klingt nach gesundschrumpfen. Mit dem Wachstum ist es erst einmal vorbei?
Nein, wir wollen uns mit dem Programm nicht gesundschrumpfen, wir wollen uns gesund wachsen. Aber bevor wir wieder stärker wachsen können, wollen wir zunächst einmal das Portfolio überprüfen und unsere regionale Präsenz optimieren.

Ist der Konzern mit den Zukäufen der vergangenen Jahre zu sehr in die Breite expandiert?
Wir sind heute in fast 60 Ländern unterwegs. Das haben wir uns nun noch mal in Ruhe mit Rückblick über den letzten kompletten Konjunkturzyklus angeschaut und geprüft, wer in diesem Zeitraum einen Wertbeitrag geliefert hat und wer nicht. Die Zahl der Länder, in denen wir vertreten sind, wird sicher kleiner werden. In Märkten, wo wir stark sind oder eine gute Ausgangsbasis haben, wollen wir aber klar auf Wachstum setzen.

Wie lauten die Anforderungen an die jeweilige Marktposition?
Wir wollen unter den drei führenden Anbietern im jeweiligen Markt sein.

Die Kapitalrenditen im Zementgeschäft waren in den letzten Jahren generell nicht berauschend. Was macht Sie zuversichtlich, dass Sie die bei Heidelberg Cement von sechs auf mehr als acht Prozent steigern können?
Wir setzen auf die richtigen Treiber. Aktives Portfoliomanagement, Margenerhöhung im Kerngeschäft und digitale Transformation – wir wissen, was wir anpacken müssen.

Eine einfache Möglichkeit besteht natürlich darin, die Kapitalbasis abzuschreiben.
Das hat einen gewissen Effekt, aber das darf nicht der wesentliche Beitrag sein. Ein weiterer wichtiger Effekt wird aus der Portfoliobereinigung resultieren. Und zum anderen wollen wir ja auch die Profitabilität im Kerngeschäft verbessern.

Im aktuellen Umfeld ist die Marge aber unter Druck.
Das stimmt so nicht. Allein im zweiten Quartal haben wir unsere Marge um zwei Prozentpunkte gesteigert.

Desinvestments erscheinen im Moment auch eher schwierig.
Es ist keine einfache Zeit für solche Transaktionen. Aber wir haben unsere Ziele ja für einen Zeitraum von fünf Jahren definiert. Wir werden sicher keine Notverkäufe machen.

Was bedeutet die Simplifizierung von Heidelberg Cement für die Belegschaft?
Personalkosten sind für uns neben den Energiekosten der größte Kostenblock. Wenn wir an der Marge arbeiten wollen, dann ist klar, dass wir auf der Personalkostenseite auf den Zehenspitzen bleiben müssen. Wir werden sehr offen mit der Belegschaft sprechen.

Aber die neue Hauptverwaltung für 100 Millionen Euro ist nicht zu groß?
Das Gebäude wurde vor vier Jahren für 1000 Mitarbeiter geplant, jetzt sind wir ungefähr 800. Derzeit ist Corona-bedingt ja auch nur die Hälfte anwesend. Dann müssen wir sehen, wie sich das im Alltag bewährt. Man kann immer darüber diskutieren, ob es ein Stockwerk zu viel ist, aber wir waren vorher auf über zwölf Standorte in Heidelberg verteilt. Das war extrem ineffizient.

Energie ist ja ein großer Kostenblock. Wie reagieren Sie auf den Druck Ihres Aktionärs Blackrock, der mehr Nachhaltigkeit der Unternehmen fordert?
Es ist meine feste Überzeugung, dass unser Geschäftsmodell wesentlich mit dem Thema Nachhaltigkeit verbunden ist. Gleichzeitig haben wir gesellschaftlich die Chance, Teil der Lösung und nicht Teil des Problems zu sein. Ich freue mich, dass Blackrock-Chef Larry Fink das Thema Anfang des Jahres in seinem Brief unterstützt hat. Aber es ist nicht so, dass wir ihn dazu brauchten, um uns beschleunigt auf den Weg zu machen.
Was ist der größte Hebel?
Auf dem Weg zum klimaneutralen Beton haben wir uns konkrete Ziele bis 2030 gesetzt. Uns ist wichtig, dass sie nicht in einem Zeitraum liegen, den keiner von uns am Tisch mehr erlebt. Bis dahin haben wir für jedes Land weltweit, für jede Geschäftseinheit und für jedes Jahr genau definiert, welche CO2-Reduktion zu erreichen ist.

Wie soll das technisch funktionieren?
Es geht um den schrittweisen Ersatz fossiler durch alternative Energieträger. Die anderen beiden Hebel sind „carbon capture“ und die Kreislaufwirtschaft.

Mit carbon capture meinen Sie die Abscheidung von CO2 und anschließende Speicherung im Boden oder direkte Weiternutzung?
Ja. Wir werden als Erste in unserer Industrie 50 Prozent der CO2-Emissionen aus unserem norwegischen Werk in Brevik einfangen. Von lokalen Projektpartnern wird das CO2 in alten Erdgas-Lagerstätten unter der Nordsee eingelagert. Das Projekt wird von der EU und der norwegischen Regierung gefördert.

Wäre das auch etwas für Deutschland?
Das Thema Einlagerung von CO2 ist in Deutschland teilweise nicht ganz einfach. Hierzulande stellen wir deshalb das Thema Nutzung von CO2 voran. Wir machen unsere Hausaufgaben, aber bei der Lagerung von CO2 sowie bei der Infrastruktur für Pipelines, um das CO2 dann an anderer Stelle nutzen zu können, benötigen wir entsprechende Rahmenbedingungen. Da brauchen wir die Unterstützung der Politik.

Was nimmt denn Heidelberg Cement selbst in die Hand?
Nach unserer Roadmap werden wir für die technologische Umrüstung der Werke eine halbe Milliarde Euro verteilt auf zehn Jahre ausgeben.

Und was ist der wesentliche Hebel?
Mit alternativen Brennstoffen könnten wir theoretisch bis zum einem Drittel der CO2-Emissionen reduzieren. Bei den zwei Dritteln unvermeidbarer Prozessemissionen müssen wir beim Einfangen und Weiterverarbeiten des CO2 unbedingt vorwärtskommen. Das wird die Brückentechnologie zu einem echten Kreislauf. Das abgeschiedene CO2 kann ja tatsächlich in Lebensmittelqualität aufbereitet und genutzt werden. Wir können es dann an Partner etwa aus der Chemie- oder Lebensmittelindustrie weitergeben, die CO2 brauchen.

Aber gefährden die CO2-Ziele nicht Ihre Renditeziele?
Nein. Ökonomie und Ökologie sind kein Widerspruch.

Das kann aber teuer für Heidelberg Cement werden?
Das hängt vom CO2-Preis ab, der im Moment bei rund 26 Euro liegt und sich weiter erhöhen dürfte. Wir können durchaus mit einem höheren CO2-Preis leben, wenn dadurch alle in Bewegung kommen. Das schafft einen höheren Anreiz, die notwendigen Umweltinvestitionen in Gang zu setzen.

Ihre Produkte sind, mit Verlaub, wenig aufregend. Bleibt das so?
Das sehe ich nicht so. Mit dem CO2-Thema können wir wirklich etwas für unseren Planeten tun. Wer, wenn nicht unsere Generation. Das motiviert unsere Mitarbeiter. Und wir werden den Beton intelligent machen.

Wie das denn?
Chips im Beton, die die Feuchtigkeit messen und dem Kunden genau anzeigen, wann sein Beton trocken genug ist. Häuser, die mit CO2-armem Beton im 3D-Druck entstehen. Um nur einige Beispiele zu nennen.

Was sind denn Ihre eigenen Akzente gegenüber Ihrem Vorgänger?
Die Zeiten haben sich mit den Themen CO2 und Digitalisierung verändert. Das wird entscheidend für die Zukunft sein. Hierfür habe ich ein Faible, vielleicht auch, weil ich aus einer anderen Generation komme. Da kann ich für die Aktionäre einen maßgeblichen Beitrag leisten. Ein CEO muss in der Lage sein, die wichtigsten Themen voranzutreiben.

Diesen Satz hätte auch Bernd Scheifele sagen können.
Deshalb ist er ja nicht falsch. Wir müssen eben nur aufpassen, dass wir Dinge, die in der Vergangenheit zum Erfolg geführt haben, nicht einfach perpetuieren. Wir müssen uns permanent fragen, ob wir noch auf dem richtigen Pfad unterwegs sind. Sonst schaffen wir den Sprung nicht. Wir sind fast 150 Jahre lang mit Klinker groß geworden. Und wenn es in Zukunft entscheidend ist, mit möglichst wenig Klinker und damit geringen Emissionen bei gleichem Qualitätsstandard auszukommen, dann ist das ein bisschen so, als wenn Sie Dieselingenieure von Elektroautos überzeugen müssen. Es ist mein Wertbeitrag, die Mannschaft zur Veränderung zu motivieren.