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Ich habe ein Praktikum als CEO gemacht – das sind meine wichtigsten Learnings

Moritz Kothe besetzt beim HR-Tech-Unternehmen Tellent bereits seine dritte CEO-Position – nach Kununu und Aroundhome. - Copyright: Tellent, Getty Images/naotake,fizkes; Collage: Zoe-Melody Janser
Moritz Kothe besetzt beim HR-Tech-Unternehmen Tellent bereits seine dritte CEO-Position – nach Kununu und Aroundhome. - Copyright: Tellent, Getty Images/naotake,fizkes; Collage: Zoe-Melody Janser

Dass Berufseinsteiger ein Praktikum bei einem CEO machen, ist oft ein Zeichen für Karriere-Ambitionen. Moritz Kothe allerdings hat ein Praktikum als CEO gemacht – obwohl er schon einige Chef-Posten hinter sich hat. „Es ist meine dritte CEO-Rolle“, erklärte er im Gespräch mit Business Insider. „Und das dritte Mal, dass ich vom Gründerteam übernommen habe.“

Führungserfahrung bringt Kothe also mit: Zuerst ging er vom Karriere-Netzwerk Xing zur Gehaltsplattform Kununu und von da aus zu Aroundhome. Bis er im Mai als CEO des HR-Tech-Dienstleisters Tellent anfing. Ein Unternehmen, das laut eigenen Angaben über knapp 300 Mitarbeiter beschäftigt, an Standorten in Amsterdam, Poznan sowie in Frankreich und Deutschland.

Bevor Kothe aber im Mai bei Tellent anfing, entschied er sich, einen Monat als CEO-Intern zu verbringen. Grundsätzlich also mitzulaufen, sich das Unternehmen anzuschauen, zu lernen. Im Gespräch mit Business Insider hat er erklärt, warum er sich für das Label entschieden hat; was man beachten muss, wenn man als Führungskraft anfängt; und warum er jeder angehenden Führungskraft raten würde, es ähnlich zu machen.

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Denn Kothe entschied sich gerade wegen seiner bisherigen Chef-Erfahrungen für das Label „CEO-Praktikum“ – nicht trotz seines Hintergrundes, sagt er.

Praktikum hieß in diesem Fall: Es war bekannt, dass Kothe im Mai als neuer CEO von Tellent anfangen würde. Bis dahin allerdings wollte er das Unternehmen vor allem kennenlernen – und zwar auf allen Ebenen. „Ich habe mich ganz als Praktikant begriffen und die normalen Prozesse wie das Onboarding-Programm absolviert“, sagt er. „Von Laptop-Übergabe bis Accounts einrichten.“

Zusammengefasst sei es ihm in diesem ersten Monat um drei Dinge gegangen: „Ich will Menschen treffen, ich will zuhören und ich will verstehen“, sagt Kothe.

„CEO-Praktikum“: Klare Kommunikation von Zuständigkeiten

Für Kothe ergaben sich daraus mehrere zentrale Vorteile: Er konnte sich zum einen die Zeit nehmen, die Organisation auf allen Ebenen kennenzulernen. „Das Praktikum war systematisch durchgeplant“, berichtet Kothe. „Ich war keine Nacht zu Hause, sondern an allen Standorten unterwegs. Nur so bekommt man Kontakt und ein Gefühl für die Mitarbeiter.“

Zweitens sorgte es für Klarheit bei den Zuständigkeiten. Vorher war Kothe teils über Wochen als Co-Geschäftsführer mit seinen Vorgängern gelaufen, bevor er letztlich übernommen hat. Zwar wusste auch bei Tellent jeder, dass er einen Monat später übernimmt. Aber es war offensichtlich, dass er noch keine Entscheidungsbefugnisse mitbringt: „Es hat geholfen, Klarheit über Rolle und Zuständigkeiten zu schaffen.“

Und nicht zuletzt habe es Kothe auch selbst geholfen, sich zurückzunehmen. „Ich kann es sehr schlecht ertragen, wenn Dinge nicht funktionieren“, erklärt er. „Dann möchte ich gerne, dass sie möglichst schnell wieder laufen und direkt in Aktion gehen. Der Praktikantentitel hat mir enorm dabei geholfen, mich zurückzuhalten.“

Insofern habe es sowohl die Kommunikation nach außen als auch die eigene Haltung positiv beeinflusst: „Es ist ein kleiner Kniff, der einen riesigen Unterschied macht“, sagt Kothe.

Die wichtigsten Learnings für angehende Führungskräfte

Entsprechend würde Kothe jeder angehenden Führungskraft ein ähnliches Vorgehen empfehlen, egal ob man von extern kommt oder intern aufsteigt. Natürlich nur, solange es die jeweilige Organisation erlaubt.

Kothe ist nun zum dritten Mal in die Rolle des neuen CEO geschlüpft – in zwei von drei Fällen als Externer. Daraus hat er einige Dinge über einen guten Start als CEO gelernt, die sich meist auch auf jede andere Führungsrolle übertragen lassen.

  • „Man weiß, dass aus allen Perspektiven Menschen auf einen blicken – neue Kollegen, Investoren, Kunden, eventuell noch Presse“, sagt Kothe. „Es ist also extrem wichtig, sich vorher eine Strategie zurechtzulegen, was man sich in welcher Reihe anschauen will. Sonst verzettelt man sich.“

  • Außerdem bestehe die Gefahr, sich zu schnell von einer Seite vereinnahmen zu lassen. „Das Wichtigste am Anfang ist die Unabhängigkeit“, mahnt Kothe. „Einen möglichst objektiven Blick zu bekommen. Denn es gibt viele Stakeholder, die sofort versuchen, auf einen einzuwirken.“ Gerade deshalb sei es so wichtig, sich zurückzuhalten, bis man Organisation und Mitarbeiter wirklich verstehe.

  • Daneben sei es wichtig, zu identifizieren, welche Mitarbeiter wie auf einen reagieren. „In jeder Firma gibt es neben der neutralen Mehrheit eine aktive Gruppe von Menschen, die direkt begeistert mit loslaufen will“, sagt Kothe. „Die andere Gruppe ist eher passiv und hält daran fest, wie die Firma voher war.“ Diese Gruppe müsse man so schnell wie möglich auf die positive Seite ziehen – und besonders dort in den offenen Dialog darüber gehen, was man vorhabe.

  • Druck, sich beweisen zu müssen, sollte man nicht haben. „Wer diesen Druck empfindet, der ist für den Job nicht gemacht“, sagt Kothe hart. „Wenn du unbedingt gemocht werden willst, wirst du einen schlechten Job machen.“ Dann treffe man nämlich eher die populären als die schwierigen Entscheidungen.

  • Trotzdem sei Empathie „absolut entscheidend“, sagt Kothe. „Mitarbeiter werden nie offen mit dir sprechen, wenn du ihnen nicht empathisch begegnest und sie kein Vertrauen zu dir haben.“

Um ein möglichst neutrales Bild zu bekommen – und zu behalten – empfiehlt Kothe außerdem zwei Hacks: Vor seinem Einstieg als CEO verschickt er einen Fragenkatalog an alle Mitarbeiter, sagt er. Darin können sie beispielsweise ausfüllen, welche Themen aus ihrer Sicht oberste Priorität haben sollte.

Gerade zu Anfang verbringe er zudem viel Zeit in Einzelgesprächen – und auch danach noch drei Stunden pro Woche, sagt er. Frei buchbar für alle. „Wenn ich neu anfange, stelle ich den Personen immer drei Fragen: ,Warum hast du hier angefangen?', ,Warum bist du heute hier?' und ,Warum muss es die Firma geben?'“ So bekomme man ein gutes Gefühl für Motivation und Selbstverständnis.