Yahoo Finanzen Fast 10.000 Euro Extra-Gehalt im Jahr: Immer mehr Mitarbeiter erhalten variable Vergütung — was ihr über Boni und Zielvereinbarungen wissen müsst
Die Corona-Pandemie stellt Gewissheiten in Frage, auch beim Einkommen. Derzeit sinken die Bruttolöhne — wenn auch nicht langfristig. Viele Menschen orientieren sich in der Krise beruflich neu. Andere erwarten Einschnitte beim variablen Gehalt, etwa bei Bonuszahlungen. Die Sonderleistungen honorieren den individuellen Erfolg von Beschäftigten und beteiligen sie an einem guten Firmenergebnis.
Besonders wichtig sind Boni im Verkauf. Was ein einziger geplatzter Auftrag bedeuten kann, erlebte der Bochumer Betriebswirt Sascha Alavi. Er beschäftigt sich an der Ruhr-Universität Bochum mit Lohnanreizsystemen. Im Rahmen seiner Forschungen im Vertriebsumfeld war er dabei, als ein Autoverkäufer in einem Autohaus unter Druck geriet. „Seine Provision hing am Verkauf einer bestimmten Zahl von Autos im Monat“, schildert Alavi. „Als ich ihn traf, hatte er gerade eines verkauft und sich gefreut, sein Ziel zu erreichen — sein Monatsgehalt hing davon ab. Dann erreichte ihn ein Anruf: Das Auto konnte aus technischen Gründen nicht verkauft werden. Seine Provision war weg. Er hatte vor meinen Augen einen Nervenzusammenbruch.“
Nicht viele Angestellte kennen ein derartig variables Gehalt: 2020 erhielt jeder sechste Beschäftigte in Deutschland (16 Prozent) einen Bonus. Trotz Krise erwarten ein Drittel aller Arbeitnehmer und etwa zwanzig Prozent der Arbeitnehmerinnen eine Auszahlung der variablen Vergütung, ergab eine Erhebung der Unternehmen Statista und GEHALT.de. Ein Viertel (26 Prozent) der dabei Befragten gehen von einer geringeren Bonuszahlung aus, 58 Prozent erwarten so viel wie im vergangenen Jahr, elf Prozent sogar mehr. In die Erhebung gingen zwischen Dezember 2019 und Dezember 2020 knapp 47.000 Vergütungsangaben von Beschäftigten nach dem Parameter „Variable Vergütung“ ein.
Berufseinsteiger und Beschäftigte in anderen Branchen erhalten selten mehr als ein Zehntel ihres Jahreseinkommens als Bonus. Anders ist es in verkaufsnahen Bereichen — und bei Führungskräften. Verschiedene Studien weisen für deutsche Führungskräfte laut Gehaltsreporter.de einen Anteil von 35 bis 39 Prozent variablen Gehalts am Gesamtgehalt aus. Bei oberen Führungskräften kann der Anteil des Festgehalts bei 65 bis 60 Prozent liegen. Beschäftigte ohne Verantwortung erhalten variable Gehaltsbestandteile in Form von wenigen Prozent.
Bonus, Provision, Zielvereinbarung: Gestaltung des variablen Gehalts
In Umfragen bevorzugen Menschen ein Einkommen mit festen und variablen Teilen knapp vor dem reinen Festgehalt. Darüber entscheidet letztlich natürlich der Arbeitgeber. „Hinter erfolgsbezogenen Gehaltsbestandteilen steht das Bedürfnis der Unternehmen nach Steuerung“, sagt Martin Graemer, Managing Consultant und Coach für Veränderungsmanagement der ComTeam Group. Er hat schon zahlreiche Beschäftigte in Vertriebsorganisationen zu Gehaltsfragen beraten.
Boni waren lange Zeit Vertriebsmanagern und Führungskräften vorbehalten. Der Grund: In beiden Bereichen ist die Orientierung an Zahlen für den Erfolg essentiell. „Ein guter Verkäufer soll von Lohnanreizen profitieren, um noch mehr zu verkaufen“, erklärt Graemer. Da ist ein Neuwagen nur ein Beispiel — aber eines mit Symbolkraft. Durch die teilweise hohen Summen macht sich ein nicht erreichtes Ziel hier empfindlich bemerkbar.
Auch wer viel Führungsverantwortung trägt, kennt den an die eigene Leistung gekoppelten Bonus. 2017 etwa erhielten im deutschsprachigen Raum neun von zehn Topmanagern und 84 Prozent der Führungskräfte im mittleren Management laut einer Kienbaum-Studie einen an ihre Leistung gekoppelten Bonus.
Heute sind variable Anteile des Gehalts in vielen Unternehmen für Beschäftigte aller Hierarchieebenen gängig. „Das variable Gehalt und damit auch der Bonus wurde mit der Zeit in immer mehr Unternehmen ausgeweitet auf alle Mitarbeiter“, sagt Birgit Horak, Vergütungsexpertin und Managing Partner des HR-Beratungsunternehmens Lurse.
Sie orientieren sich an der Leistung des Einzelnen und oft auch am Erfolg des Unternehmens. Der Bonus hängt als Teil der variablen Vergütung an intern festgelegten Faktoren. Je nach Branche sind Beschäftigte auf ihn angewiesen, um ihr volles Gehalt zu bekommen, etwa in Vertrieb und Verkauf. Hier kann er 30 bis 50 Prozent des Gehalts bedeuten. Der Bonus muss, genau wie das Gehalt, versteuert werden.
Branchen, Funktion, Region: Davon hängt das variable Gehalt ab
Wer in welcher Form und Höhe variable Gehaltsbestandteile erhält, hängt von vielen Faktoren ab: der Branche, der eigenen Position, aber auch von Unternehmensgröße und Region.
Viele Beschäftigte kennen Zielvereinbarungen: Sie umschreiben ihre Leistungsziele im Job — das können qualitative Ziele sein, wie Unternehmensvisionen und strategische Maßnahmen, aber auch messbare Kennzahlen. Meist sind Zielvereinbarungen an variable Gehaltsbestandteile gekoppelt. Wie sie ausgestaltet sind, ist, wie auch der Bonus, klar geregelt, meist im Arbeitsvertrag. Hier ist auch die Höhe der finanziellen Leistung für sie festgelegt. Kein fester Bestandteil des Gehalts sind Gratifikationen als Sonderzahlungen, etwa Weihnachtsgeld oder Urlaubsgeld.
Nicht alle Branchen kennen variable Gehaltsbestandteile neben dem Festgehalt. Gängig sind sie in den Branchen Telekommunikation, Finanzdienstleistung, Banken, Unternehmensberatung und Halbleiter, in denen 30 bis 40 Prozent der Beschäftigten variable Vergütungen erhalten. Traditionelle MINT-Sektoren stehen laut gehalt.de an der Spitze der Bonusskala. Im Handwerk, in sozialen Einrichtungen und im Lebensmitteleinzelhandel dagegen gibt es Festgehälter — von Prämienzahlungen in der Pandemie einmal abgesehen.
Jahres-Bonus: im Schnitt 8.800 Euro für Männer, 3.800 Euro für Frauen
In Deutschland bestimmt auch die Region den Bonus mit: In Hessen etwa bekommen laut gehalt.de 19 Prozent der Beschäftigten eine Bonuszahlung, sie liegt im Mittel bei 8.400 Euro. In Mecklenburg-Vorpommern dagegen erhalten 11 Prozent der Befragten eine variable Vergütung, im Mittel beträgt diese 4.100 Euro.
Auch die Unternehmensgröße hat Einfluss auf Sonderleistungen. Betriebe mit über 1.000 Beschäftigten zahlen die höchsten variablen Gehaltsanteile (9.400 Euro), verglichen mit Firmen mit bis zu 100 (5.000 Euro) oder bis zu 1.000 (6.700 Euro) Beschäftigten. Wer Führungsverantwortung trägt, ist nach wie vor besonders prädestiniert für Sonderleistungen: 44 Prozent aller Führungskräfte erhalten einen Bonus, aber nur 14 Prozent aller Fachkräfte, ermittelte gehalt.de.
Das Geschlecht ist ebenfalls ausschlaggebend, noch massiver als bei der regulären Lohnlücke zwischen Männern und Frauen, der Gender Pay Gap: Männliche Angestellte in Deutschland erhalten im Mittel eine variable Vergütung in Höhe von 8.800 Euro im Jahr, Arbeitnehmerinnen dagegen mit rund 3.800 Euro nicht einmal die Hälfte dessen, wie die Studie von Gehalt.de und Statista ermittelte.
In punkto Fairness hat die variable Vergütung auch für Experten Grenzen: Gekoppelt an Leistung, kann sie Angestellte in Unternehmen erschöpfen — auch schon jenseits eines Nervenzusammenbruchs.
Kopplung von Leistung und Gehalt kann schaden
Das wies Betriebswirt Alavi, der am Sales & Marketing Department der Ruhr-Universität Bochum lehrt, in Studien nach. Der Autoverkäufer war für ihn nur ein Auftakt. Nur wenige Berufsgruppen seien so stark mit dem Thema Bonus und Zielerreichung konfrontiert wie Beschäftigte im Vertrieb, sagt er. Seit Jahren erforscht er die Auswirkungen von Lohnanreizsystemen auf die Gesundheit. Erschöpfung bis hin zu Depressionen seien keine seltenen Ereignisse, wenn sie aus Stress und Überforderung resultierten, sagt Alavi. „Auch da, wo Leistungen überwacht werden, in Callcentern, in der Kundenakquise, geraten Menschen oft unter Stress.“
Mit seinen Kollegen Kim Linsenmayer und Johannes Habel begleitete er im Rahmen eines Feldexperiments über zwölf Monate ein mittelständisches deutsches Industriegüterunternehmen. Es wandelte in dieser Zeit sein Vergütungsmodell von 80 Prozent variablem hin zu 80 Prozent festem Lohn um. Die Forscher werteten die Daten von mehr als 800 Beschäftigten dazu aus. Und stellten fest: Stärkere Leistungsanreize gehen mit mehr Krankheitstagen einher. Sie erzeugen ungesunden Druck.
Je höher der Anteil an variabler Vergütung, desto größer das Stresslevel
„Steigt der Anteil der variablen Vergütung am Gesamtgehalt, hat das zunächst positiven Einfluss auf die Leistung der Beschäftigten“, sagt Alavi. Der Anreiz durch Umsatzprovisionen und Bonuszahlungen motiviere, zeigen die empirischen Daten. Ab einem Anteil der variablen Vergütung von etwa 30 Prozent am Gesamtgehalt aber steigt der Druck. Die Leistung des Einzelnen nimmt nachweislich ab. „Anreizsysteme können gesundheitsschädlich sein“, so Alavi. „Wir sahen, dass mehr Krankmeldungen folgen und Angestellte sich am Ende eines Arbeitstags oder der Arbeitswoche ausgelaugt, ausgebrannt, frustriert, müde fühlen.“
Das gefährde vor allem sensible Beschäftigte sowie jüngere und unerfahrene Mitarbeiter, die sich noch beweisen müssen. Auch weniger stabile soziale Bindungen im Team oder zu ihren Vorgesetzten seien nachteilig, sagt Alavi. „Fehlen solche Ressourcen, sind Angestellte anfälliger für Stress. Einkommensunsicherheit trifft sie eher.“ Den Effekt stellten die Forscher auch in weiteren Studien mit mehr als 500 Mitarbeitern anderer Unternehmen und Branchen fest, etwa aus der Finanzdienstleistungsbranche.
Wandel: Unternehmenserfolg ist heute wichtiger als individuelle Leistung
Der Umgang mit der Sonderleistung hat sich allerdings gewandelt. „Wir beobachten in Deutschland in den letzten Jahren einen Rückgang in der Nutzung variabler Vergütung“, sagt Dirk Sliwka, Betriebswirt an der Universität Köln und Experte für Vergütungsfragen. „Zudem hat sich die Ausgestaltung verschoben: Bei der Berechnung der Boni sinkt tendenziell das Gewicht der individuellen Leistung und das Gewicht des Unternehmenserfolgs steigt.“
Betriebe rücken aktuell davon ab, Boni direkt auf der Basis von Zielvereinbarungen zu berechnen, so Sliwka. „In den Unternehmen hat es lange eine Tendenz zu recht komplexen Systemen bei der Beurteilung der individuellen Leistung gegeben. Die werden jetzt wieder vereinfacht.“ Das habe sich in den letzten drei Jahren deutlich geändert.
Auch eine Kienbaum-Studie von 2017 zeigte, dass immer mehr Unternehmen auf kollektive Leistungsanreize setzen: 58 Prozent von ihnen gaben an, unternehmensbezogene Bonuskomponenten auszubauen, 27 Prozent planten, den Individualbonus zu kürzen oder ganz abzuschaffen.
Umgang mit Leistungserwartungen und variabler Vergütung
Geld ist entscheidend. Doch Geld allein für die meisten Menschen zweitrangig gegenüber der Kultur im Unternehmen, in dem sie arbeiten. Wie also sollten sie damit umgehen, wenn hohe Erwartungen an sie gestellt werden und deren Erfüllung an Geld gebunden ist?
Eine gute Strategie zur Bewältigung ist schlicht Erfahrung: Für Sascha Alavi kann der schnelle Aufbau von Erfahrung bei Mitarbeitern ebenso wie die Sensibilisierung von Führungskräften helfen, mit Druck und Stress umzugehen, den Leistungsboni mit sich bringen. „Erfahrung schult und macht weniger anfällig für Stress“, sagt er. „Da, wo es um getätigte Verkäufe als Maßstab für Leistung geht, könnte beispielsweise auch Kundenzufriedenheit ein Erfolgskriterium sein.“
Zielvereinbarungen können grundsätzlich motivieren. „Sie helfen, Menschen und Energien im Unternehmen gut auszurichten“, sagt Vergütungsexpertin Horak. „In der Kopplung mit Geld können aber fatale Nebenwirkungen entstehen.“ Eine davon sei das Ringen um möglichst niedrige Ziele. Sie erlebte Kunden, bei denen die individuellen Ziele zwar regelmäßig übererfüllt, Unternehmensziele aber verfehlt wurden.
„Eigentlich leiten sich individuelle Ziele aus Unternehmenszielen ab, doch hier geht es um Menschen, die mit Menschen zusammenarbeiten“, so die Expertin. Sie trug ihre Zweifel an Geld als Hebel schon vor Jahren in Arbeitskreise und Unternehmen. „Die Leitfrage war: Was motiviert Menschen wirklich?“
Der Bonus sei für viele zunächst einen Anreiz, sagt Horak. Ein Mitarbeiter möchte natürlich seinen maximalen Bonus erlangen und Ziele so gesetzt sehen, dass sie sehr gut erfüllt oder sogar übererfüllt werden können. „Unternehmen hingegen haben ein Interesse daran, Ziele möglichst ambitioniert zu setzen, so dass sie dem Unternehmenserfolg maximal unterstützen“, sagt Horak. „So entstehen Zielkonflikte, zumindest in der Verbindung individuelle Ziele und Geld.“ Führungskräften verlange das viel ab.
Mehr strukturierte Gespräche statt mehr Boni?
Überall da, wo es spürbar menschelt, wird Geld aber als ausschlaggebender Faktor überlagert. Coaching und Mentoring seien daher weitere Hilfsinstrumente, sagt Betriebswirt Alavi. Sie fördern das Miteinander im Unternehmen. „Wer Resilienz aufbaut, kann die Effekte von Lohnanreizsystemen abmildern.“ In seinen Studien sei ihm außerdem aufgefallen, dass die Burnout-Gefahr tatsächlich die Menschen am stärksten treffe, die sich am meisten engagieren. „Ist die Identifikation mit der eigenen Arbeit enorm hoch, verschwindet die Grenze zwischen Arbeit und Leben schneller.“
Inzwischen entkoppeln immer mehr Unternehmen individuelle Ziele und Bonus. Wie Alavi befürwortet auch Horak moderne Vergütungssysteme, die etwa statt der Bonifizierung von individuellen Zielen andere Treiber einsetzen: strukturierte Mitarbeitergespräche, systematisches Feedback, gemeinsame Analysen, das Denken im Team. Ein bereichsübergreifendes Handeln im Unternehmen und eine insgesamt agilere Arbeit mit Zielen stützen die Steigerung des Erfolgs eher als Geld.
Auch Dirk Sliwka wies mit Kollegen 2019 nach, dass man etwa den Vertriebserfolg eher steigert, wenn man vierteljährlich Mitarbeitergespräche dazu führt und die Zahlen analysiert, als schlicht die Umsatzzahlen zu bonifizieren.
Beste Strategie: „Sich gemeinsam auf Ziele ausrichten“
„Wer gern im Wettbewerb steht und eine starke Leistungsorientierung hat, schreckt die Verknüpfung von Gehaltsbestandteilen mit dem Erreichen vereinbarter Ziele weniger“, sagt Berater Graemer. „Dahinter steckt ein entsprechendes Mindset, ein etwas sportlicher orientiertes Denken.“ Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen, das variable Gehälter zahlt, könne ein Stück weit lernen, mit den Herausforderungen umzugehen. Voraussetzung sei eine gute Kultur mit Gesprächen über die relevanten Ziele. „In der Schule muss jeder Noten über sich ergehen lassen — im Beruf haben wir die besondere Chance, uns gemeinsam auf vorher vereinbarte gemeinsame Ziele auszurichten.“
Das verlangt viel von Führungskräften. „Sie dürfen sich nicht hinter Systemen und Zahlen verstecken“, sagt David Voggeser, Partner und Experte für die Vergütung von Fach- und Führungskräften bei der Unternehmensberatung hkp group. „Stattdessen sollten sie die Performance ihrer Mitarbeiter korrekt einschätzen, kommunizieren und mit den entsprechenden Konsequenzen — auch in der variablen Vergütung — verbinden.“
Zwei Drittel der deutschen Arbeitnehmer sind übrigens davon überzeugt, mehr zu leisten als ihr Gehalt zeigt, ermittelte die Jobplattform Stepstone*. Das variable Gehalt kann helfen, mitzugestalten. „Ich rate Angestellten: Versucht, im Gespräch mit eurer Führungskraft Einfluss auf sinnvolle, herausfordernde, aber auch erreichbare Ziele zu nehmen und tragt dann aktiv dazu bei, sie zu erreichen“, sagt Berater Graemer. Dann seien variable Gehaltsmodelle zielführend. „Manchmal rudern wir im Team gut und schnell, aber ohne eine Richtung. Der Dialog und die Reflexion über Ziele und eine Ausrichtung helfen, die Kräfte zu fokussieren.“ Und dem Bonus den Schrecken zu nehmen.
*Stepstone gehört wie Business Insider zum Axel-Springer-Verlag
