CEO Ben Smith gibt Air France-KLM die Zuversicht zurück

Der Airline-Manager hat während eines Investorentages den Fünf-Jahres-Plan des Unternehmens vorgestellt. Eine wichtige Hürde hat er aber bereits genommen.

Seit einem Jahr ist Ben Smith Vorstandsvorsitzender von Air France-KLM. Er tritt nicht oft in der Öffentlichkeit auf, doch am Dienstag hat er beim ersten Investorentag seit drei Jahren die Strategie seines Unternehmens bis 2024 vorgelegt. Der Kanadier will die Rendite auf sieben bis acht Prozent steigern und „die Konsolidierung der Luftfahrtbranche in Europa mitgestalten“.

Smith hat in seinem ersten Jahr in Paris eine behutsame Revolution vollzogen. Vorbei sind die Zeiten, in denen vor allem Air France ständig durch Streiks gelähmt wurde und Franzosen und Niederländer in der Öffentlichkeit übereinander herfielen. Am Dienstag nahm der Mann mit der sanften Stimme kein Blatt vor den Mund: „Das alte Air France-Modell ist kaputt, wir werden Schritt für Schritt ein neues aufbauen.“

Dafür setzt Smith alle Hebel in Bewegung, die es bei einer Airline gibt: Er optimiert die Flotte durch eine kleinere Zahl unterschiedlicher Flugzeugtypen, setzt neuere Flugzeuge ein, verringert die Standzeiten, trimmt das nationale Netz auf Effizienz, verbessert den Service gezielt da, wo die Konkurrenz am härtesten ist, konzentriert die Kapazitäten auf die besonders rentablen Verbindungen und vereinfacht die Organisation.

Eine wichtige Hürde hat Smith aber bereits genommen: Er hat das Vertrauen der Belegschaft gewonnen und durch einen neuen Tarifvertrag wesentlich mehr Flexibilität beim Einsatz der Flugzeuge und bei der Expansion der Low-Cost-Marke Transavia erreicht. Woran seine Vorgänger, allesamt französische Eliteschüler, immer wieder gescheitert waren, das hat der nur Englisch sprechende Smith in einem Jahr geschafft: ein kooperatives Betriebsklima zu schaffen.

„Als ich kam, gab es Null Vertrauen im Unternehmen“, sagte er freimütig während der Investorenveranstaltung. Vertrauen, Respekt, Transparenz und Vertraulichkeit seien aber die wichtigsten Werte für ihn.

Für die Air-France-Mitarbeiter ist das neu. An einem Beispiel machte er deutlich, welche Vorteile der neue Tarifvertrag bringt: Auf einem Flug zwischen Paris und Singapur konnte Air France vertragsbedingt früher 35 Prozent weniger Sitzkapazität anbieten als KLM, heute hat man gleichgezogen.

Die Arroganz der französischen Führung, die den niederländischen Arm der Gruppe auf die Barrikaden trieb, hat der Kanadier beendet. KLM ist in vielem die Benchmark der Gruppe, auch das machte Smith anhand von Zahlen deutlich. Ein Großraumflieger wird bei Air France 14 Stunden genutzt, bei Lufthansa 14,1, bei KLM 15,4 Stunden. Bei den Kurz- und Mittelstreckenfliegern lauten die Zahlen 8,2 Stunden für Air France, 9,3 für Ryanair und 9,4 Stunden für KLM.

Durch die Veränderungen der Flotte, vor allem die Ausmusterung der zehn A 380, werde Air France 400 bis 450 Millionen Euro sparen, sagte Smith, durch bessere Abläufe im Unternehmen 400 bis 475 Millionen Euro. Bei den Einnahmen zielt Smith durch die Konzentration auf die stärksten Routen bei Air France und KLM auf ein Plus von 200 Millionen Euro, die Expansion von Transavia soll mindestens 75 bis 100 Millionen Euro beitragen.

Die Nettoschulden sind bereits auf das 1,5-fache des Ergebnisses vor Steuern und Abschreibungen gesunken, 2012 lagen sie noch bei dem 5,4-fachen. Mit dem Wettbewerber Lufthansa hat AF-KLM damit gleichgezogen.

Smith will auf jeden Fall an den beiden Drehkreuzen Schiphol und Roissy-Charles de Gaulle (CDG) festhalten: Schiphol sei vorbildlich gut organisiert und bediene vor allem die Kundschaft aus Nordeuropa, CDG habe glänzende Möglichkeiten, weil Frankreich die Nummer eins sei, was Touristen aus dem Ausland angeht. Es wirkt so, als könne Smith den Franzosen das Vertrauen in die Zukunft zurückbringen.