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„Einen Espresso im Monat sollten Kinder in der Schule schon wert sein“

Buchenau, Martin-W. Müller, Anja
·Lesedauer: 12 Min.

Der Aufsichtsratschef des Autozulieferers Mann+Hummel kritisiert in seinem ersten großen Interview die Corona-Verschärfungen – und fordert den Einsatz von Filtern in Schulen.

Thomas Fischer, Aufsichtsratschef des Autozulieferers Mann+Hummel, fordert von der Politik intelligente Lösungen, um die Schulen in der Pandemie zu öffnen und offen zu halten. „Die Ausstattung aller Klassenzimmer in Deutschland mit Luftreinigern wäre günstiger als ein Tag Lockdown“, sagt Fischer im Interview mit dem Handelsblatt.

Pro Klassenzimmer und Monat koste das Leasing eines Luftreinigers weniger als 50 Euro, oder zwei Euro pro Kind und Monat. Luftreiniger könnten nach Ansicht von Fischer auch die Situation in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen entschärfen. Der Autozulieferer, der den Löwenanteil seines Umsatzes mit Filtern für Fahrzeuge verdient, stellt solche Geräte her. Sein strategisches Ziel ist es, das Unternehmen unabhängiger vom Auto zu machen und mittelfristig ein Viertel der Erlöse in anderen Branchen zu erzielen.

In der aktuellen Krise der Autoindustrie hat sich das Familienunternehmen besser geschlagen als erwartet. „Wir haben die endgültigen Zahlen noch nicht, aber ich schätze, dass wir bei einem Minus von zehn Prozent rauskommen“, verrät Fischer. Damit dürfte Mann+Hummel rund 3,8 Milliarden Euro umgesetzt haben nach einem Rekordumsatz von 4,2 Milliarden Euro im Jahr 2019. Im Sommer hatte das Minus noch über 20 Prozent analog zum Rückgang der weltweiten Automobilproduktion gelegen.

„Bei 20 Prozent Minus hätten wir 800 Millionen Euro Umsatz verloren und sicher 250 Millionen Euro beim Ergebnis eingebüßt: Da wären wir in den roten Zahlen gelandet“, sagt Fischer und verrät damit, dass es dem Unternehmen wohl trotz der Pandemie gelungen ist, schwarze Zahlen zu schreiben. Als Grund nennt Fischer das in der zweiten Jahreshälfte stark angezogene Ersatzteilgeschäft, das für rund 50 Prozent des Umsatzes steht.

Die Transformation zur Elektromobilität schockt Fischer nicht, weil auch in einem Elektroauto acht bis neun Innenraumfilter gebraucht werden – genauso viele wie in Autos mit Verbrennungsmotoren. Solche Filter würden sogar an Bedeutung gewinnen. „Wenn man die Innenraumluft filtert und nicht so häufig austauschen muss, spart das Energie und bringt Elektroautos bis zu 50 Kilometer mehr Reichweite. Wir haben Projekte mit E-Auto-Herstellern.“

Mann+Hummel gehört zwei Familienstämmen, die je einen Bevollmächtigten bestimmen. Sind sie sich uneinig, dann wird eine Münze geworfen. Das diszipliniere dazu, vorher eine gemeinsame Lösung zu finden, betont Fischer. „Wir mussten noch nie eine Münze werfen“, betont der Vertreter des Familienstammes Mann, der der industrielle Kopf der Eigentümer ist und dem Handelsblatt sein erstes Wortlaut-Interview gibt.

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Herr Fischer, die Homeoffice-Pflicht ist nun abgewendet, aber wie gehen Sie mit den neuen Appellen um?
Wir setzen bei Mann+Hummel selbstverständlich die geltenden Regelungen für mobiles Arbeiten an unseren deutschen Standorten um. Dies ist allerdings unabhängig von meiner persönlichen Meinung zum Thema Homeoffice. Produktionswerke werden wir jedoch nicht schließen.

Warum nicht? Das könnte Ihnen doch bei einem Einbruch der weltweiten Automobilproduktion um 20 Prozent als Zulieferer doch ganz gelegen kommen?
Unser wichtigstes Geschäftsfeld mit 50 Prozent Umsatzanteil ist das Ersatzgeschäft mit Luft- und Ölfiltern. Da haben wir bei aktuell wiedererstarkter Nachfrage sogar Rückstand beim Abarbeiten der Aufträge.

Was wünschen Sie sich statt Lockdown-Verschärfung von der Politik?
Intelligentere Lösungen: Wenn zum Beispiel der Einsatz von Luftreinigern in Schulen vorgeschrieben würde, könnten wir die bald problemlos liefern.

Das dürfte aber teuer werden?
Die Ausstattung aller Klassenzimmer in Deutschland wäre günstiger als ein Tag Lockdown.

Wie kommen Sie auf diesen Vergleich?
Pro Klassenzimmer kostet das Leasing eines Luftreinigers pro Monat weniger als 50 Euro beziehungsweise zwei Euro pro Kind pro Monat. Das ist ein Espresso im Monat. Das sollte es uns schon wert sein, damit unsere Kinder mit deutlich niedrigerer Infektionsgefahr wieder in den Unterricht gehen können. Das wäre auch für die Unternehmen gut, weil die Mitarbeiter zu Hause entlastet würden und die Infektionsgefahr außerhalb des Werksgeländes sich verringern würde. Zudem könnten Luftreiniger auch die Situation in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen entschärfen.

„Keiner der drei Kandidaten für den Parteivorsitz der CDU war überzeugend“

Bleiben wir noch kurz in der Politik. Die CDU hat nun einen neuen Parteivorsitzenden, sind Sie zufrieden mit der Wahl?
Ich halte es für eine schlechte Entscheidung. Aber das betrifft nicht nur Herrn Laschet. Ich fand keinen der drei Kandidaten überzeugend. Wir haben derzeit keine guten politischen Führungspersönlichkeiten. Ich bin da pessimistisch für die deutsche und auch die europäische Politik.

Was für Politiker braucht das Land?
Wir brauchen mehr Leute wie Gerhard Schröder, die bereit sind, ihre Karriere für ihre Überzeugungen zu opfern. Ich bin kein persönlicher Freund des früheren Kanzlers, aber wir profitieren noch heute von seiner Agenda 2010. So jemanden sehe ich weit und breit nicht.

Und in Europa?
Wir brauchen eine starke europäische Führung, damit wir zwischen den USA und China nicht zerrieben werden. Europa muss sich neu erfinden, bislang bin ich da nicht so zuversichtlich, dass uns das gelingt, und ehrlich gesagt weiß ich auch keine Lösung.

Was erwarten Sie von Joe Biden als neuem US-Präsidenten?
Eine Normalisierung der Beziehungen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass auch Biden die Wähler abholen muss, und die Amerikaner sind schon patriotisch. Das bestätigt auch unserer CEO Kurk Wilks, der ja US-Bürger ist. Nicht erst durch Trump wurden die USA weniger global. Und wenn wir Afrika zu einem Partner machen wollen, müssen alle wieder globaler denken.

Seit fast einem Jahr ist Kurk Wilks Ihr CEO, davor gab es schon einige Wechsel an der Spitze. Es scheint nicht einfach, es Ihnen recht zu machen?
Das stimmt. Kurk sagte mir gerade, dass er es sogar gut findet, dass er es mir nicht immer recht macht. In konstruktiven Diskussionen entstehen Lösungen, die uns vorwärtsbringen. Damit kein falscher Eindruck entsteht: Ich bin mit ihm, unserer Finanzvorständin Emese Weissenbacher und unserem COO Nic Zerbst sehr zufrieden. Beide sind schon Jahrzehnte im Unternehmen. In der Krise hat uns das sehr geholfen. Wenn es da noch solch ernsthaften Differenzen gegeben hätte, wie es sie zuvor gab, dann hätten wir die Krise nicht so gut gemeistert. Wir haben uns jeden Abend virtuell oder mit Abstand getroffen und beraten.

Sie auch?
Ja, ich bin immer da.

Dann sind Sie aber ein sehr präsenter Aufsichtsratschef?
Ich sehe meine Rolle eher als ein Verwaltungsratschef nach Schweizer Vorbild. Ich war auch in der Pandemie jede Woche in den Werken. Das war bei den Corona-Auflagen mitunter sehr anstrengend. Aber ich finde es wichtig, alles auch in solchen Ausnahmezeiten mitzubekommen.

Die Zahlen für 2020 gibt es noch nicht. Im Sommer hieß es, Mann+Hummel setzt 20 Prozent weniger um, wie viel weniger wird es tatsächlich sein?
Im Sommer war das mit den 20 Prozent noch richtig, bezogen auf das Gesamtjahr lag das Minus bei 23 Prozent, aber ab Juni sind wir eines Besseren belehrt worden. Das Automobilersatzgeschäft lief gut. Unser Life-Sciences-Geschäft entwickelte sich besser. Wir haben die endgültigen Zahlen noch nicht, aber ich schätze, dass wir bei einem Minus von zehn Prozent rauskommen. Wir sind sehr dankbar. Bei 20 Prozent Minus hätten wir 800 Millionen Euro Umsatz verloren und sicher 250 Millionen beim Ergebnis eingebüßt: Da wären wir in den roten Zahlen gelandet.

Wie sieht es denn an der Unternehmensspitze mit digitaler Kompetenz aus?
Ich würde mich zu den Digitalsten in der Führung zählen. Unser Chief Technology/ Chief Digital Officer Charles Vaillant, der auch das IOT-Lab in Singapur verantwortet, ist sicher der Digitalste im Management. Wir haben keines der Digitalprojekte im Corona-Jahr gestoppt. Wir sind in der Datenanalyse und digitalen Fertigung weitergekommen. Unsere Teams arbeiten autark und können sich sogar externes Venture-Capital beschaffen.

Derzeit gibt es ein Förderprojekt der EU, das mit 1,5 Millionen Euro den Aufbau von Filtereinheiten auf Auto- oder Lkw-Dächern unterstützt. Ist das die Zukunft der Luftreinhaltung?
Nun ja, der Staat lenkt … Wenn Daimler künftig seine Lkws wieder durch Stuttgart fahren kann, weil sie von uns eine Filtereinheit aufgebaut haben, dann wäre das schon ein großer Schritt. Wir entwickeln es mit dem Kunden zusammen, aber es startet eben erst, wenn der Staat es vorschreibt.

Mann+Hummel gilt als Weltmarktführer bei Filtern für die Mobilitätsindustrie. Ihr Umsatz ist noch zu 90 Prozent vom Auto abhängig. Ist das nicht bedenklich?
Kurk und ich sehen eine zweigleisige Transformation. Wir entwickeln das bestehende Geschäft weiter, bauen es an manchen Stellen sogar aus. Wir investieren kräftig weiter in saubere Mobilität und darüber hinaus in saubere Luft und sauberes Wasser.

„2027/28 wollen wir ein Viertel unseres Umsatzes mit unserer Life-Sciences-Sparte erwirtschaften“

Und wann werden Sie wirklich unabhängiger von der Autoindustrie?
Ich möchte zu Lebzeiten noch ein Verhältnis von 50 : 50 erleben, ich will allerdings alt werden …

Das wünschen wir Ihnen auch. Neue Wege müssen Sie dennoch gehen.
Ja, wir müssen mehr mit anderen kooperieren, nicht mehr alles selbst machen, vor allem nicht bei Produkten, die nicht so zentral sind.

Aber das Life-Sciences-Geschäft macht gerade mal zehn Prozent Ihres Umsatzes aus …
Das stimmt, aber: Dennoch setzen wir Ressourcen frei, um das Geschäft zu unterstützen, das ist auch eine gute Nachricht. Wir haben vieles gestartet, aber wir sind noch nicht so weit. 2027/28 wollen wir ein Viertel unseres Umsatzes mit unserer Life-Sciences-Sparte erwirtschaften. Wir haben in den vergangenen Jahren gezeigt, dass wir rund acht Prozent organisch und anorganisch wachsen können, aber wir werden auch sicher weiterhin gezielt zukaufen, wenn es passt.

Haben Sie bei nur 20 Prozent Eigenkapitalquote überhaupt die Mittel dazu?
Die Quote ist nur wegen der strategischen Großakquisition in den USA vor einigen Jahren noch niedrig. Wir sind dennoch zu notwendigen Zukäufen fähig.

Muss man bei der Entdeckung neuer Geschäftsfelder nicht auch intern ganz anders arbeiten?
Wir haben unsere Organisation bewusst geteilt. Lean Management gilt überall, aber in den Zukunftsbereichen haben wir sogar ein eigenes SAP-System, dort gehen wir andere Digitalisierungsschritte und wir gehen mehr Kooperationen ein. Wir wollen eigene Filtermedien entwickeln.

Auch für Corona-Masken? Können Sie da Partner nennen?
Wir wollen bei den synthetischen Filtermedien auch eigene Entwicklungen nutzen. Über Partner können wir noch nicht sprechen.

Zurück zum automobilen Geschäft. Ist es richtig, dass die Anzahl der Filter gleich bleibt, wenn mehr Batterie- und Wasserstoff-Autos auf den Straßen unterwegs sind?
Die Umstellung auf Elektromobilität ist für uns jedenfalls kein so großes Problem, wie man vermuten würde. Die Bedeutung der Filtrierung steigt eher, beispielsweise beim Innenraumfilter. Insgesamt sind es acht bis neun und das wird auch so bleiben. Auch die E-Achse braucht einen Ölfilter und auch die Batteriekühlung. Wenn man die Innenraumluft filtert und nicht so häufig austauschen muss, spart das Energie und bringt Elektroautos bis zu 50 Kilometer mehr Reichweite. Wir haben Projekte mit E-Auto-Herstellern.

Zur Schließung des Stammwerks in Ludwigsburg: „Die Gewerkschaften sind hier viel stärker als in Niederbayern“

Sie schließen das Stammwerk im Heimatort Ludwigsburg, das zuletzt 20 Millionen Euro Verlust gemacht hat. Warum konnten Sie das nicht retten?
Das ist mir wahrlich nicht leichtgefallen, aber es ist das Ergebnis einer jahrzehntelangen Entwicklung. Wir haben hier nie die Dinge mit Zukunftsperspektive gebaut, sondern nur das, was aktuell gebraucht wurde. Mit dem Werk bin ich in den 60er-Jahren groß geworden, da muss ich mir selbst einen Vorwurf machen.

Wie konnte das passieren?
Wir alle haben daran Schuld, auch die Gewerkschaft, die hier viel stärker ist als zum Beispiel in Niederbayern, wo wir 3000 Leute beschäftigen – übrigens zu 70 Prozent Frauen. Deren Männer schaffen bei BMW, aber die Frauen sind bei uns. Dort sind die Gewerkschaften viel flexibler und betriebsorientierter.

Klingt wie eine Kapitulation in Ludwigsburg …
Nein, es war eine unvermeidbare Konsequenz. Aber das Entwicklungszentrum, additive Fertigungsverfahren, der Werkzeugbau und der Prototypenbau bleiben am Stammsitz.

Wie bewerten Sie in diesem Zusammenhang die Idee von Investoren, Schlüsseltechnologien für den Verbrennungsmotor aus verschiedenen Unternehmen in einer sogenannten „Best Owner Group“ zusammenzuführen, die dann die Autohersteller beliefert, bis keine Verbrennungsmotoren mehr gebaut werden?
Filter bleiben unser Kerngeschäft. Ich kann nicht ausschließen, dass kleinere Teile auch von Mann+Hummel in einer bestimmten Situation anderswo besser aufgehoben sind als bei uns. Aber so wie der Fonds jetzt geplant wird, ist er vielleicht gut gemeint. Aber da sprechen mit dem Staat, den Gewerkschaften und den Investoren zu viele mit, die völlig unterschiedliche Interessen haben. Der Verbrennungsmotor ist für uns eine Kuh, die noch lange Milch geben wird. Wir planen weiterhin mit einer operativen Zielrendite von acht Prozent.

Sie vertreten den Familienstamm Mann und sind industriell die dominierende Person, obwohl der Stamm Hummel genauso viele Stimmrechte hat. Wie funktioniert das eigentlich?
Beide Familien haben einen Bevollmächtigten und die beiden Bevollmächtigten müssen sich einigen. Das hat bisher immer weitgehend funktioniert. Nur in den 90ern hatten wir eine Mediation. Das war eher unangenehm, aber alles in allem kommen wir gut miteinander aus.

„Die zweite Generation hat alles unterschrieben, was ihr vorgelegt wurde“

Sie sind mit 62 Jahren Vertreter der dritten Generation. Wie sieht es denn in der vierten Generation aus?
Ich bin seit 2000 Vertreter der dritten Generation. Die vierte Generation ist jetzt Mitte 20. Sie bereitet sich intensiv vor. Ich sehe jetzt schon eine Weiterentwicklung im Vergleich zur zweiten Generation vor mir, die alles unterschrieben hat, was ihr vorgelegt wurde.

Wird die nächste Generation ins operative Geschäft gehen?
Die vierte Generation ist fähig, wird aber nicht direkt operativ führen. Ich habe das am eigenen Leib erfahren, wie problematisch so etwas werden kann. Mein Vater hatte MS und ein kranker Mensch geht nicht mehr die gleichen Risiken ein wie ein gesunder. Das ist schwierig für ein Unternehmen. Auf der Seite Hummel war das ähnlich ...

Die Patt-Situation haben Sie in Ihrer Generation vielleicht gut hinbekommen, aber das birgt doch spätestens in der nächsten Generation kaum kalkulierbare Risiken.
Zum 80. Geburtstag in diesem Jahr haben alle Gesellschafter eine Münze bekommen. Je einer der beiden Unternehmensgründer auf einer Seite. Die werfen wir, der Satzung entsprechend, wenn wir bei einer Entscheidung uneins sein sollten.

Das klingt nach einer sehr willkürlichen Entscheidungsfindung?
Nur, wenn man sie wirklich anwenden muss. Solange sie nur als Ultima Ratio droht, diszipliniert sie dazu, vorher eine gemeinsame Lösung zu finden. Das ist Spieltheorie.

Ist der Fall schon eingetreten?
Wir mussten noch nie eine Münze werfen.

Herr Fischer, vielen Dank für das Interview.