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Das Ende eines Riesen – Ist Thyssen-Krupp noch zu retten?

Drei Chefs und drei Umbaupläne in kurzer Zeit: Bei Thyssen-Krupp herrscht Chaos. Die Zerschlagung eines Konzerns steht bevor, der Deutschland prägte wie kaum ein anderer.

Sie kündigt Einschnitte an. Foto: dpa
  • Die neue Thyssen-Krupp-Vorstandsvorsitzende Martina Merz kündigte in dieser Woche ihre Strategie für den Industriekonzern an: Mehr als 100.000 Mitarbeiter weltweit werden betroffen sein.
  • Es ist der dritte Großumbau in nur 18 Monaten. Seit Jahrzehnten wurden Managementfehler gemacht.
  • Als Ministerpräsident Nordrhein-Westfalens muss Armin Laschet Stellen sichern – als Mitglied der Krupp-Stiftung den Konzern erhalten. Bringt ihn das in einen Zielkonflikt?
  • Jörg Hofmann, alter und neuer IG-Metall-Chef, spricht im Interview mit dem Handelsblatt über die Zukunft der deutschen Stahlindustrie.

Mittwochvormittag, Thyssen-Krupp-Allee in Essen. Hunderte Mitarbeiter von Thyssen-Krupp versammeln sich im Atrium des Konzernsitzes. Es ist ein besonderer Ort, erst vor wenigen Jahren geschaffen von französischen und deutschen Architekten. Zwei riesige „L“ bilden die Außenlinien des Gebäudes, wie Abkürzungen für Licht und Luft. Glasfenster und ein transparentes Dach ergänzen diese Symbolik.

Die Sonne tut an diesem Tag ihre Pflicht, hellt durch die Glasfronten die Innenräume auf. Die Stimmung in der Betriebsversammlung passt wenig dazu. Bedrückt hören die Mitarbeiter, wie Vorstandschefin Martina Merz von einem Konzernumbau berichtet. Es gehe darum, sagt sie, Geschäfte zu stärken – und „nicht um einen Ausverkauf“. Wahr sei aber auch, dass es nicht „ohne signifikanten Stellenabbau“ gehe.

Die Worte lösen unter den Zuhörern Unruhe aus, bei manchen habe „blanke Panik“ geherrscht, berichtet ein Beteiligter. Die Ankündigung von Merz ist eine Zäsur, wie sie Thyssen-Krupp zuvor noch nicht erlebt hat. Der Konzern trennt sich vom Aufzuggeschäft und langfristig von weiten Teilen der Komponentenfertigung und dem Anlagenbau. Rund 20 Milliarden Euro Umsatz und mehr als 100.000 Mitarbeiter sind auf der ganzen Welt von den geplanten Maßnahmen betroffen.

Der Schrumpfkurs besiegelt den Abstieg einer deutschen Industrie-Ikone. Wie kaum ein anderes Unternehmen lieferte Thyssen-Krupp den Rohstoff für den industriellen Aufstieg Deutschlands, Kohle und Stahl. Die Familien Krupp und Thyssen waren Wirtschaftsdynastien, Manager wie Berthold Beitz, Ekkehard Schulz oder Gerhard Cromme prägten das Land über Jahrzehnte. Mit mehr als 161.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von fast 43 Milliarden Euro ist Thyssen-Krupp auch heute ein Schwergewicht. Allerdings ein Schwergewicht ohne Kraft. Der Gewinn liegt nur noch bei mageren 60 Millionen Euro.

Rettungsversuche hat es reichlich gegeben. In 18 Monaten haben drei Chefs drei Umbaupläne angeschoben. Der aktuelle Plan bedeutet einen radikalen Schnitt für den Traditionskonzern. Geht der Verkauf der Aufzugsparte durch, bleiben der Stahl und der Werkstoffhandel übrig – und damit ausgerechnet jene Geschäftsteile, die noch vor wenigen Monaten wegen ihrer schlechten Zukunftsaussichten aus dem Unternehmen ausgegliedert werden sollten.

Der Plan ist riskant. Das Stahlgeschäft ist nicht nur sehr zyklisch, im globalen Markt herrschen auch Überkapazitäten. Rochus Brauneiser vom Analysehaus Kepler Chevreux bewertet die Pläne grundsätzlich positiv – doch es gebe „hohe Durchführungsrisiken“.

Der Strategiewechsel ist nicht nur risikoreich, er ist vor allem in seiner Häufigkeit auch erklärungsbedürftig. „Es ist nicht gelungen, eine konsistente und nachhaltige Unternehmensstrategie zu entwickeln“, kritisiert Jörg Hofmann, Chef der IG Metall (siehe Interview). „Das ist zugegebenermaßen bei der Eigentümerstruktur auch nicht leicht.“

Bei der Suche nach den Verantwortlichen für das Hin und Her fällt immer wieder ein Name: Cevian, Spitzname „der Schlächter aus Stockholm“. Der Hedgefonds und Großaktionär aus Schweden will Kasse machen und fordert die Zerschlagung des Konzerns. Die lukrative Aufzugsparte könnte bis zu 18 Milliarden Euro erzielen, der Börsenwert von Thyssen-Krupp beläuft sich auf weniger als die Hälfte. Aber mit dem Verkauf entfällt der Profit, der die anderen Geschäftsfelder in den vergangenen Jahren mitschleppte.

Nach Jahrzehnten des Missmanagements kann der Vorstand den Cevian-Vertretern im Aufsichtsrat nur noch wenig entgegensetzen. Sehr zurückhaltend verhält sich ein zweiter Großaktionär, die Krupp-Stiftung unter Leitung von Ursula Gather. Die Stiftung stellt nun erstmals klar: „Zu keinem Zeitpunkt hat die Stiftung eine Sonderdividende gefordert.“ Sie fühle sich in der Öffentlichkeit missverstanden, sei ja nur Minderheitsaktionär und könne daher keineswegs durchregieren, heißt es im Hintergrund immer wieder.

Vor wenigen Tagen erklärte auch Nordrhein-Westfalens Ministerpräsident Armin Laschet, dass eine Sonderdividende kein Thema sei: „Alles Geld bleibt im Unternehmen“, sagte Laschet, der in einer eigentümlichen Mission zugleich als Ministerpräsident von NRW und als Mitglied der Krupp-Stiftung unterwegs ist.

Doch der Streit ums Geld ist mit Laschets Äußerungen keinesfalls vom Tisch. Nach Einschätzung hochrangiger Manager von Thyssen-Krupp wird das Geld kaum im Unternehmen bleiben. Es kursiert das Wort der „Bilfingerisierung“ des Unternehmens: Wie bei dem Baudienstleister könnte Cevian die Abspaltungen nicht direkt per Dividende kassieren, sondern durch die Hintertür über Aktienrückkäufe.

Der Ausverkauf ist eine Kapitulation der Krupp-Stiftung. Sie wurde einst vom letzten Krupp-Erben auch als Bollwerk gegen feindliche Investoren gegründet, um den Konzern vor einer Zerschlagung zu bewahren. Wie also sieht der neue Plan von Merz aus?

Offenheit, Vertrauen, Konsequenz

Vergangenen Dienstag, ein Konferenzraum in der Nähe des Kasinos der Essener Hauptverwaltung. 150 Topmanager von Thyssen-Krupp treffen sich den ganzen Tag. Der neue Vorstand stellt sich vor. Chefin Merz spricht von „Offenheit“ und „Vertrauen“ – und von „Konsequenz“, wenn die Performance nicht stimme. Und das ist das Kernproblem von Thyssen-Krupp: An zu vielen Stellen im Konzern stimmt die Leistung nicht mehr.

Die Zahlen, die Finanzvorstand Johannes Dietsch zeigt, stimmen wenig optimistisch. Ein Großteil des Geschäfts würde von der Autokonjunktur abhängen, es fehle das Geld für Investitionen. Auf zehn Milliarden Euro schätzen Experten den Finanzbedarf. Noch einmal zehn Milliarden Euro kommen obendrauf, um den Stahlbereich klimaneutral aufzustellen. Doch derzeit läuft das Geschäft mit einem dicken Minus.

Nicht Vorstandschefin Merz, sondern Personalvorstand Oliver Burkhard präsentiert die neue Strategie. Es folgen kritische Fragen zum permanenten Strategiewechsel – und natürlich die Gretchenfrage: Wie soll der neue Plan funktionieren?

Die Gefahren sind vielfältig. Bei der Veräußerung defizitärer Geschäfte droht viel Kapital verloren zu gehen. Aktionäre könnten nach dem Milliardengewinn aus dem Verkauf der Aufzüge einen Aktienrückkauf fordern – mit dem Erwerb eigener Aktien würde der Kurs getrieben. Dann bleibt womöglich nicht genug Geld übrig, um in die Zukunft der Werkstoffgeschäfte zu investieren. Mit der Rosskur besinnt sich Thyssen-Krupp zwar wieder auf seine Wurzeln. Doch ohne ausreichendes Kapitalpolster und notwendige hohe Investitionen ist es unklar, ob der Konzern auch in zehn oder zwanzig Jahren noch aus eigener Kraft stehen kann.

Europäische Stahlhersteller sind auf breiter Front unter Druck – während in anderen Ländern, die geringere Energie-, Umwelt- und Personalkosten haben, gleichzeitig auskömmliche Margen verdient werden. Ein gutes Beispiel dafür ist der Weltkonzern Tata Steel: Während dessen europäische Tochter vor allem in Großbritannien seit Jahren arge Probleme hat, läuft das Geschäft in Indien rund.

Konzernweit erzielt Tata zwar mit seinen Werken in aller Welt eine operative Ebit-Marge von fast 30 Prozent. Doch wird die vor allem im Heimatmarkt Indien erzielt. Es ist schlicht profitabler, in Billiglohnländern und Entwicklungsmärkten mit hoher Nachfrage zu produzieren und Umsätze zu erzielen.

In Deutschland hingegen darben die Unternehmen. Selbst der Vorzeigekonzern Voestalpine, der mit Spezialprodukten traditionell deutlich profitabler arbeitet, erzielt angesichts der Krise nur eine Ebit-Marge von 5,7 Prozent, wo es in guten Jahren auch mal mehr als 15 Prozent sein können. Bei Thyssen-Krupp war der beste Wert in den vergangenen Jahren maximal sechs Prozent.

Gleichzeitig drohen hohe Kosten für den Kauf von CO2-Zertifikaten, die die emissionsintensive Stahlindustrie angesichts der bevorstehenden Verknappung in den kommenden Jahren in größerer Menge wird kaufen müssen. Wenn nicht sogar in Europa eines Tages ein Komplettverbot der traditionellen Herstellung mit Koks und Hochofen droht, falls die Reduktion der CO2-Emissionen nicht in dem nötigen Tempo vorankommt.

Doch manche bei Thyssen-Krupp sehen darin eine Chance. Der Konzern arbeitet mit Hochdruck daran, seine Produktionsprozesse auf Wasserstoff umzustellen, mit dem sich nahezu klimaneutraler Stahl herstellen lässt. Es könnte ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der günstigeren Konkurrenz aus dem Ausland sein. Denn wenn auch Autobauer eines Tages ihre Produkte nur noch emissionsfrei herstellen wollen, brauchen sie dafür „grünen“ Stahl.

Der könnte dann teurer sein. Vom „iPhone“ der Stahlindustrie sprach Betriebsratschef Tekin Nasikkol einmal. Zehn Milliarden Euro würde der Komplettumbau des Werks in Duisburg kosten. Es ist ein Hoffnungswert. Und ein Abenteuer. Weitere zehn Milliarden Euro benötigt die Sparte, um den Investitionsstau der vergangenen Jahre aufzuholen. Denn der Stahl galt bei Thyssen-Krupp lange als Verkaufskandidat. Entsprechend wenig investierte der Konzern. Das wird sich ändern müssen, will man hier bald wieder an der Spitze mitspielen.

Wie konnte es dazu kommen? Es lohnt sich ein Blick in die Geschichte von Thyssen-Krupp, die eine Unternehmenskultur von zu großer Selbstsicherheit hervorbrachte – geboren aus außerordentlichen unternehmerischen Erfolgen.

Immer nah dran an der Macht

Den Hang hinauf, der Blick über das Ruhrtal und auf den Baldeneysee: Die Villa Hügel thront im Süden von Essen. Jeder in der Gegend kennt sie. Alfred Krupp ließ sie vor 150 Jahren bauen. Die Bezeichnung „Villa“ ist irreführend. Mit seinen Hunderten Zimmern gleicht das Gebäude mehr einem Schloss. Eine in Stein und Glas gebrachte Machtdemonstration des Ruhrbarons, der dort mit seiner Familie und knapp 600 Angestellten lebte. Wie selbstverständlich ließ er ganze Alleen in der Gegend ausheben und in seinem riesigen Park anpflanzen.

Über Jahrzehnte war die Villa Hügel ein Machtzentrum in Deutschland. Im Osten in Berlin wurde Politik gemacht, im Westen im Ruhrgebiet die Kohle, der Stahl und das Geld. Zum Ingenieurskönnen und Geschäftssinn gesellte sich ein anderer Instinkt: Die Ruhrbarone Thyssen und Krupp waren ganz nah dran an den Entscheidern, verdienten kräftig an Rüstung („Kanonen, die bis Paris schießen“) und Staatsaufträgen. „Ein schöpferischer Führer der deutschen Wirtschaft ist von uns gegangen“, verneigte beispielsweise Reichspräsident Paul von Hindenburg beim Tod August Thyssens 1926 sein Haupt.

Noch heute ist die politische Bedeutung zu spüren: In der Krupp-Stiftung finden sich namhafte Mitglieder wie der NRW-Ministerpräsident und mögliche CDU-Kanzlerkandidat Armin Laschet oder Sabine Lautenschläger, scheidendes Direktoriumsmitglied der Europäischen Zentralbank.

Ein anderes Merkmal des Konzerns: Härte und Husarenstücke. Dafür steht wie kaum ein anderer Gerhard Cromme. Der Krupp-Manager war kein Mann mit schwachen Nerven. 1987 bewarfen ihn Mitarbeiter und Demonstranten mit rohen Eiern, als er das Hüttenwerk in Rheinhausen dichtmachte. Es gab Brückensperrungen – und einen Sturm auf die Villa Hügel. Alles vergeblich.

Das war erst ein Vorgeschmack von Crommes Chuzpe. Krupp kaufte sich 1992 unter Führung von Cromme unauffällig Aktien des Konkurrenten ‧Hoesch. Es war die erste feindliche Übernahme in Deutschland, die Schlagzeilen waren enorm. Das Manöver gelang, die hochverschuldete Krupp AG kaperte die profitable Hoesch AG. Das nächste Ziel: Thyssen. Das Management von Thyssen lehnte lange eine Verschmelzung mit dem Rivalen aus Essen ab. Krupp galt schon damals als finanzschwach und unberechenbar – doch das Duo Beitz und Cromme setzte sich am Ende mit seiner Aggressivität durch.

Mit der Thyssen-Krupp AG entstand ein Industriegigant. Doch die Führung gab sich allzu schnell mit dem Erreichten zufrieden. Die Fusion wurde ins Handelsregister eingetragen, aber über viele Jahre nie vollzogen. Die einzelnen Teile arbeiteten nebeneinanderher. Überdeckt wurde das Durcheinander nur von den Milliardengewinnen der Stahlsparte. Die Wirtschaft boomte – und die Führung des Konzerns schwelgte im Größenwahn. Der führte Thyssen-Krupp an den Rand der Insolvenz.

Mit neuen Stahlwerken in Brasilien und den USA wollte der Konzern bei der Tonnage den Anschluss an die Weltspitze halten. Am Ende kosteten die Projekte das Unternehmen mehr als zehn Milliarden Euro. Es ist womöglich die größte Fehlinvestition der deutschen Geschichte. Noch immer lasten Finanzschulden in Höhe von mehr als fünf und Pensionslasten von mehr als acht Milliarden Euro auf den Schultern des Unternehmens.

Das Debakel verbrannte bei Thyssen-Krupp eine Generation an Managern. Im Rückblick war das Brasilien-Abenteuer der Anfang vom Ende des Industrie-Imperiums Thyssen-Krupp. Als Heinrich Hiesinger als Nachfolger von Ekkehard Schulz Anfang 2011 den Vorstandsvorsitz übernahm, war Thyssen-Krupp praktisch pleite. Um die Insolvenz zu vermeiden, verkaufte Hiesinger die Edelstahl‧sparte und die Werke in Brasilien und den USA. Sein Plan war, den Konzern vom Stahl zu befreien – und aus den übrigen Geschäften einen Technologiekonzern zu schmieden.

Doch der Plan ist jetzt Geschichte – wie Hiesinger, der im vergangenen Jahr von Bord ging. Sein Nachfolger Kerkhoff blieb nicht viel länger.

Streit um Sonderdividende

Am Tag seines Rauswurfs vor zwei Wochen weilte Guido Kerkhoff mit jungen Führungskräften von Thyssen-Krupp in Israel. Die Gruppe war zur Gedenkstätte Yad Vashem gereist – wegen seiner Verstrickung mit dem Nationalsozialismus zählt der Konzern zu den langjährigen Förderern des Holocaust-Museums in Jerusalem. In solch andächtiger Stimmung erreichte den 51-Jährigen die Nachricht, dass der Personalausschuss dem Aufsichtsrat eine Vertragsauflösung empfiehlt.

Eigentlich war Kerkhoff 2011 als Finanzchef ins Team von Heinrich Hiesinger gekommen. Doch der zerstritt sich im vergangenen Jahr mit Investoren über die strategische Neuausrichtung. Kerkhoff rückte auf, weil keiner der angesprochenen Kandidaten für die Stelle einspringen wollte. Nun fand sich vor Kerkhoffs Rauswurf wieder kein geeigneter Nachfolger. Deshalb übernahm Merz das Ruder.

Die ehrgeizige Managerin lässt sich nicht einfach dem Cevian-Lager zurechnen. Die 56-Jährige ist finanziell unabhängig und hat ihre Fähigkeiten bei Bosch bereits unter Beweis gestellt. Bei Thyssen-Krupp treibe sie die Aufgabe.

Wenige Tage zuvor hatte es in vertraulichen Gesprächen zwischen dem Management, einzelnen Aufsichtsräten und Vertretern von Cevian heftig gekracht. Während Kerkhoff einen Teilverkauf der Aufzugsparte favorisierte, soll der Fonds auf einem Komplettverkauf bestanden und gleichzeitig eine hohe Sonderausschüttung für die Aktionäre aus den Erlösen gefordert haben. Mindestens die Hälfte des erwarteten Kaufpreises sollte an die Anteilseigner fließen. Kerkhoff lehnte ab. Gleichzeitig hatte er das Vertrauen wichtiger Aufsichtsräte in eine zügige Umsetzung der Pläne verloren. Der Durchmarsch für Cevian schien endgültig.

Doch nach dem Rauswurf des Vorstandsvorsitzenden schaltete sich der nordrhein-westfälische Ministerpräsident Laschet ein – und forderte Cevian-Partner Lars Förberg in einem persönlichen Telefongespräch auf, sich von der Forderung zu distanzieren. In der vergangenen Woche kassierte der Fonds dann den Plan für eine Sonderdividende – und behauptet nun, es habe die Forderung nie gegeben.

Nach Darstellung aus Aufsichtsratskreisen hat sich die Geschichte anders zugetragen. So soll Cevian erst von der Sonderausschüttung Abstand genommen haben, nachdem sich Laschet in den Konflikt einschaltete – und den Schulterschluss mit den Arbeitnehmern demonstrierte.

Schweigen der Stiftung

In der Essener Villa Hügel zeugen die Ausstellungsstücke vom Glanz vergangener Tage. Fotos von Staatsbesuchen säumen die hohen Wände des früheren Stammsitzes der Familie Krupp. Gerahmte Titelseiten alter Zeitungen und vergilbte Dokumente künden von den wichtigsten Stationen des einstigen Familienunternehmens.

Doch die Hüter dieses Vermächtnisses sitzen ein Gebäude weiter. Es ist die gemeinnützige Krupp-Stiftung, die nicht nur über das wohl größte Einfamilienhaus der Bundesrepublik wacht. Sondern auch über 21 Prozent am Industriekonzern Thyssen-Krupp. Es war Alfried Krupp von Bohlen und Halbach, der letzte Krupp-Erbe, der die Firma 1967 nach seinem Tod in eine gemeinnützige Stiftung einbrachte. Damit wollte er verhindern, dass Familienstreitigkeiten in der weit verästelten Industriellendynastie irgendwann zur Zerschlagung der Firma führen könnten. Gleichzeitig sollten die Gewinne wohltätigen Zwecken zufließen.

Verwaltet wurde das Familienerbe über viele Jahre von Krupps Weggefährten und Testamentsvollstrecker Berthold Beitz, der eng in alle Entscheidungsprozesse eingebunden war. Die Familie blieb sowohl im Hinblick auf die Eigentümerstruktur als auch hinsichtlich der Entscheidungsgewalt im Unternehmen komplett außen vor – Beitz konnte die Stiftung praktisch im Alleingang regieren.

Als Beitz im Alter von 99 Jahren starb, sollte eigentlich Reimar Lüst sein Nachfolger werden. Doch der hochbetagte Astrophysiker verzichtete auf das Amt. Jemand Jüngeres solle den Posten übernehmen und einen Neuanfang ermöglichen, sagte Lüst einmal im kleinen Kreis. Die Wahl fiel letztlich auf Ursula Gather, die Rektorin der Technischen Universität Dortmund.

Gather galt in der Wissenschaft als exzellent vernetzt – und damit als gut geeignet, den philanthropischen Auftrag der Stiftung zu erfüllen. Unter Beitz waren die Fördergelder eher nach persönlichen Interessen verteilt worden. Gleichzeitig sollte ein separater Stiftungsvorstand die Aufsicht über Thyssen-Krupp übernehmen. Es solle keinen zweiten Beitz nach ihm geben, hatte der Firmenpatriarch einmal gesagt.

Bis heute hat sich an der Konstruktion wenig geändert. 2018 trat Gather in den Aufsichtsrat von Thyssen-Krupp ein und wechselte dabei auch Stiftungsvorstand Ralf Nentwig aus. Wie damals Beitz bildet sie ein Machtzentrum im Unternehmen. Beaufsichtigt wird sie nur vom Stiftungskuratorium, dem neben ihr als Vorsitzender und Armin Laschet als nordrhein-westfälischem Ministerpräsidenten auch Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur angehören.

Mit dem ehemaligen VW-Chef Wolfgang Pischetsrieder gehört der Stiftung seit einiger Zeit auch ein Experte für Unternehmensführung an. Unter zahlreichen Wissenschaftlern und anderen Experten ist Pischetsrieder in dem Gremium aber ziemlich allein. Schon länger gibt es erhebliche Zweifel, ob die Stiftung mit ihrer Aufstellung dem unternehmerischen Auftrag gerecht werden kann. Der heißt laut Satzung: „Die Einheit des Unternehmens für die fernere Zukunft zu wahren und mit den ihr aus dem Unternehmen anfallenden Erträgnissen philanthropischen Zwecken zu dienen“. Doch was bedeutet im Verlauf so vieler Jahrzehnte und voller Zu- und Verkäufe „die Einheit des Unternehmens“?

Auf dem Höhepunkt des Streits um die Sonderdividende meldete Diana Friz sich deshalb mit ihren Cousins Friederich und Eckbert von Bohlen und Halbach zu Wort. „Dass die Stiftung ihren testamentarisch hinterlegten Auftrag, die Einheit des Unternehmens zu bewahren, nicht in diesem Sinne ehrlich verfolgt, ist schon ungeheuerlich genug“, klagten die Krupp-Nachfahren. Noch schlimmer sei aber, dass sie die Zerschlagung des Unternehmens aktiv gefördert habe und derzeit stillschweigend dulde.

Mit dieser heftigen Kritik an der Stiftung ist die ansonsten machtlose Gründerfamilie nicht allein. Schon nach dem plötzlichen Abgang Heinrich Hiesingers im vergangenen Jahr meldeten sich Mitarbeiter in einem bitterbösen Brief zu Wort, in dem sie mit Stiftungschefin Ursula Gather abrechneten. Von Trauer, Enttäuschung und Wut war darin die Rede – weil die Stiftung, so der Vorwurf, Hiesinger auf dem Höhepunkt des Konflikts mit dem Investor Cevian nicht ausreichend unterstützt habe. Allerdings hat die Stiftung im Vergleich zu früheren Jahren erheblich an Einfluss verloren. Ein „Durchregieren“ lassen die Eigentumsverhältnisse schlicht nicht mehr zu.

Schon unter Hiesinger forderte Cevian die Trennung von der Aufzugsparte – doch wie nun Kerkhoff weigerte sich damals auch Hiesinger, die Ertragsperle aus dem Unternehmen herauszulösen. Am Ende warf Hiesinger das Handtuch – und der Konzern stand über viele Monate kopflos da.

Was nach dem Abgang folgte, war eine der bemerkenswertesten Episoden der deutschen Wirtschaftsgeschichte: Ein Dax-Konzern sucht einen Chef – und die Kandidaten sagen reihenweise ab. Der ehemalige Airbus-Chef Tom Enders und Osram-Chef Olaf Berlien gehörten dazu. Abgelehnt haben auch der frühere Kuka-Chef Till Reuter und der ehemalige ABB-Chef Ulrich Spiesshofer.

Auch im Aufsichtsrat kam es in der Folge reihenweise zu Abgängen. Erst war es Aufsichtsratschef Ulrich Lehner. Dann der frühere Telekom-Chef René Obermann, der ehemalige BDI-Präsident Hans-Peter Keitel – und nun auch Lufthansa-Chef Carsten Spohr, der auf sein Mandat verzichtet, um Interessenkonflikte mit Merz, die auch im Lufthansa-Aufsichtsrat sitzt, zu vermeiden.

Bis heute weiß niemand wirklich, was die Stiftung antreibt. Mit einer deutlichen Aussage hätte Gather damals für klare Verhältnisse sorgen können. Doch sie schweigt – und das nicht nur in der Öffentlichkeit, sondern gelegentlich auch im Aufsichtsrat, wie manche Kontrolleure berichten. Gather hingegen spinne die Fäden gern im Hintergrund, heißt es.

Gather lässt das nicht gelten. Sie betont, dass das Wohl der Stiftung ja an ihrer einzigen Unternehmensbeteiligung hänge – also an Thyssen-Krupp. Was sie damit sagen will: Die Stiftung hat kein Interesse daran, dem Unternehmen zu schaden.
Es ist möglich, dass das in der neuen Konstellation besser funktioniert.

Merz’ Vorteil ist, dass sie sich mit Gather gut versteht – und ihre Entscheidungen frei treffen kann. „Der Aufsichtsrat steht jedenfalls voll und ganz hinter ihr“, so berichten es Konzernkreise. Auch soll sie für ein besseres Klima in dem Gremium gesorgt haben.

Zudem scheint die Unklarheit über den Kurs der Stiftung derzeit beseitigt. Aus Aufsichtsratskreisen verlautete, dass für Gather und die Stiftung weiterhin die Devise gelte: Nichts werde gegen die Arbeitnehmer entschieden. Zum Schwur wird es kommen, wenn es um den Verkauf der Aufzugsparte geht. Die IG Metall hat hier bereits eine rote Linie eingezogen. „Wenn man sich die Eigenkapitalquote und die Verschuldung anschaut, dann macht ein Teilverkauf Sinn, nicht aber ein Komplettverkauf“, sagte NRW-Bezirksleiter Knut Giesler. „Wer das propagiert, der versteht nichts von Bilanztechnik, Industriepolitik und Betriebswirtschaft.“

Neuer Vorstand grüßt per Video

Der Rauswurf von Guido Kerkhoff schockierte viele im Unternehmen. Mit einer Videobotschaft will die neue Führung die Wogen glätten. Jeder Vorstand hat ein eigenes Video aufgenommen und im Intranet veröffentlicht. Für manche im Unternehmen sind einige der Gesichter noch recht neu.

Vorstandschefin Martina Merz eröffnet den Reigen mit einer einfachen Feststellung: „Die vergangenen Wochen waren turbulent.“ Mit Merz und Klaus Keysberg, dem früheren Spartenchef der Werkstoffhandelssparte, sind gerade erst zwei neue Manager in den Konzernvorstand gewechselt. Auch Finanzchef Johannes Dietsch ist erst seit ein paar Monaten dabei. Er war gekommen, um Kerkhoff bei der geplanten Aufspaltung als Finanzchef zu unterstützen – nun muss er den Verkauf der Aufzugsparte vorbereiten.

Aus der alten Garde der Ära Hiesinger ist heute nur noch Personalchef Oliver Burkhard dabei. Schon nach dessen Abgang vor mehr als einem Jahr hatte der frühere IG-Metall-Sekretär alle Hände voll damit zu tun, die Stimmung im Unternehmen nicht vollends kippen zu lassen. Zumindest an seiner Aufgabenstellung hat sich seither kaum etwas verändert.

In seiner persönlichen Botschaft bereitet Burkhard die Belegschaft im Intranet nun auf Stellenstreichungen vor. „Sowohl unsere Organisation als auch die Art, wie wir miteinander arbeiten, ist zu kompliziert“, erklärt der Manager in vertrauensvollem Ton. Thyssen-Krupp müsse einfacher, schneller und flexibler werden. „Zur Wahrheit gehört auch: Das wird nicht ohne Stellenabbau gehen.“ Betriebsbedingte Kündigungen sollen vermieden werden, wo möglich – wenn es geht.

Doch schon seit Jahren kursieren Zahlen im Unternehmen, wie viele Tausend Stellen angeblich in naher Zukunft vor der Streichung stehen. In der Stahlsparte sollten die Arbeitsplätze beispielsweise um 2 000 Stellen reduziert werden, nachdem das Joint Venture mit Tata geplatzt war. Doch bis heute weiß keiner, wie sie sich genau auf die rund 27.000 Mitarbeiter in dem Bereich verteilen.

Schon lange kritisieren Gewerkschafter wie der Stahlbetriebsratschef Tekin Nasikkol diese Unsicherheit. Dabei weiß der IG-Metaller, wovon er redet. Denn auch Nasikkol selbst war Opfer einer der strategischen Volten des Konzerns: Seit 2016 saß er als einer der mächtigsten Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat des Thyssen-Krupp-Konzerns. Doch nachdem der Vertrag für das Stahl-Joint-Venture mit Tata unterzeichnet war, verließ er das Gremium, um Mitbestimmungsstrukturen bei dem neuen Unternehmen aufzubauen.

Zur Gründung von Thyssen-Krupp Tata Steel Europe kam es wegen des Vetos aus Brüssel nie. Und so verfolgt der wohl wichtigste Betriebsratschef im Konzern die jüngsten Weichenstellungen von der Seitenlinie aus – und das, obwohl ausgerechnet die Stahlsparte im Zentrum der Neuausrichtung steht.

Nun ist es stattdessen die profitable Aufzugsparte, die den Konzern am besten so schnell wie möglich verlassen soll. In den Wochen vor seiner Abberufung hatte Vorstandschef Guido Kerkhoff gleichzeitig einen Börsengang und einen Teilverkauf an einen Finanzinvestor vorbereitet, um mit den Erlösen die Finanzierung der geplanten Restrukturierung der übrigen Geschäftsbereiche zu stemmen.

Dass er trotzdem gehen musste, noch bevor ein Nachfolger bereitstand, zeigt, unter welchem Druck Aufsichtsratschefin Merz bei der Personalentscheidung stand – und auch als Vorstandschefin immer noch steht. „Wir befinden uns nach wie vor auf rauer See“, sagte nun Merz den Mitarbeitern. „Ich weiß, dass Sie das seit einiger Zeit immer wieder hören. Aber das ist leider die Realität.“

Im Topmanagement hat der Personalabfluss bereits seinen Anfang genommen. Noch bevor der Umbau überhaupt begonnen hat, verlässt Spartenchef Marcel Fasswald das Unternehmen. Damit verliert Thyssen-Krupp den Chef seiner Anlagenbausparte, der den Posten gerade erst vor einem Jahr übernommen hatte. Der ehemalige SMS-Group-Manager sollte aus dem defizitären Geschäft eigentlich eine effiziente Einheit formen. Doch mit der geplanten Auflösung der Sparte ist sein Auftrag plötzlich Geschichte.

So ging es zuletzt vielen Führungskräften im Unternehmen. Wegen der vielen strategischen Volten hat der Konzern auf diese oder ähnliche Weise in den vergangenen Jahren viele Spartenchefs verschlissen. Oft fanden die sich hinterher auf prominenten Positionen in anderen Unternehmen wieder – allen voran der frühere Chef der Aufzugsparte, Andreas Schierenbeck, der heute den Energiekonzern Uniper führt.

Es stellt sich die entscheidende Frage: Wird der Plan von Merz aufgehen? Was wird aus Thyssen-Krupp?

Die Zukunft

Konzernkreisen zufolge läuft die Partnersuche für die Bereiche Zement, Chemie und Mining. Denkbar sei, das Geschäft mit einem Wettbewerber zu bündeln – langfristig dürfte sich Thyssen-Krupp aber von diesen Geschäften trennen. „Am Anfang mag es eine Partnerschaft sein, letztlich steht aber der Verkauf“, so drückt es ein Manager aus. Damit werde die Sparte weitgehend abgewickelt.

Ein ähnliches Schicksal dürfte den Komponentenbau treffen. Abgesehen von wenigen profitablen Töchtern wie dem Großwälzlagerhersteller Rothe Erde sollen fast alle Aktivitäten in neue Hände überführt werden. Auch hier könnten die Geschäfte, die Autokomponenten wie Lenksysteme, Federn und Dämpfer umfassen, erst in Partnerschaften eingebracht werden, um dann in einem zweiten Schritt komplett verkauft zu werden. „Als Vorstand wollen wir jetzt die Umsetzungsgeschwindigkeit erhöhen und die Qualität der Umsetzung verbessern“, erklärte Merz. „Ich möchte nichts beschönigen. Es wird zu Einschnitten kommen.“

Bleibt der Stahl. Das Geschäft wird auf Zukäufe angewiesen sein. Denn in den vergangenen Jahren ist Thyssen-Krupp von einem der größten Stahlhersteller der Welt zur Mittelklasse abgerutscht. Das Feld führen heute vor allem Hersteller aus Asien an – allen voran der britisch-luxemburgische Gigant Arcelor-Mittal, der fast fünfmal so viel Stahl kocht wie Thyssen-Krupp.

Vorstandschef Guido Kerkhoff wollte einst das Werkstoffgeschäft vor allem durch zwei Akquisitionen stärken: einerseits die des Stahlhändlers Klöckner, der mit dem Werkstoffhandel der Essener zusammengehen sollte. Andererseits durch eine Fusion mit Salzgitter. Entstanden wäre so eine Deutsche Stahl AG.

Mit Klöckner hatte Kerkhoff bereits Gespräche geführt. Doch nach seinem Rauswurf sind die erst einmal geplatzt. Kurz nachdem der Manager seinen Posten verließ, beendete Klöckner die Fusionsgespräche. Grund dafür sei der plötzliche Personalwechsel gewesen, hieß es im Umfeld des Klöckner-Aufsichtsrats. Und so wird Thyssen-Krupp sein Kerngeschäft zunächst einmal allein weiterführen müssen. An Akquisitionen werde der Konzern in seiner Lage derzeit ohnehin nicht denken, mutmaßte nach dem Aus Klöckner-Chef Gisbert Rühl.

Die Alternative: aufgekauft zu werden. Der Abstieg aus dem Leitindex Dax vor wenigen Wochen gibt die Richtung vor, Thyssen-Krupp ist nur noch ein Schatten seiner selbst. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass das Unternehmen eines Tages einfach so verschwindet.

Mitarbeit: Andrea Rexer

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